Acer Incorporated
9F, 88 Hsin Tai Wu Rd., Sec 1
Hsichih, Taipei 221
Taiwan
Telephone: 886-2-696-1234
Fax: 888-2-696-3535
Web-sivusto: http://www.acer.com
Julkinen yhtiö
Perustettu: 1976 nimellä Multitech International
Henkilöstö: Työntekijöitä: 6560
Myynti: 7,03 miljardia dollaria (2004)
Pörssit: 7,03 miljardia dollaria (2004): Taiwan
Pörssitunnus: ACER
NAIC: 334111 Elektronisten tietokoneiden valmistus; 334613 Magneettisten ja optisten tallennusvälineiden valmistus; 334290 Muiden tietoliikennelaitteiden valmistus; 334119 Muiden tietokoneiden oheislaitteiden valmistus; 334310 Audio- ja videolaitteiden valmistus; 511210 Ohjelmistojen kustantajat
Acer Incorporated on Taiwanin johtava viejä ja maailman viidenneksi suurin tietokoneiden valmistaja. Yhtiö suunnittelee, valmistaa ja myy tietokonelaitteistoja ja -ohjelmistoja; se kuuluu maailman suurimpiin yksittäisten komponenttien, kuten näppäimistöjen, emolevyjen, asennuskoteloiden, tallennusasemien, näyttöjen, CD-ROM-asemien, näppäimistöjen, tulostimien, skannerien ja ohjelmistojen valmistajiin. Acerin lähes 30 vuotta jatkunut kasvu on pääasiassa seurausta sen liiketoiminnasta, joka perustuu merkkituotteiden ja sopimustietokoneiden valmistukseen ja kokoonpanoon useissa eri puolilla maailmaa sijaitsevissa toimipisteissä. Yhtiö myy tuotteitaan jälleenmyyjien ja jakelijoiden kautta yli 100 maassa.
Taiwanin huipputekniikan edelläkävijä Stan Shih oli mukana perustamassa Aceria. Vuosien mittaan Shih ohjasi yritystään läpi useiden yritysjärjestelyjen sekä 1980- ja 90-lukujen taloudellisten nousu- ja laskusuhdanteiden. Merkittävässä rakenneuudistuksessa vuonna 2000 Acer irrotti tuottoisan sopimusvalmistusliiketoimintansa ja nimesi sen uudelleen Wistron Corporationiksi. Tämä auttoi Aceria pääsemään kasvu-uralle useilla markkinoilla. Kun Stan Shih jäi eläkkeelle vuoden 2005 alussa, Acerin merkkituotteiden myyntiluvut olivat vahvat maailmanlaajuisesti, ja yhtiö oli valmis tekemään suuremman vaikutuksen Yhdysvaltain markkinoilla pöytä- ja kannettavien tietokoneidensa kautta.
Yrityksen alkuperä
Acerin perustaja syntyi Shih Chen Jungina vuonna 1945. Ujo nuorukainen Shih kukoisti National Chiao Tung -yliopistossa, jossa hänen luontainen matemaattinen kykynsä auttoi häntä valmistumaan luokkansa parhaaksi. Shih, joka myöhemmin länsimaisti etunimensä Staniksi, suoritti maisterin tutkinnon vuonna 1972 ja meni töihin suunnitteluinsinööriksi Qualitron Industrial Corp:iin.
Ei kuitenkaan kestänyt kauaa, ennen kuin yrittäjäkärpänen puri Shihiä; vuonna 1976 hän perusti useiden ystäviensä kanssa Multitech Internationalin 25 000 dollarin alkuinvestoinnilla. Uusi yritys aloitti suunnittelemalla kädessä pidettäviä elektronisia pelejä ja laajeni sitten maahantuotujen puolijohteiden jakeluun. Shih nimesi yrityksensä uudelleen Acer Incorporatediksi vuonna 1981. Nimi oli johdettu latinankielisestä sanasta, joka tarkoittaa terävää tai terävää.
Yhtiö saavutti ensimmäisen kansainvälisen menestyksensä samana vuonna, kun se toi markkinoille MicroProfessorin, opetusvälineen. Yritys alkoi valmistaa PC-klooneja – tietokoneita ja komponentteja, joita myytiin suuremmille yrityksille, joilla oli vahvat tuotemerkit – vuonna 1983. Acer monipuolistui vertikaalisesti 1980-luvun lopulla, ja pian siitä tuli Los Angeles Business Journalin mukaan ”yksi maailman vertikaalisesti integroituneimmista mikrotietokoneiden valmistajista”.
