Must-Have vlastnosti pro efektivní vedení

„Největší vůdce nemusí být nutně ten, kdo dělá největší věci. Je to ten, který přiměje lidi, aby dělali největší věci.“ – Ronald Reagan

Nedávno jsem se probudil s vědomím, že vedu tým už déle než rok. To, co bylo kdysi velmi cizí a skličující, je stále nedokončenou prací, a přesto mi připadá nějakým způsobem zvládnutelné. Dokonce důvěrně známé.

Když přemýšlím o svém vývoji ve vedení, nemohu si pomoci, ale musím si vzpomenout na začátky; na dobu, kdy jsem „neměl ponětí, co dělám“. Vyniká problematické vnímání vůdcovství, s nímž jsem začínal, vytěžené ze vzorového porovnávání „vůdců naší doby“ (myslím Muska, Jobse atd.).

Mylně jsem zaměňoval vizionáře za vůdce.

Teď jsem se naučil, že když se tyto dva atributy spojí, odemkne se neuvěřitelně silná dynamika, ale také že se tyto dva atributy mohou stejně snadno vzájemně vylučovat.

Toto uvědomění mě vedlo k další otázce: „Jaké další mylné představy o vůdcovství mohou existovat?“. Tento článek je mým pohledem právě na to. Nejprve však příběh:

Být předána příležitost

Někteří z mých čtenářů již vědí, že vedu tým publikací. Doposud to byla jedna z nejúžasnějších příležitostí, které se mi dostalo. Mnozí však nevědí, že jsem se ocitl v čele tohoto dvacetičlenného týmu ve zralém věku 24 let. A když jsem tento tým začal vést, byl jsem z celé skupiny zdaleka nejmladší.

Mnoho mých nových kolegů z týmu mělo o deset let (nebo dvě) více než já, a přestože jsem chtěl věřit, že věk je jen číslo, cítil jsem obavy. Ale jak jsem se jim mohl divit? Teď, když jsem byl na „místě řidiče“, jsem si i já připadal jako podvodník.

Jde o to, že když nastoupíte na pozici, kde nikdo nebude předpokládat, že víte, co děláte, musíte se o to víc snažit dokázat, že to víte.

Takže jsem uznal, že když nemám všechny odpovědi, měl bych je raději najít.
V té době jsem si neuvědomoval, že samotný akt uznání, že jsem se nenarodil jako lídr a že se budu muset stát lepším lídrem – stejně jako u jiných dovedností v životě – byl obrovským krokem správným směrem. To samo o sobě mě však přivedlo na rozcestí, nebo spíše k otázce: „Co dělá dobrého lídra?“

Co dělá dobrého lídra?

Internet je plný rad pro lidi, kteří stejně jako já hledají dotazy typu „co dělá dobrého lídra“ (SV: 3600), „jak být dobrým lídrem“ (SV: 9900) a „vlastnosti dobrého lídra“ (SV: 10500).

Naneštěstí je mnoho výsledků snadno zpracovatelných, ale těžko realizovatelných. Například jak přesně se člověk stane „skvělým komunikátorem“? Na těchto radách mi vadí zejména to, že podle mého názoru vytvářejí velmi úzký obraz efektivního vedení.

Když si vzpomenu na některé ze svých nejlepších manažerů, nikdy jsem jejich schopnost vést neztotožňoval s tím, že mají vždy úsměv na tváři nebo nikdy nezakolísají při vedení porady. Stejně tak jejich schopnost „rychle se rozhodovat“ (nebo ne), mít hraniční počet let v oboru (nebo ne) nebo síla jejich přesvědčení (nebo ne) často nekorelovaly s jejich schopností nebo potenciálem vést. Tyto běžné konvence se vyskytují všude na internetu, ale upřímně řečeno, ne vždy se shodují.

