Na papíře se nezdají být nic moc. Kolega je vyloučen z pracovních rozhovorů a není pozván na schůzku, když je představen nový projekt. Jiný je přerušen uprostřed odpovědi na otázku nebo vytažen za snadno napravitelnou chybu. Nebo možná šéf ruší rozumná rozhodnutí, ztrapňuje někoho před kolegy nebo ho nutí, aby si vzal více práce s „pobídkou“, že si udrží smlouvu.
To všechno jsou zkušenosti, o které se zaměstnanci podělili v nedávném průzkumu služby TopCV, která se zabývá psaním životopisů. Samy o sobě jen znepříjemňují práci. Jejich kombinace a každodenní kumulace však může způsobit, že příchod do práce bude připomínat živou noční můru plnou třenic.
Takové jsou bohužel každodenní zkušenosti více britských zaměstnanců, než by se mohlo zdát. Nejnovější výzkum CIPD týkající se konfliktů zjistil, že o něco více než třetina (35 %) zaměstnanců zažila v uplynulém roce nějakou formu konfliktu, ať už se jednalo o ojedinělý incident, nebo o trvající obtížný vztah.
Nevyhnutelně zde hrají roli okolnosti sexuálního obtěžování a šikany, které se v posledních letech objevily například v zábavním a technologickém průmyslu, politice i jinde. Zpráva zjistila, že 15 % zaměstnanců zažilo v posledních třech letech v práci šikanu, přičemž 8 % zažilo obtěžování nesexuální povahy a 4 % sexuální obtěžování.
Podle hlavní poradkyně CIPD pro vztahy se zaměstnanci Rachel Suffové jsou však mnohem rozšířenější případy „konfliktů na nižší úrovni, které mohou vytvořit živnou půdu pro závažné incidenty nebo šikanu“.
„Pozornost médií se obvykle soustředí na ostré, závažné konce konfliktů, jako je sexuální obtěžování,“ vysvětluje Suffová. „To však v naší zprávě představovalo pouze 4 % incidentů.“
Nicméně nepochybně vzestup hnutí, jako je #MeToo, spolu s rozmachem sociálních médií znamená, že zaměstnanci křičí hlasitěji než kdy jindy – a to není pro HR vždy snadné zvládnout. „Myslím, že lidé jsou stále sebevědomější, když se chtějí ozvat, jako by konečně měli hlas,“ říká Natasha Wallace, ředitelka pro vědomí ve společnosti Clear Review. „Ale jakmile máte upřímnější prostředí, kde lidé v minulosti měli pocit, že si musí nechat věci pro sebe, je třeba vést důraznější rozhovory a poskytovat upřímnou zpětnou vazbu.“
Prostředí tinderboxu může být často spojeno s inkongruencí – kdy vedoucí pracovníci říkají jednu věc a dělají druhou, dodává: „Může se jednat o případy typu ‚podporujeme pohodu‘, ale pak očekávají, že týmy budou pracovat dlouho, nebo očekávají, že lidé budou pracovat jako tým, ale stanovují jim individuální cíle, takže se lidé nemohou integrovat.“
Nepomáhá ani to, co se děje mimo pracoviště. Tlak na mzdy, pocit, že týmy musí dosáhnout více s menším úsilím, nemluvě o politické nestabilitě a rozdílných názorech kolegů na brexit – to vše jsou faktory, které mohou vést k pocitu většího tření v práci.
Psycholožka Kisane Pruttonová tomu říká „asymetrické neštěstí“ – případy hromadících se konfliktů, které nemusí skončit formální stížností nebo mediací, ale tříští kulturu organizace. „Skutečnou míru těchto konfliktů je obtížné měřit, protože počet pracovních sporů nevypovídá o jejich pozadí,“ vysvětluje. „Myslím, že jde o systémovou záležitost – nestálost venku se v práci umocňuje. Očekává se, že si lidé najdou prostor pro další lidské výstupy; všichni spěchají ve stavu zvýšené ostražitosti, takže pokud jim někdo vstoupí do cesty, prostě do sebe narazí. Prostředí je zralé pro nepřátelství.“
Všechno to staví personální oddělení do nezáviděníhodné pozice, kdy se musí rozhodnout, zda zvládat eskalující konflikty prostřednictvím politiky, aby bylo vidět, že řeší špatné chování, nebo vybavit manažery a jejich týmy nástroji pro řešení obtížných problémů, což trvá déle a nebude to tak vidět.
Tento druhý přístup je náročný na realizaci, říká Anna Shieldsová z poradenské společnosti Consensio, která se zabývá mediací, přičemž výběr a rozvoj liniových manažerů se správnými dovednostmi pro řešení konfliktů na pracovišti je notoricky známý tvrdý oříšek. „Manažeři se bojí, a tak příliš rychle zapojí personální oddělení a věci se stávají formálními.