Vuonna 1995 Fortunen Louis Kraar kutsui Stan Shihiä ”kiehtovaksi yhdistelmäksi insinöörinörttiä, perinteistä kiinalaista liikemiestä, avantgardistista johtajaa ja kansainvälistä yrittäjää, jolla on valtavat kunnianhimoiset tavoitteet ja visiot”. Nuori toimitusjohtaja sovelsi kaikkia näitä kykyjä nuoreen yritykseensä. Shih loi modernin ja edistyksellisen yrityskulttuurin, joka oli jyrkässä ristiriidassa taiwanilaisille yrityksille tyypillisen mikromanageroinnin, nepotismin ja voiton tavoittelun kanssa. Vaikka Shihin vaimo Carolyn Yeh toimi yrityksen ensimmäisenä kirjanpitäjänä, perustaja vannoi, että hänen kolmen lapsensa olisi etsittävä töitä muualta. Aikakellot olivat vastenmielisiä, jopa tuotantolaitoksissa. Vuonna 1984 hän perusti Taiwanin ensimmäisen osakekannustinohjelman. Neljässä vuodessa 3 000 Acerin työntekijää oli myös osakkeenomistajia.
Vuonna 1981 Acer vihjasi laajamittaisesta strategiamuutoksesta perustamalla Third Wave Publishing Corpin. Termi ”kolmas aalto” viittasi Taiwanin tietokoneteollisuuden historian viimeisimpään vaiheeseen: ensimmäiselle oli ominaista tavaramerkki- ja patenttipiratismi, toiselle kloonaus ja kolmannelle teknologinen innovaatio. Sen sijaan, että Acer olisi vain jäljentänyt muiden yritysten malleja, se alkoi erottautua useimmista taiwanilaisista kilpailijoistaan tekemällä omaa tutkimus- ja kehitystyötä. Yritys esimerkiksi kehitti yhden maailman ensimmäisistä kiinankielisistä tietokonejärjestelmistä. Vuonna 1986 Acer esitteli Compaqin jälkeen toisena 32-bittisen tietokoneen, jossa oli Intelin 386-mikroprosessori.
Acer listautui pörssiin vuonna 1988, ja sen keskimääräinen vuotuinen kasvu oli ollut 100 prosenttia vuosina 1976-1988. Vuonna 1988 nettovoitto oli yli 25 miljoonaa dollaria.
1990-luvun alun takaiskut
1980-luvun loppupuoli toi mukanaan sisäisiä ja ulkoisia muutoksia, joilla oli tuhoisa vaikutus Aceriin. Sisäiset ongelmat olivat täysin odottamattomia. Vuonna 1989 Shih palkkasi Leonard Liun pois 20 vuotta International Business Machines Corp:n palveluksesta. (IBM) ja teki hänestä Acer-konsernin toimitusjohtajan ja Acer America Corp:n toimitusjohtajan. Lokakuussa 1995 julkaistussa Fortune-artikkelissa Liuta kuvailtiin ”Princetonin tietotekniikan tohtoriksi”, ja hän oli aiemmin ollut IBM:n ”korkea-arvoisin kiinalaisamerikkalainen johtaja”. Liun johtamistyyli heijasteli hänen kokemustaan ”Big Bluella”: toisin kuin Shihin perinteisesti edistyksellinen yrityskulttuuri, Liu pyrki keskittämään Acerin hallinnan. Hänen vastenmielistä lähestymistapaansa on syytetty 1990-luvun alkupuolella tapahtuneesta johtoportaan poistumisesta.
Samaan aikaan tietokoneteollisuus kypsyi nopeasti ja muuttui käytännössä yhdessä yössä korkean voittomarginaalin liiketoiminnasta alhaisen voittomarginaalin hyödykkeeksi. Hintakilpailut laskivat komponenttien hintoja niin nopeasti, ja vahva Uuden Taiwanin dollari teki maan tavaroista niin kalliita, että lopputuotteesta oli vaikea saada voittoa.
Acerin myynti nousi vuoden 1988 530,9 miljoonasta dollarista 977 miljoonaan dollariin vuoteen 1990 mennessä, mutta voitto putosi 26,5 miljoonasta dollarista 3,6 miljoonaan dollariin samalla ajanjaksolla. Vuonna 1991 Acer teki historiansa ensimmäisen vuositappion, 22,7 miljoonaa dollaria. Yli 20 miljoonaa dollaria tästä tappiosta tuli Acer America -yhtiöltä, joka oli kamppaillut perustamisestaan lähtien. Acerin osake putosi 50 prosenttiin listautumishinnastaan. Shih joutui myymään Acerin pääkonttorin saadakseen voittoa vuonna 1992.