Když jsem tedy s obavami začal vést, zvolil jsem jiný přístup. Dal jsem si za cíl naučit se být dobrým vedoucím, a to iterativně. Četl jsem psychologické knihy. Vedl jsem diskuse s kolegy manažery. Záměrně jsem žádal o zpětnou vazbu své okolí. Snažil jsem se destilovat dovednosti, postoje a rozhodnutí, které z mých předchozích manažerů dělaly efektivní vedoucí pracovníky. Protože jsem měl svůj podíl na dobrých i špatných manažerech, chtěl jsem se alespoň pokusit být tím prvním.

Pomalu, ale jistě jsem začal chápat, že existují dva typy vedení: „na základě souhlasu“ a „na základě síly“. A i když je vedení často prezentováno jako spletitá praxe, kterou málokdo skutečně ovládá, ve skutečnosti je to jen zobrazení lidského chování a spolupráce. Pokud vám to unikne, nevyhnutelně spadnete do kbelíku „silou“, a jak připomíná Napolean Hill ve své knize Myslete a zbohatněte: „Historie je plná důkazů, že vedení silou nemůže vydržet.“

Po více než roce a několika klopýtnutích jsem si nyní vytvořil mnohem jasnější představu o tom, jak se můžeme dostat do stavu souhlasu; stavu efektivního vedení.

Schopný vůdce nepotřebuje žádný „titul“, který by mu zajistil respekt jeho následovníků. – Napoleon Hill, Myslete a zbohatněte

Učte se vést

V jádru věřím, že dobré vedení je výsledkem učení se vést. A abyste se naučili vést, musí platit tři klíčové zásady. Tyto pilíře dobrého vedení nemusí nutně odrážet to, co najdete ve stovkách seznamů kolujících po webu, ale jsou založeny na principech interakce a spojení – nikoliv moci – a proto věřím, že by měly vždy platit.

Tyto zásady jsou také neoddiskutovatelné, takže po jejich zvnitřnění vytvoří správný hodnotový systém, který povede vedoucí pracovníky ke správnému jednání. A s ohledem na Paretův princip věřím, že se můžete dostat do horního percentilu lídrů prostým ztělesněním následujícího chování.

3 Must-Have efektivní vůdčí vlastnosti

1. Mít pokoru
2. Zbavit se jakéhokoli programu
3. Vést prostřednictvím vlivu

Když se zpětně zamyslím nad skutečně úžasnými vůdci, je jen velmi málo věcí, které se zdají být pravdivé napříč všemi, s nimiž jsem se setkal. A nakonec to byla jejich neuvěřitelná schopnost probudit v druhých to nejlepší, a to díky opravdové péči, pokoře a vedení prostřednictvím vlivu.

Představte si svět

Než přejdu k tématu, chci sdělit, proč mi záleží na dobrém vedení (a proč byste měli i vy).

V srdci společnosti najdeme lidi. V srdci života lidí najdeme práci – a hodně práce. Průměrný Američan stráví v práci za celý život 90000 hodin svého života, přesto je 80 % z nich se svou prací nespokojeno. To je více než deset let nepřetržité práce.

Není to nová myšlenka, že naplňující práce vytváří šťastnější společnost, zatímco nenaplňující nebo toxická práce, ničí psychiku. Ačkoli existuje mnoho vstupů, které se podílejí na tom, že práce je stresující nebo negativní, špatný šéf je obvykle na prvním místě tohoto seznamu. Ve skutečnosti 75 % zaměstnanců uvádí, že jejich špatný šéf je nejhorší součástí jejich pracoviště.

Rád bych si představil lepší svět. Takový, kde je dobré vedení normou a kde se netoleruje „podlézání a kopání do země“.

„Potřebovali bychom pomoci vytvořit svět, ve kterém jsou špatní manažeři výjimkou a křivka učení, aby se člověk stal dobrým manažerem, není tak vysoká.“ – Poznejte svůj tým

Abychom toho dosáhli, myslím, že potřebujeme aktualizovaný pohled na efektivní vedení, který se bude opírat o tuto myšlenku neustálé iterace. Vedení nikdy nebylo a nemělo by být vnímáno jako dovednost, se kterou se lidé rodí nebo kterou nemají.

