Uchovávání znalostí zahrnuje zachycení znalostí v organizaci tak, aby mohly být později využity. V předchozí části věnované organizační paměti Walsh a Ungson (1991) definovali pět úložišť znalostí, a to jednotlivce, kulturu, transformace (tj. postupy &formalizované systémy), struktury (např. formální a neformální sítě) a vnější činnosti. Jedná se o místa, kde mohou znalosti v organizaci existovat nebo být uchovávány. V této části nás zajímá manažerská stránka, abychom mohli odpovědět na otázku:
Nejčastěji slyšíme o uchovávání znalostí v souvislosti se ztrátou klíčových zaměstnanců a používáním technik, jako jsou výstupní rozhovory, ve snaze zachytit jejich znalosti. Ve skutečnosti by udržování znalostí mělo být integrováno do fungování organizace a mělo by začít mnohem dříve, než se klíčový zaměstnanec chystá odejít. Přestože je považována za klíčovou pro dlouhodobý úspěch organizace, jen málo organizací má formální strategii udržování znalostí (Liebowitz 2011).
Strategie retence znalostí jako součást znalostního managementu (KM) určí znalostní zdroje, které jsou ohroženy a musí být zachovány, a poté zavede konkrétní iniciativy tak, aby tyto zdroje zůstaly ve firmě. Stejně jako u většiny ostatních procesů a strategií souvisejících s KM závisí úspěch na úspěšném sdílení znalostí a na existenci & učící se organizační kultury sdílení znalostí.
Kromě obecnějších iniciativ sdílení znalostí, které může firma využívat – např. podpora formálních & neformálních znalostních sítí (sociální oblasti, sociální média, setkání, firemní funkce, veletrhy znalostí, vyhledávač odborných znalostí atd. – příklady nástrojů & technik, které lze využít specificky pro udržení znalostí, zahrnují (upraveno podle Smith 2007, Liebowitz 2009 a Liebowitz 2011):
- Zavedení struktur odměn, které podporují sdílení klíčových znalostí.
- Využití projektových týmů a multifunkčních projektových týmů.
- Přezkumy po akci.
- Vyprávění příběhů.
- Mentoringové programy &stínování pracovních míst.
- Pohovory &výstupní pohovory.
- Rotace pracovních míst.
- Příručky firemních postupů/procesů.
- Využití znalostí odcházejících do důchodu.
Strategie udržení znalostí
Doan et al (2011) uvádí tři základní otázky, které je třeba si položit při zvažování udržení znalostí:
- Jaké znalosti mohou být ztraceny?
- Jaké jsou organizační důsledky ztráty těchto znalostí?
- Jaké kroky lze podniknout k udržení těchto znalostí?
Po rozšíření těchto otázek lze nastínit několik konkrétních kroků nezbytných pro formulaci strategie udržení znalostí:
Krok 1: Pochopte svůj rizikový faktor: Liebowitz (2011) identifikoval následující rizika:
- Průměrný věk vašich zaměstnanců je vysoký
- Společnost se nedostatečně zaměřuje na:
- zachycení znalostí
- mentoringový program
- školení a rozvoj zaměstnanců
- Informace se obtížně hledají nebo jsou často špatně umístěny.
- V organizaci je málo neformální komunikace.
- Mnoho znalých zaměstnanců organizaci opouští.
Krok 2: Uvědomte si, které znalosti jsou kritické, a zaměřte se na ně (Corney 2018) (více o tom v části Hodnocení organizace znalostí &)
Krok 3: Formulujte strategii pomocí pilířů udržení znalostí (Liebowitz 2009 & 2011): Udržování znalostí se skládá z celé řady nástrojů, z nichž některé jsou snadno a některé obtížně realizovatelné. Liebowitz identifikuje čtyři kategorie, které zahrnují všechny iniciativy v rámci udržení znalostí. Jsou to:
- Struktura uznání a odměn: Vedení má na výběr, zda použije vnitřní motivátory (tj. takové, které zvyšují uspokojení ze samotné práce, jako je pochvala nebo uznání), nebo vnější motivátory (tj. takové, které nabízejí výhody nesouvisející s prací, jako jsou peníze) (Gamelgaard 2007). Ty musí zohledňovat organizační i národní kulturní faktory (Gamelgaard 2007), ale celkově se jako nejúčinnější a dlouhodobější jeví vnitřní motivátory (Gamelgaard 2007 & Liebowitz 2009). Obvykle je však vhodnou cestou kombinace obojího.
- Obousměrný tok znalostí: Zavedení obousměrného systému získávání znalostí, kdy jsou znalosti předávány nejen od staršího zaměstnance k mladšímu, ale také naopak.
- Personalizace a kodifikace: Personalizace se týká propojování lidí a zahrnuje nástroje, jako je mentoring, rotace jonů, znalostní veletrhy, komunity atd., zatímco kodifikace zahrnuje nástroje, jako jsou posudky po akci, různá úložiště znalostí, systémy získaných zkušeností atd. (Liebowitz 2009).
- Zlatý klenot: Přivádění důležitých důchodců zpět do různých funkcí. Patří sem programy opětovného zaměstnávání, poradenství, práce na částečný úvazek, dočasná zaměstnání atd. (Corporate Executive Board 2005). Využití systému postupného odchodu do důchodu (např. dovolená – práce na částečný úvazek – příležitostné opětovné zaměstnání) může také pomoci pomalu ztratit klíčového zaměstnance a postupně předat organizaci všechny jeho klíčové znalosti (Corporate Executive Board 2005).
Faktory úspěchu a DOs and DON’Ts of KR
Doan et al (2011) po obsáhlém přehledu literatury o udržení znalostí dospěli k následujícím klíčovým faktorům úspěchu:
- Podpora vrcholového vedení
- Strategie udržení znalostí
- Kultura učení
- Praktiky v oblasti lidských zdrojů (jelikož znalosti spočívají v lidech, je udržení znalostí úzce spojeno s praktikami v oblasti lidských zdrojů včetně náboru, vzdělávání, odměňování a řízení výkonnosti)
- Nástroje informačních a komunikačních technologií
Podobně Corney (2018) nastiňuje několik základních DOs a DON’Ts pro udržení znalostí:
- Nezachycujte „pro jistotu“. To vede k vytváření úložišť nevyužitých informací.
- Ujistěte se, že se zaměřujete na zachycení kritických znalostí, tj. znalostí, bez kterých by se organizace jen těžko obešla.
- Pokud dojde k odchodu zaměstnanců, nabídněte jim možnost „zanechat odkaz“ v síti absolventů.
- Ujistěte se, že uchovávání a zachycování znalostí je „způsob, jakým to tady děláme“, a že je součástí každého pracovního procesu a ve všech fázích pracovního cyklu.
2012 – aktualizováno 2018