Nämä vaikeudet eivät kuitenkaan estäneet Shihiä tekemästä useita kalliita ja usein kritisoituja menoja 1980-luvun lopulla ja 1990-luvun alussa. Vuonna 1989 Acer sijoitti 240 miljoonaa dollaria yhteisyritykseen Texas Instrumentsin ja taiwanilaisen kehityspankin China Development Corporationin kanssa. Yhteistyöyritys rakensi Taiwanin ensimmäisen DRAM (dynamic random access memory) -tehtaan. Puolet sen tuotannosta myytiin Acerille, ja toinen puoli myytiin maailmanmarkkinoilla. Jotkut alan tarkkailijat kehuivat hanketta ja totesivat, että maailman DRAM-markkinoilla oli ylitarjontaa. Acer myös laajensi tuotantokapasiteettia päätehtaallaan, käytti 36 miljoonaa dollaria maailmanlaajuiseen markkinointikampanjaan ja teki kyseenalaisia yritysostoja Yhdysvalloissa ja Saksassa. Financial Worldin Jagannath Dubashi suhtautui epäilevästi siihen, että yrityksen investoinnit tuottaisivat tulosta, ja totesi heinäkuussa 1991 julkaistussa artikkelissaan yrityksestä, että ”tämä uusi aggressiivisuus vaikuttaa sekä huonosti ajoitetulta että epärealistiselta”. Hän jopa luonnehti yhtiön rohkeita toimia ”epätoivoiseksi uhkapeliksi.”
Sih olisi tuolloin ollut ensimmäinen, joka olisi yhtynyt tällaiseen arvioon. Tammikuussa 1992 hän tarjoutui eroamaan perustamastaan yrityksestä. Acerin hallitus hylkäsi Shihin eronpyynnön, mutta hyväksyi Leonard Liun vetäytymisen kolme kuukautta myöhemmin. Vuoden puoliväliin mennessä Shih oli jatkanut Acerin ja sen amerikkalaisen tytäryhtiön päivittäistä hallintoa.
Sen sijaan, että Shih olisi lannistunut takaiskusta, hän oli päättänyt vakiinnuttaa Acerin tulevaisuuden tietokoneteollisuudessa muuttamalla sen tavallisesta OEM-valmistajasta yhdeksi maailman johtavista tietokonemerkeistä. Hän saavuttaisi tämän tavoitteen useiden vallankumouksellisten strategioiden avulla.
Uudet menetelmät vauhdittavat 1990-luvun puolivälin käännekohtaa
Vuonna 1995 ilmestyneessä Financial Worldin artikkelissa Shih vertasi taiwanilaista tietokonevalmistusta kiinalaisiin ravintoloihin todeten, että ”kiinalainen ruoka on hyvää ja sitä on kaikkialla, mutta sillä ei ole yhtenäistä globaalia mielikuvaa tai tasaista laatua”. Sama päti henkilökohtaisiin tietokoneisiin; vaikka suurin osa niistä valmistettiin Taiwanissa, niitä myytiin useilla (pääasiassa amerikkalaisilla ja japanilaisilla) tuotemerkeillä, joiden laatu vaihteli. Shih halusi Acerin muistuttavan enemmän McDonald’sia, pikaruokaravintolaa, jolla oli vahva brändi-imago ja tiukat laatuvaatimukset.
Tämä ainutlaatuinen paradigman muutos vaati Acerin tuotanto- ja jakelujärjestelmän täydellistä uudistamista. Sen sijaan, että yhtiö olisi koonnut tietokoneita Taiwanissa, kuten se oli tehnyt yli vuosikymmenen ajan, se alkoi lähettää komponentteja 32 paikkaan ympäri maailmaa koottavaksi. Shih vertasi tietokonekomponentteja, kuten koteloita, näppäimistöjä ja hiiriä, ketsupin ja sinapin kaltaisiin peruselintarvikkeisiin, joita voitiin kuljettaa hitaasti ja säilyttää loputtomiin. Hän vertasi emolevyä, jossa oli oltava mahdollisimman ”tuoretta” teknologiaa, voileivän lihaan. Se kuljetettiin lentoteitse Taiwanista kuhunkin kokoonpanoon. Lopuksi Shih vertasi prosessoria ja kiintolevyä ”erittäin kalliiseen juustoon: yritämme hankkia ne paikallisesti”. Tämän ainutlaatuisen strategian omaksuminen toi Shihille lempinimen ”PC-liiketoiminnan Ray Kroc.”