A abychom se do tohoto ideálního světa dostali, musí naše organizace změnit priority.

Potřebujeme oslavovat soucitný management spíše než dalšího jednorožce, kterého je třeba rychle škálovat za každou cenu. Musíme si uvědomit, že každá organizace, jakkoli úspěšná, se skládá z tisíců lidí, kteří tuto vizi prosazují. Musíme uznat, že dobří lídři vedou lidi, nejen firmu.

Chci odmítnout zvonky a píšťalky, které obklopují knihy o leadershipu, a zredukovat je na několik jednoduchých principů, které nás, jak věřím, směrují k tomuto ideálu.

A s tímto světem na mysli se do toho ponořme.

1.0 Mít pokoru

„Když se ráno probudím, vždycky myslím na tři věci: Jaké jsou mé silné stránky, jaké jsou mé slabé stránky a jestli jsem včera pracoval dostatečně tvrdě.“ – Eric Yuan, Zoom (CEO hodnocený na Glassdoor jako #1)

Signalizace důvěry

Když jsem začal vést, mým prvním instinktem bylo vyzařovat důvěru. Kdybych nebyl vždy sebevědomý, jak by ke mně jako k vedoucímu mohl mít důvěru můj tým?“

Nyní jsem se naučil, že důvěra by neměla být pro vedoucí pracovníky hlavním bodem optimalizace. Místo toho je nejdůležitějším rysem dobrého vedoucího pokora.

Pokora je běžně definována jako „skromný nebo nízký názor na vlastní důležitost; pokora“.

Odstraníme-li negativní konotaci, jde jednoduše o schopnost vidět sám sebe objektivně; své dobré i špatné vůdčí vlastnosti. Ačkoli v knihách o vedení nenajdete často výzvu k této podceňované vlastnosti, troufám si tvrdit, že pokora je největší předností lídra.

Proč tomu tak je?

Začněme od prvních principů:

1. Stát se lídrem neznamená ze své podstaty, že vaše myšlenky jsou více či méně správné.
2. Stát se lídrem neznamená ze své podstaty, že jste více či méně kvalifikovaní.

Když se stanete lídrem, změní se ve skutečnosti jen velmi málo. Jistě, získáte pěkný nový titul, který si můžete hodit na svůj profil na LinkedIn, a možná i firemní kreditní kartu. Ale víte, co se v tu chvíli nezmění? Vaše dovednosti. Vaše inteligence. Vaše schopnost dělat chyby.

Naneštěstí, když někteří jedinci povýší, jejich sebevědomí prudce vzroste, přestože k žádné odpovídající změně schopností nedošlo. Mnoho lidí navíc využívá sebevědomí jako signalizační nástroj; zástupný ukazatel úrovně schopností.

Důležité je pochopit, že sebevědomí neslibuje vlastnictví schopností. A sebedůvěra, která neodpovídá úrovni dovedností, spadá do dvou skupin: pochybnosti nebo klam. Obě se stávají škodlivými, když deltu mezi sebedůvěrou a schopnostmi odhalí ostatní.

Sebevědomý vůdce, kterému chybí potřebné dovednosti, je mnohem horší než pokorný jedinec, který to dokáže dotáhnout do konce. Lidé často mluví o riskování ve vedení a já bych vlastně řekl, že největším rizikem, které může vedoucí podstoupit, je extrémní přehnané sebevědomí a naděje, že si toho jeho tým nevšimne. Předstíráním sebedůvěry narušujete důvěru mezi svým týmem a dáváte najevo, že jejich vnímání vaší osoby je důležitější než vztah založený na realitě. A protože vedení týmu je především o vlivu – ne o iluzi kontroly – ničíte tím samotnou jeho podstatu.

Důležitější je, že v tomto stavu přehnané sebedůvěry se vedoucí chrání před možností zlepšení. Předstupněm schopností je uvědomění a cílené úsilí, avšak přehnaná sebedůvěra blokuje schopnost člověka vůbec rozpoznat, že je třeba se ještě něco naučit.

„Nejsložitější předměty lze vysvětlit i tomu nejpomalejšímu člověku, pokud si o nich ještě nevytvořil žádnou představu; ale nejjednodušší věc nelze objasnit ani tomu nejinteligentnějšímu člověku, pokud je pevně přesvědčen, že už bez stínu pochybnosti ví, co je mu předloženo.“

„Nejsložitější předměty lze vysvětlit i tomu nejpomalejšímu člověku, pokud si o nich již nevytvořil žádnou představu.“ – Lev Tolstoj

Protijed

Stejně jako sebedůvěra je i pokora vskutku signalizačním nástrojem – světu i sobě samému. Velký rozdíl mezi pokorou a sebevědomím však spočívá v tom, že pokora je ve skutečnosti vázána na schopnosti člověka.

Pokora je protilék na přehnané sebevědomí. S přesným pohledem na své schopnosti si odemykáte dveře ke skutečnému zlepšování.

A je-li pokora účinně praktikována, umožňuje vedoucím pracovníkům vidět se objektivně; uznat, že jejich nápady nejsou o nic důležitější, ale ani méně důležité než nápady jiného člověka. Hlubokým pochopením této skutečnosti vytváříte správný standard pro vztah se svým týmem.

Pokora je důvěra v to, co víte, ne v to, že víte. Není to úplná důvěra, je to reprezentativní důvěra – jediný typ založený na realitě.

Pokorní vedoucí vědí, že nemají všechny znalosti ani odpovědi, a proto aktivně naslouchají, aby se učili. Znají také svá vlastní omezení a toto sebeuvědomění jim pomáhá zlepšovat se. – Orly Maravankin

Pokorná sebedůvěra

Všichni lídři by měli usilovat o pokornou sebedůvěru; nejbystřejší smysl pro vědomí svých skutečných schopností. Pokorná sebedůvěra je v podstatě seberealizace, kdy skutečným protikladem pokory je ego, pýcha nebo arogance, a v nejhorším případě snad i klam.

Krása pokory spočívá v tom, že je naprosto nezbytná pro rozvoj všech ostatních dovedností či vlastností efektivního vedení.

Vyhledávání zpětné vazby

Jestliže je pokora protilátkou proti přílišné sebedůvěře, jejím partnerem ve zločinu je zpětná vazba.

Jakmile vedoucí pracovník přijme myšlenku, že nebude mít vždy odpovědi, je mnohem snazší být autentický a zranitelný. Využijte svou touhu zlepšovat se jako výhodu a vezměte svůj tým s sebou na cestu.“

„Vyhledávání rad je forma bezmocné komunikace, která kombinuje vyjádření zranitelnosti, kladení otázek a nejistý rozhovor.“

„Vyhledávání rad je forma bezmocné komunikace. – Dávat a přijímat

Někteří lídři se vyhýbají upozorňování na chyby nebo vyžadování přímé zpětné vazby, aby neohrozili vnímání lidí jako lídra. V rozporu s tímto přesvědčením je žádost týmu o zpětnou vazbu často čistě pozitivní. Zpětná vazba je jednou z vašich nejsilnějších stránek jako lídra; dobří lídři zpětnou vazbu přijímají, zatímco skvělí lídři ji aktivně vyžadují.

Ve skutečnosti existuje soubor výzkumů nazvaný Pratfallův efekt, který naznačuje, že projevování nedostatku dokonalosti může ve skutečnosti vést ke zvýšení důvěry a mezilidské přitažlivosti, pokud jste relativně kompetentní.

Takže otevřeně mluvte o svých chybách! Zbavte se stigmatu, že mít vždy pravdu je lepší než být vždy rozumný. Přijměte transparentní, nepřekvapivý a velmi lidský fakt, že občas něco pokazíte a že jste kvůli tomu naprosto rezolutní. Z definice platí, že pokud se snažíte o něco obtížného, budou se dělat chyby. Pokud se nedějí, je pravděpodobné, že dostatečně neriskujete.