Yrityksen näkökulmat:
Acer kuuluu maailman viiden suurimman PC-merkkivalmistajan joukkoon, ja se suunnittelee ja markkinoi helppoja ja luotettavia IT-ratkaisuja, joiden avulla ihmiset voivat saavuttaa tavoitteensa ja parantaa elämäänsä.
Tuotantojärjestelmä säästi toimituskustannuksia ja mahdollisti sen, että Acer pystyi sisällyttämään tuotteisiinsa uusinta (Shih kutsui sitä mieluusti tuoreimmaksi) saatavilla olevaa tekniikkaa. Acer-kielessä ”tuore” tarkoitti innovatiivisuutta. Acer ei tyytynyt turvautumaan muiden yritysten teknologioiden halpisjäljitelmiin, vaan pysyi ajan tasalla alan viimeisimmästä kehityksestä. Vuonna 1992 se toi markkinoille monikäyttöisen UNIX-järjestelmän sekä 386- ja 486-pohjaiset tietokoneet. Samana vuonna otettiin käyttöön myös kansainvälinen huolto- ja tukiverkosto, joka oli 1990-luvulla elintärkeä osa menestyvää tietokoneliiketoimintaa. Vuonna 1993 Acer esitteli uuden PC:n, joka oli varustettu RISC-piirillä (reduced instruction-set computing) ja Microsoftin uusimmalla Windows-käyttöjärjestelmäversiolla.
Shih toivoi tuovansa ”pikaruokakonseptin” vähittäismyyntiin asti, jotta asiakkaat voisivat tilata tietokoneita, joissa olisi oheislaitteita ja muistikapasiteettia juuri heidän tarpeisiinsa sopivalla tavalla. Acer testasi tätä konseptia yhtiön omistamassa vähittäismyymälässä Taipeissa. Se näytti olevan niin lähellä McDonald’s-tyylistä palvelua kuin Acer pystyi tarjoamaan: järjestelmän tilaamisesta sen käynnistämiseen kului vain kaksi tuntia.
Shihin ”globaali brändi, paikallinen kosketus” -strategia liittyi läheisesti ”pikaruokailun” jakelukonseptiin. Sen sijaan, että Acer olisi perustanut joukon keskitetysti valvottuja ulkomaisia tytäryhtiöitä, se perusti pikaruokien franchising-järjestelmän kaltaisen, käytännössä itsenäisten tytäryhtiöiden verkoston. Kutakin tytäryhtiötä johti ryhmä paikallisia työntekijöitä, jotka määrittelivät tuotekokoonpanot, hinnoittelustrategiat ja myynninedistämisohjelmat kansallisten tai alueellisten mieltymysten perusteella. Tytäryhtiössä oli yleensä vain yksi taiwanilainen työntekijä, joka helpotti organisaatioiden välistä viestintää. Sales & Marketing Management luonnehti järjestelmää ”vallankumoukselliseksi poikkeukseksi perinteisestä hierarkkisesta mallista, jossa maailmanlaajuiset sivuliikkeet ja tytäryhtiöt raportoivat pääkonttorille”. Sen sijaan se oli ”itsenäisten yhtiöiden yhteisö, joita yhdisti vain sitoutuminen yhteiseen tuotemerkkiin ja logoon.”
Tämä strategia antoi jokaiselle Acerin tytäryhtiölle paikallisen yrityksen vaikutelman, mikä toi mukanaan useita etuja. Ehkä tärkeintä oli, että se auttoi vähättelemään Acerin taiwanilaisia juuria. Huolimatta maan suurista edistysaskelista laadun alalla, ”made in Taiwan” oli edelleen negatiivinen mielleyhtymä monien kuluttajien mielessä. Vaikka Shih oli ylpeä yrityksensä perinnöstä, yksittäiset tytäryhtiöt pitivät usein tehokkaana tämän liiketoiminnan näkökohdan korostamisen vähentämistä.
Globalisaatiossa Acer käytti kolmatta strategiaa, joka oli mukautettu aasialaisesta shakin kaltaisesta pelistä nimeltä ”Go”. Sen sijaan, että Acer olisi hypännyt suoraan maailman suurimmille ja tärkeimmille tietokonemarkkinoille, se valloitti ympäröivät markkinat ennen Yhdysvaltoihin tuloa. Acer vakiinnutti asemansa johtavana toimijana esimerkiksi Latinalaisen Amerikan, Kaakkois-Aasian ja Lähi-idän vähemmän kiistellyillä markkinoilla. Vuoteen 1995 mennessä se oli myydyin tietokonemerkki Meksikossa, Boliviassa, Chilessä, Panamassa, Uruguayssa, Thaimaassa ja Filippiineillä, Taiwanista puhumattakaan.