Možná to není zřejmé, ale riziko hraje důležitou roli při přijímání zaměstnanců. Jednou jsem slyšel, že i skvělí personalisté mohou mít ~30% míru chybného náboru.
Pokud zkušený HM tvrdí, že nikdy neudělal žádnou chybu, pravděpodobně hraje příliš na jistotu a nevytváří nejlepší možný tým. /6

– Jennifer Kim (@jenistyping) 23. července 2019

Lídři se musí naučit zvládnout koncept rizika<>odměny a být smíření s chybami, které s tím musí přijít. A tím, že budete o těchto chybách transparentně mluvit, si vás lidé budou více vážit za to, že jste otevřená kniha, než abyste vyzařovali úroveň falešného sebevědomí.

Tato veřejná introspekce také umožní vašemu týmu být efektivnější, protože mu poskytne místo u stolu. V ideálním případě jste najali partu chytrých a kreativních lidí, kteří mají přispět k naplnění mise, ne jen souhlasit s vašimi nápady. Nejlepší týmy jsou myšlenkově dynamické, a pokud jste plně rozhodnuti o svém vlastním názoru, bráníte této dynamice v rozkvětu. Malcolm Gladwell se k tomuto konceptu vztahuje ve své knize Outliers, když připomíná, že „letadla jsou bezpečnější, když je řídí nejméně zkušený pilot, protože to znamená, že druhý pilot se nebude bát promluvit“. Totéž platí i v případě vedení, kdy efektivní vedení týmu umožňuje zapojení celého týmu. Pokud se váš tým bojí promluvit, vsaďte se, že vám nezabrání ve střemhlavém letu.

Krátce řečeno, dobré vedení pochází od těch, kteří aktivně investují do toho, aby se naučili dobře vést, a bez toho, abyste se svého týmu zeptali na jeho názory, nikdy nezjistíte, zda jdete správným směrem. Bylo by to jako navrhovat produkt, aniž byste si promluvili s uživateli. I když se to děje často, málokdy se to podaří.

Píšu týdenní zpravodaj o produktivitě, práci na dálku, neustálém růstu a technologiích. Pokud se vám tento článek líbil, přidejte se k více než 2400 odběratelům zde. Předpovědi: V roce 2018 se v Praze uskuteční další ročník soutěže o nejlepšího zaměstnance na světě:

2.0 Zahoďte agendu

„Než se stanete lídrem, úspěch spočívá v růstu sebe sama. Když se stanete lídrem, je úspěch především o růstu ostatních.“ – Jack Welch

S pevným základem pokory musí dobrý lídr udělat další krok a opustit jakoukoli agendu, která kdysi mohla existovat. Jako individuální přispěvatelé se lidé často snaží, aby jejich práce byla vidět nebo aby jejich hlas byl slyšet. Jakmile však přejdete do vedoucí role, přestane jít o vás. Vaší úlohou je upřednostnit úspěch svého týmu před svým vlastním. To je nejčastější věc, která novým vedoucím uniká: vaše nová role není jen pokračováním vaší staré. Musíte zcela nově nastavit své priority.

A to je přesně to, co mám na mysli, když mluvím o vyřazení agendy. Obrácení vašich priorit tak, aby váš osobní prospěch již nebyl na vrcholu totemového sloupu. Bez toho, abyste to udělali, nebudete nikdy schopni vytvořit u svého týmu takovou úroveň důvěry, jakou potřebujete.

Jak tedy navázat důvěru se svým týmem.

Musíte zajistit, aby vaše činy odpovídaly vašim hodnotám. Je to jednoduché tvrzení, ale v praxi se snadno přehlíží.

Jeff Weiner, generální ředitel společnosti LinkedIn, to vyjádřil vysvětlením, že „vytvoření důvěry bylo základem“, když vedl společnost v jejích začátcích, při IPO a následné akvizici. Důvěra pro něj byla funkcí důslednosti/času, přičemž obojí nemělo v „rovnici důvěry“ žádnou náhradu.

Důvěra také vychází z kombinace několika věcí:

• Přesvědčení, že vám leží na srdci něčí zájem
• Důvěra, že máte schopnost danému člověku pomoci
• Demonstrace charakteru, že zejména v těžkých situacích uděláte správnou věc.

Důvěra je nakonec pocit. A v případě vedení důvěra vychází z víry, že někdo má skutečně na srdci váš nejlepší zájem. Právě proto nesmí existovat žádné zákulisní jednání. Žádné líbání nahoru a kopání dolů. Žádné obviňování.

„Důvěra není činnost ani životopis, je to pocit, který o vás ostatní mají.“ – Matt Russell

„Pokud je vůdce SKUTEČNÝ VŮDCE, nebude mít potřebu tuto skutečnost propagovat jinak než svým chováním – sympatiemi, pochopením, férovostí a ukázkou toho, že své práci rozumí.“ – Think and Grow Rich

Lidé říkají, že „leadership začíná nahoře“, a to proto, že lídři musí umožnit svým kolegům, aby fungovali z místa 360° důvěry, což znamená, že důvěra není jednosměrná, ale naopak je nad, pod a po stranách. Právě proto, pokud vedoucí pracovník působí z místa strachu, je pro něj téměř nemožné efektivně vést, protože tato důvěra je pravděpodobně jednosměrná, pokud je vůbec přítomna.

Součástí „odhození agendy“ a umožnění důvěry je osobní péče (jeden ze základních pilířů radikálního candoru) do té míry, že už nesympatizujete, ale naopak se vcítíte. Problémy vašeho týmu se stanou stejně tak vašimi vlastními. Totéž platí i pro neúspěchy.

„Jeff mi vysvětlil, že empatie je cítit to, co cítí druhý člověk. Soucit je empatie plus akce. Je to skutečně něco udělat, abyste druhému člověku pomohli. V pracovním prostředí to znamená ustoupit a stát se „divákem svých myšlenek“ a věnovat čas pochopení druhých. Jsme přirozeně egocentričtí, což znamená, že vidíme svět ze své vlastní perspektivy. Na tom samo o sobě není nic špatného, ale znamená to, že máme tendenci očekávat, že se druzí budou chovat stejně jako my, a jsme frustrovaní, když se chovají jinak.“ – Eric Yuan

Ačkoli to není vždy přirozené, klíčovou vlastností efektivního vedení je naučit se vžít do pozice druhého. Jakákoli agenda je jednoduše překážkou na cestě k tomuto cíli, a proto musí být z rovnice zcela odstraněna.“

Píšu týdenní zpravodaj o produktivitě, práci na dálku, neustálém růstu a technologiích. Pokud se vám tento článek líbil, přidejte se k více než 2400 odběratelům zde. Předpovědi: V roce 2018 bude na trhu k dispozici více než 100 000 pracovních míst:

3.0 Vedení prostřednictvím vlivu

Vedení vs. řízení

„Vedení je o vlivu, ne o řízení. Nejsem první, kdo tento postřeh vyslovil, ale stojí za to ho zopakovat. Pravdou je, že kontrola je iluze. Nemůžete kontrolovat nikoho, dokonce ani lidi, kteří jsou vám podřízeni.“ – Michael Hyatt

Zažili jsme typy lídrů, kteří jsou nakažliví. Inspirují ostatní, aby je následovali, protože chtějí, ne protože musí. Nemají jen souhlas svého týmu, ale také jeho nadšení; jeho víru.“

Jediný způsob, jak tohoto vztahu s týmem dosáhnout, je systematizovat pozitivní chování. A nejlepší způsob, jak systematizovat pozitivní chování, je žít podle něj. Například nejlepší způsob, jak motivovat ostatní ke zlepšování, je projevovat vlastní neustálé zlepšování.