Tämä taktiikkayhdistelmä toimi nopeasti ja hyvin, ja se oikeutti monet Acerin aiemmin kritisoidut toimet. Vuonna 1993 Acer teki ennätykselliset 75 miljoonan dollarin voitot; 43 prosenttia tuon vuoden nettotuloksesta kertyi DRAM-yhteisyrityksestä, jota jotkut tarkkailijat pitävät ”DRAM-teollisuuden tehokkaimpana”. Vuosina 1994-1995 Acer nousi maailman suurimpien tietokonevalmistajien joukossa 14. sijalta yhdeksänneksi ohittaen Hewlett-Packardin, Dellin ja Toshiban. Kokonaismyynti kasvoi 3,2 miljardiin dollariin vuonna 1994, ja nettotulos nousi 205 miljoonaan dollariin, kun Acer America teki ensimmäisen kerran voittoa 1990-luvulla.
Strategiat 1990-luvun puoliväliin ja sen jälkeen
1990-luvun puolivälissä Acer alkoi globalisoida tuotantoa ja kokoonpanoa rakentamalla näppäimistö- ja monitoritehtaan Malesiaan vuonna 1994. Yhtiö suunnitteli emolevy- ja CD-ROM-tehtaan Filippiineille ja toivoi perustavansa tuotantoa Argentiinaan, Chileen, Thaimaahan, Dubaihin, Etelä-Afrikkaan, Brasiliaan, Intiaan, Kiinan kansantasavaltaan ja entiseen Neuvostoliittoon.
Vuonna 1994 Shih esitteli suunnitelman Acerin ”purkamisesta” 21:ksi julkisesti noteeratuksi liiketoimintayksiköksi 1900-luvun loppuun mennessä. Acer Inc. omistaisi edelleen 19-40 prosenttia yritysten osakkeista, mutta Shih toivoi, että niiden itsenäinen asema antaisi yksittäisille yksiköille mahdollisuuden kilpailla tehokkaammin helpottamalla yrittäjyyttä, innostamalla tutkimus- ja kehitystoimintaa ja mahdollistamalla yritysten varainhankinnan osake- ja joukkovelkakirjalainojen avulla. PC Weekin Michael Zimmerman arveli, että suunnitelmalla, joka tunnetaan sisäisesti nimellä ”21-in-21”, on toinenkin mahdollinen motiivi. Hänen kesäkuussa 1994 Acerista kirjoittamassaan artikkelissa todettiin, että ”divisioonien erottaminen raivaa Shihille myös tien eläkkeelle jäämiseen ja, kuten eräs tarkkailija sanoi, ’jättää perintönsä koskemattomaksi’, kun hän ei riskeeraa aivotuotteensa tulevaisuutta seuraajalleen”.” Itse asiassa Shih kertoi PC Weekille, että hän ”odottaa vetäytyvänsä Acerista ja työvoimasta” vuoteen 1999 mennessä.
Acer Computer International, yhtiön Aasian ja Tyynenmeren alueen jakelija, listautui pörssiin syyskuussa 1994. Noin 55 miljoonan dollarin listautuminen ylimerkittiin noin 20-kertaisesti. Acer Peripheralsin, yhtiön näppäimistöjä ja näyttöjä valmistavan Acer Peripheralsin ja Acer Sertekin, taiwanilaisen jakelutoiminnan, irrottamista suunniteltiin vuodelle 1996. Acer American ja eräiden Latinalaisen Amerikan toimintojen osakkeiden oli määrä mennä huutokauppaan vuoteen 1997 mennessä.
Keskeiset päivämäärät:
1976: Stan Shih ja neljä muuta perustavat Multitech Internationalin. 1981: Multitechin nimi muutetaan Acer, Inc:ksi. 1983: Acer aloittaa PC-kloonien valmistuksen. 1988: Acer Incorporated listautuu pörssiin. 1991: Acer tekee ensimmäisen tappionsa. 1994: Acer Computer International (Aasian ja Tyynenmeren alueen jakelija) toteuttaa listautumisensa. 1995: Acer on myydyin tietokonemerkki Meksikossa, Boliviassa, Chilessä, Panamassa, Uruguayssa, Thaimaassa, Filippiineillä ja Taiwanissa. 1996: Acer laajentaa toimintaansa kulutuselektroniikkaan. 1998: Yhtiö organisoituu uudelleen viideksi yksiköksi. 2000: Acer tekee uudelleenjärjestelyjä ja erottaa useita toimintayksiköitä; sopimusvalmistus siirtyy Wistron Corporationiksi. 2003: Acerista tulee maailman viidenneksi suurin tietokoneiden valmistaja. 2005: Stan Shih jää eläkkeelle; J.T. Wang nimitetään toimitusjohtajaksi ja Gianfranco Lancista tulee toimitusjohtaja.