To je jeden z klíčových rozlišovacích znaků mezi lídry a manažery. Lídři mají lidi, kteří je následují, na rozdíl od manažerů, kteří mají lidi, kteří pracují pro ně. Je těžké obdivovat někoho, kdo soustavně žádá, aniž by někdy něco vrátil, nebo alespoň dokázal, že i on dokáže něco splnit. Dobří lídři si uvědomují, že jejich schopnost inspirovat nevychází z toho, co říkají, ale z toho, co dělají. Vedením prostřednictvím vlivu usnadňují lídři práci nejen svému týmu, ale také sobě, protože jejich tým jejich kamarádské činy odmění vzájemným respektem a úsilím.

„Když vás lidé chtějí následovat, dají vám vždycky to nejlepší, zatímco když vás následují jen proto, že musí, dají vám vždycky jen to minimum, které jim projde.“ – Matt Russell

Mluvením se rýže nevaří

V praxi znamená vedení prostřednictvím vlivu věnovat čas tomu, abyste přesně pochopili, co váš tým dělá. Znamená to také přikročit k individuálnímu přínosu a ne jen rozdávat úkoly.

Tento koncept se dotýká významnějšího poznatku, který se týká celé práce. Jak řekl Napoleon Hill: „Svět neplatí lidem za to, co „umí“. Platí je za to, co DĚLAJÍ nebo k čemu přimějí ostatní.“ Představa, že někteří vedoucí očekávají, že by měli být placeni nebo chváleni za to, co se vaří „tam nahoře“, je směšná. Vedoucí pracovníci, kteří se nijak neliší od nezávislých spolupracovníků, jsou zodpovědní za vytváření hodnot a nikdy by se neměli cítit nad tím, že dělají přesně to.

Víte, co říká „já jsem šéf“? Doslova být šéfem v tom, co děláte, ne v tom, co říkáte. Vaším úkolem jako vedoucího je inspirovat a umožnit svému týmu být tím nejlepším, čím může být. Nejlepší způsob, jak toho dosáhnout, je jít příkladem; pokud chcete, aby někdo něco udělal, udělejte to jako první. Jděte zatraceně příkladem.

„Kdybychom dokázali změnit sami sebe, změnily by se i tendence ve světě. Tak, jak člověk mění svou vlastní povahu, mění se i postoj světa k němu.“ – Gándhí

Přijímejte těžká rozhodnutí

Život je plný komplikací. Jako vedoucí nemůžete být u každého rozhodnutí za svůj tým. Jak tedy zajistit, aby dělali těžká rozhodnutí, když na tom nejvíce záleží? Tím, že půjdete příkladem.

Jedním z nejtěžších rozhodnutí, které bude muset vedoucí učinit, je ukončení pracovního poměru. A často je to, koho se vedoucí rozhodne přijmout nebo propustit, pravděpodobně nejdůležitější soubor rozhodnutí, která může pro svou organizaci učinit. Pokud skutečně upřednostňujete úspěch svého týmu před svým vlastním, musíte svá rozhodnutí založit na tom, co povede k lepším výsledkům, a to kolektivně.

Například: pokud je v týmu člen, který je skvělým individuálním přínosem, ale ke zbytku týmu se chová jako blbec, není to v pořádku. Kromě nehmotných vlastností jeho vliv na ostatní členy týmu téměř vždy převáží jeho individuální přínos. Jinými slovy, na přínos jednotlivce nelze nahlížet odděleně, a pokud vedete tým, je vaše činnost či nečinnost volbou; systémem odměňování.

„V týmu snů nejsou žádní „geniální blbci“. Cena za týmovou práci je prostě příliš vysoká. Náš názor je, že geniální lidé jsou také schopni slušných lidských interakcí, a na tom trváme.“ – Netflix Culture Deck

„Skutečné firemní hodnoty, na rozdíl od hezky znějících hodnot, se projevují tím, kdo je odměněn, povýšen nebo propuštěn.“ – Netflix Culture Deck

Pokud se rozhodnete upřednostnit něčí silový vliv před jeho čistým vlivem, signalizujete tím, co bude odměněno. To je obzvlášť důležité, jakmile si uvědomíte, že někteří členové týmu dávají, zatímco jiní berou. Pokud budete zohledňovat pouze přímý výstup každého jednotlivce, pravděpodobně hrubě podceňujete vliv dárců v týmu.

Ve výše uvedeném příkladu si všimnete, že osoba A může být nejefektivnější, pokud ji izolujete pouze pro samostatný přínos, ale když zohledníte dynamiku týmu, její celkový přínos je nejnižší. V některých případech může být celkový přínos dokonce záporný.

„Pokud dokážete rozpoznat konkurenci jako destruktivní sílu namísto znaku hodnoty, jste již příčetnější než většina ostatních.“ – Peter Thiel, Zero to One

Slyšel jsem také některé vedoucí pracovníky říkat věci ve smyslu: „Oni jsou prostě individuálně příliš dobří. Nedokázal bych je nahradit“. Moje odpověď, i když je přiznaně jednoduchá, zní: Můžete a měli byste. Být neuvěřitelně talentovaný a být dobrým spoluhráčem se nikdy vzájemně nevylučuje a jednou z nejvíce podceňovaných vůdčích vlastností je umět takto působit.

Vážení lidé najímající vývojáře,
Emocionální inteligence není položka „nice to have“. Vytváříte nástroje pro lidi; jejich pochopení a péče o ně je nezbytným předpokladem.
S pozdravem, já.

– Kristen Seversky (@KR1573N) 30. dubna 2019

„Velcí lídři dělají těžká rozhodnutí a obětují se, aby zlepšili životy ostatních kolem sebe.“ – Brent Gleeson

Na závěr: Pokud chcete, aby váš tým zatnul zuby a dělal správná rozhodnutí, zejména když jsou těžká, je vaší povinností udělat totéž.

Nastavení nové agendy

Nedávno jsem poslouchal přednášku na konferenci, kde řečník požádal posluchače, aby si „představili svět bez dopravních zácp“.

Byl to ten druh otázky, který se na první pohled zdál svévolný, ale vyvolává velmi živou představu lepší budoucnosti. Na základě tohoto obrazu si můžete zpětně představit, co by se muselo změnit, aby se tam svět dostal.

Teď chci, abyste si představili svět bez sh***ých manažerů. Je to ostrý kontrast ve srovnání s realitou, ve které žijeme, ale také to není nemožné. Jaké kroky musíme jako zaměstnanci podniknout, abychom se tam dostali? Jak taková nová vlna vedoucích pracovníků vypadá? Co už nesmíme tolerovat?

Co jsem si neuvědomil, když jsem se poprvé vydal na tuto cestu k vedení, bylo, že jsem nikdy nepotřeboval vládnout. Stačilo mi mít správné základní hodnoty a zbytek se postará sám o sebe. Je opravdu úžasné, co dokáže pro váš tým a vaši společnost udělat špetka pokory, důvěry a upřímnosti. Každý se může naučit být skvělým vedoucím, pokud upřednostní zlepšování před egem.

Věřím, že takový svět může existovat, ale je třeba důsledného pohledu do zrcadla, aby se dnešní lídři naučili být lídry zítřka.

Pokud se vám tento článek líbil, doporučuji následující knihy:

• Radikální upřímnost (Kim Scott)
• Dávat a brát (Adam Grant)
• Originály (Adam Grant)
• Drive: (Daniel Pink)
• Mysli a zbohatni (Napoleon Hill)

PS: Připojte se ke konverzaci na Twitteru.

Po více než roce ve vedení jsem přemýšlel o tom, co představuje „dobrý vedoucí“.
Tady je můj pohled na věc:
💡 Představte si nový svět
🛠 *Souhlas* vs. síla
⚖️ *Pokora* vs. sebevědomí
🧲 *Empatie* vs. sympatie
⛓ *Vedení* vs. vedeníhttps://t.co/HbaqoaVvTH

– Steph Smith (@stephsmithio) 9. září 2019

Pokud chcete sponzorovat tento web nebo můj newsletter, začněte zde.