The Economist raportoi, että Acerin liikevaihto oli kasvanut 75 prosenttia vuoden 1994 3,2 miljardista dollarista 5,7 miljardiin dollariin ja että Shih toivoi voivansa kasvattaa tämän luvun 15 miljardiin dollariin vuoteen 1999 mennessä laajentumalla kulutuselektroniikkaan, kuten televisioihin ja fakseihin. Maailmanlaajuinen myynti vahvistui, mutta Acerin tulos jäi jälkeen Yhdysvaltain markkinoilla, koska kilpailijat, joilla oli vahvemmat tuotemerkit, kilpailivat kovasti.
Acer America organisoitiin uudelleen vuosina 1996 ja 1997 yrittäen pysäyttää tappioiden virran. Vuonna 1997 Acer America teki tappiota 141 miljoonaa dollaria. Tällä oli merkittävä vaikutus yhtiön tulokseen, koska tuolloin kolmasosa Acer Inc:n liiketoiminnasta oli Pohjois-Amerikassa. Acerin PC-merkkiset tietokoneet olivat Yhdysvaltain PC-markkinoilla yhdeksänneksi eniten myytyjä. Samana vuonna Acer America osti Texas Instrumentsin kannettavien tietokoneiden sektorin.
Yleismaailmallisesti Acer oli kääntymässä nousuun; sen nettovoitto vuonna 1997 oli 115 miljoonaa dollaria, mikä oli 22 prosenttia enemmän kuin edellisenä vuonna. Samana vuonna Acer neuvotteli IBM:n ja Applen kanssa merkittäviä kumppanuuksia tietokoneiden valmistamiseksi. Acerilla oli tuolloin 37 kokoonpanopaikkaa eri puolilla maailmaa, mutta ei valmistusta Aasian ulkopuolella. Myöhemmin samana vuonna yhtiö avasi ensimmäiset tuotantolaitoksensa Aasian ulkopuolella, Meksikossa, lyhentääkseen toimitusaikaa Latinalaisen ja Pohjois-Amerikan markkinoille. Vuoden 1998 lopulla Acer oli johtava tuotemerkki Etelä-Afrikassa, Meksikossa ja useilla muilla kehittyvillä markkinoilla.
Vaikka Acer oli onnistuneesti keskittänyt ponnistelunsa kehittyville markkinoille, yritysjohtajat olivat edelleen tyytymättömiä sen heikkoon menestykseen Yhdysvalloissa ja Euroopassa. Yhdysvalloissa Acerin osuus PC-markkinoista laski vuoden 1995 5,4 prosentista 3,2 prosenttiin vuoden 1998 lopulla. Pyrkiessään saamaan takaisin osan markkinaosuudestaan Acer America suunnitteli virtaviivaistavansa toimintaansa kohti vähemmän monimutkaisia järjestelmiä, jotka oli suunnattu kouluille, julkishallinnolle ja yrityksille.
Vuonna 1998 Acer organisoitui uudelleen viideksi ryhmäksi – Acer International Service Group, Acer Sertek Service Group, Acer Semiconductor Group, Acer Information Products Group ja Acer Peripherals Group. Kaksi vuotta myöhemmin tämä yritysjärjestely ei näyttänyt vaikuttaneen merkittävästi yrityksen kokonaiskehitykseen, ja osakekurssit olivat laskussa. Shih teki uudelleenjärjestelyjä. Hälventääkseen asiakkaiden valitukset siitä, että Acer kilpaili omilla tuotteillaan, ja lieventääkseen tuotemerkkimyynnin ja sopimusvalmistusliiketoiminnan välistä kilpailua Shih irrotti sopimusliiketoiminnan ja nimesi sen uudelleen Wistron Corporationiksi. Rakenneuudistuksen tuloksena syntyi kaksi pääyksikköä – tuotemerkkimyynti ja sopimusvalmistus. Rakenneuudistus johti myös siihen, että Acer irrotti useita pienempiä toimintojaan, kuten puolijohdesuunnittelun, viihde-elektroniikan ja nestekidenäytöt.
Varhaiset merkit viittasivat siihen, että spinoff-strategia oli toiminut hyvin, erityisesti Euroopassa, jossa Acerista tuli suosittu PC-brändi. Vuonna 2003 yhtiön myynti kasvoi 48 prosenttia 4,6 miljardiin dollariin ja auttoi Aceria ohittamaan japanilaiset Toshiban ja NEC:n ja nousemaan maailman viidenneksi suurimmaksi tietokoneiden valmistajaksi.
Acer oli myös ottanut käyttöön kohdennetumman ”kanava”-lähestymistavan jakelussa. Moniportaisen strategian sijaan yritys yksinkertaisti myynti- ja jakeluprosessia poistamalla suoramyynnin ja edistämällä tiiviimpiä yhteistyösuhteita jälleenmyyjien ja jakelijoiden kanssa. Acer keskittyi myös myymään yrityksille jälleenmyyjien kautta sen sijaan, että se olisi yrittänyt voittaa myyntiä yksittäisiltä kuluttajilta.
Saneeraus yhdistettynä 100-prosenttisesti keskittyneeseen kanavastrategiaan lisäsi Acerin menestystä Euroopan markkinoilla. Acer sovelsi samaa kanavastrategiaa Yhdysvalloissa, jossa myyntiluvut alkoivat lopulta kääntyä laskuun – niin paljon, että Acer America oli saavuttamassa kannattavuusrajan vuoden 2004 loppuun mennessä. Acer America oli myös työskennellyt ahkerasti vahvistaakseen tuotetukipalveluja vuoden 2000 alusta lähtien.
Vuoden 2004 loppuun mennessä alan sijoitukset olivat Acerin eduksi. Euroopassa Acer oli vuoden 2004 toisella neljänneksellä PC-merkkien myynnin kakkosena. Kolmannella vuosineljänneksellä Acer oli johtava PC-kannettavien tuotemerkki Italiassa ja Saksassa, jotka ovat alueen suurimmat PC-markkinat. Acer oli myös noussut kolmanneksi suurimmaksi tietokoneiden toimitusmäärissä koko yleiseurooppalaisilla markkinoilla, joihin kuuluivat myös Lähi-itä ja Afrikka.
Gianfranco Lanci, joka oli valvonut ja johtanut Acerin menestystä Italiassa ja sen jälkeen koko Euroopassa, ryhtyi johtamaan Yhdysvaltain markkinoiden toimintaa. Lancista tuli Acerin pääjohtaja, ja pääjohtaja J.T. Wang ylennettiin toimitusjohtajaksi, kun Stan Shih aikoi jäädä eläkkeelle. Useiden vuosien lykkäämisen jälkeen Shih ilmoitti vihdoin tulevasta eläkkeelle jäämisestään, koska hän tunsi, että hänen yrityksensä oli hyvissä käsissä ja että sillä oli edellytykset jatkuvaan kasvuun.
Vuotta 2005 silmällä pitäen yritys arvioi maailmanlaajuisen liikevaihtonsa kasvavan 30-40 prosenttia. Acerin johtajat toivoivat nousevansa maailman kolmanneksi suurimmaksi pc-valmistajaksi ohittamalla Fujitsu Siemens Computersin ja IBM:n. Tavoitteen saavuttamiseksi Acer suunnitteli laajentavansa entisestään pöytäkoneiden markkinaosuutta. Kannettavien tietokoneiden myynti muodosti tuolloin 58 prosenttia Acerin tuloista. Yhtiö oli tyytyväinen johtavaan asemaansa Aasiassa ja Euroopassa, ja se oli valmis asettumaan lisäämään myyntiä Kiinassa ja Pohjois-Amerikassa ja kiristämään kilpailua kilpailijoihin Delliin ja Hewlett Packardiin nähden.
Pääasialliset tytäryhtiöt
Pääasialliset kilpailijat
Dell Inc.; Fujitsu Siemens Computers (Holding); Hewlett-Packard Company; NEC Corporation.
Lisälukemista
”Acer Chairman to Retire”, Asia Pacific Telecom, lokakuu 2004, s. 19.
”The Acer Group”, Los Angeles Business Journal, 2. syyskuuta 1991, s. 19.
”The Acer Group”, Los Angeles Business Journal, 2. syyskuuta 1991, s. 19. S10.
”Acer Ranked No. 3 in Pan-Europe Computer Market in 3Q,” Asia Africa Intelligence Wire, 26. lokakuuta 2004.
”Acer Reorganizes into Five Units,” Computer Dealer News, 17. elokuuta 1998, s. 8.
”Bits and Bytes,” Economist, 9. maaliskuuta 1996, s. 7. S20.
Brennan, Laura, ”High-Tech Union Shatters Merger Myth: Acer, Altos Upbeat on Profits, Channels,” PC Week, 4. maaliskuuta 1991, s. 123.
Burke, Steven, ”Acer on the Move,” Computer Reseller News, 8. marraskuuta 2004, s. 31.
”Business Briefs: Acer Slims Down,” Infoworld, 18. joulukuuta 2000, s. 16.
Chong, Lim, ”Ace of Acer,” New Straits Times (Malesia), 18. joulukuuta 2003.
”Computer Giant Acer Forecasts Bright 2005,” Newsday.com, 10. marraskuuta 2004.
DiCarlo, Lisa, ”Acer to Expand Beyond PCs,” PC Week, 22. huhtikuuta 1996, s. 125.
Einhorn, Bruce, ”Acer: How Far Can It Ride This Hot Streak?”. Business Week, 17. toukokuuta 2004, s. 52.
–, ”For Acer, a Bad Year Turns Brutal,” Businessweek Online, 15. tammikuuta 2001.
Engardio, Pete, ”For Acer, Breaking Up Is Smart to Do,” Business Week, 4. heinäkuuta 1994, s. 82.
Engardio, Pete ja Neil Gross, ”Acer: Business Week, 28. kesäkuuta 1993, s. 54.
Hamm, Steve, ”Ace in the Hole”, PC Week, 13. kesäkuuta 1994, s. A1.
”High-Tech Union Shatters Merger Myth: Acer, Altos Upbeat on Profits, Channels”, PC Week, 4. maaliskuuta 1991, s. 1.1.1994, PC Week, 4. maaliskuuta 1991, s. 1.1.1994, s. 1.2. 123.
Huang, Charlene, ”Acer Group Plans Major Leap in PC Market,” Electronics, 23. tammikuuta 1995, s. 13.
”Inferiority Complex,” Economist, 1. helmikuuta 1992, s. 78.
Kovar, Joseph F., ”Acer’s Channel Strategy Pays Off,” Computer Reseller News, 8. marraskuuta 2004, s. 6.
Kraar, Louis, ”Acer’s Edge: PCs to Go,” Fortune, 30. lokakuuta 1995, s. 186.
Kunert, Paul, ”Can Acer Play Another Ace?”. Mikroskooppi, 23. elokuuta 2004, s. 1.
Lazlo, J.J., ”Elektroniikkateollisuuden vuoden 1995 Kaukoidän katsaus,” PaineWebber Inc., 2. tammikuuta 1996.
Mantel, Kimberly, ja Carol Wei, ”The Datamation 100: Acer Inc,” Datamation, 1. syyskuuta 1992, s. 89.
Moore, Jonathan, ”Stan Shih’s Moment of Truth at Acer,” Business Week, 12. lokakuuta 1998.
Moore, Jonathan, Peter Burrows ja Joan Oleck, ”Acer Scales Back Its Aspirations,” Business Week, 26. lokakuuta 1998, s. 8.
Morris, Kathleen, ”The Disintegration Model,” Financial World, 20. kesäkuuta 1995, s. 32.
Shapiro, Don, ”Ronald McDonald, Meet Stan Shih,” Sales & Marketing Management, marraskuu 1995, s. 85.
”Stan Shih, Acer,” Computer Reseller News, 7. kesäkuuta 2004, s. 62.
”Stan Shih: Puheenjohtaja, Acer, Inc.”, Taiwan,” Business Week, 12. heinäkuuta 2004, s. 62.
Tanzer, Andrew, ”The Great Leap Forward,” Forbes, 15. huhtikuuta 1991, s. 108.
–, ”Made in Taiwan,” Forbes, 26. helmikuuta 1996, s. 108.
–, ”Made in Taiwan,” Forbes, 26. helmikuuta 1996, s. 108.
. 134.
”TI Enters Taiwan Venture to Make DRAMs,” Electronic News, 15. toukokuuta 1989, s. 1.
Whelan, Carolyn, ”Why Acer Lags in the U.S.,” Electronic News (North America), 29. kesäkuuta 1998, s. 1.
Whiting, Rick, ”Getting Acer Back on Track,” Electronic Business, helmikuu 1993, s. 76.
-huhtikuu Dougal Gasbarre
-päivitys: Susan B. Culligan
.