Andy Cook, zakládající ředitel poradenské společnosti Marshall-James a odborný poradce pro pracovněprávní vztahy ve společnosti CMP, říká, že přechod na sdílené služby zhruba před deseti lety přenesl odpovědnost na liniové manažery, aniž by jim poskytl dostatečné školení pro řešení týmových konfliktů. „Manažeři neradi přiznávají, že v tom nejsou dobří, a tak se tomu vyhýbají,“ říká. „Také je těžké prokázat návratnost investic do školení v oblasti mediace, protože jde o podprahové náklady.“
Průzkum CIPD to potvrzuje a poukazuje na propastný rozdíl mezi představou manažerů o tom, jak dobře zvládají obtížné problémy, a skutečností, kterou si myslí zaměstnanci. Méně než polovina (44 %) těch, kteří zažili konflikt, měla pocit, že situace byla uspokojivě vyřešena, a téměř třetina (31 %) uvedla, že osoba, které konflikt oznámili, jej nebrala vážně. Čtvrtina zaměstnanců měla pocit, že náročné problémy, jako je šikana a obtěžování, byly často zameteny pod koberec.
Podle zprávy je řešením, pokud chtějí organizace zabránit vyhrocení konfliktů, aby se tato problematika stala součástí „strategického jazyka“ lidských zdrojů. „Odborníci na lidi hrají zásadní roli v tom, aby se konfliktům rozumělo v celé jejich složitosti a aby jim organizace věnovaly strategickou pozornost, kterou si zaslouží,“ uvádí se ve zprávě. „Znamená to pochopit, že situace a rozhodnutí týkající se lidí nejsou vždy jednoznačné, existuje mnoho odstínů šedi a striktní dodržování postupů pravděpodobně nepřinese nejlepší výsledek.“
Zpráva dodává, že pracovněprávním vztahům je třeba přikládat větší hodnotu jako disciplíně lidských zdrojů a je třeba, aby znovu získaly status nedílné součásti role personalisty, a nikoliv dovedností, které se „hodí mít“, když to okolnosti vyžadují.
Pro lepší pochopení toho, jak se mohou konflikty na pracovišti projevovat, vám přinášíme několik druhů nesouhlasu, které možná právě poznáváte, a několik návrhů, jak se s nimi vypořádat.
Ten, který bublá v podzemí
Tento typ konfliktu podle Wallace začíná v malém, aniž by manažeři často zaregistrovali, že vůbec existuje. „Někdo třeba dostane povýšení a někdo jiný ne. Tato osoba začne shromažďovat podporu, protože se cítí ukřivděná. Vše se odehrává v podzemí, ale manažer vidí jen naštvané zaměstnance,“ říká. „Toto je jeden z nejtěžších typů konfliktů, a pokud nemáte kulturu, ve které je možné tyto druhy problémů vznášet, bude to mít dopad na výkon.“
Carrie Birminghamová, bývalá ředitelka lidských zdrojů ve společnosti News UK a nyní konzultantka, se domnívá, že existence konfliktů v práci se nám často snaží něco sdělit a že úlohou personálního oddělení je zjistit, co to může být – od jednoduchého procesního problému až po něco zlověstnějšího zakořeněného v kultuře organizace. „Říká vám to, že je třeba něčemu věnovat pozornost,“ říká. „Možná byly dva týmy nastaveny způsobem, který podporuje konflikty – podívejme se pod povrch a zjistěme, co se skutečně děje.“
Ten, který se nechá vyhnít
„Pokud manažerům chybí důvěra a nemají potřebné dovednosti, je to recept na to, aby konflikt trval déle, než by měl,“ říká Shields. A pokud něco, co se dalo vyřešit otevřeným rozhovorem, eskaluje a stává se formálnějším, může být na zavedení mediátorů nebo uspořádání schůzky k řešení pozdě, dodává: „
Shields říká, že manažeři by měli být trénováni v dovednostech naslouchání a odolnosti, aby nespěchali s formálními postupy. „Formální proces sedí na vrcholu a pod ním je mediace, ale než se k ní dostanete, existuje spousta fází,“ říká. „Můžete vést facilitované nebo podporované rozhovory a manažer může ještě předtím iniciovat obtížný rozhovor se zúčastněnými.“
Nedorozumění
Pokud má zaměstnanec pocit, že není vyslyšen, může to být živnou půdou pro konflikt. „Horší to může být u lidí, na které jsou kladeny vysoké nároky, ale mají nízkou úroveň kontroly,“ říká Prutton. „Často se s tím setkáváme u nízko placených pozic, kde mají lidé malou autonomii.“ I když však manažeři musí mít na paměti, jak se zaměstnanci cítí ve své roli a zda mají možnost vyjádřit svůj názor, někdy může „hluk“ rušného pracoviště zastřít skutečné důvody nepokojů.
„Skrytou perlou pro mediátora je, pokud se jedná o nedorozumění,“ dodává Prutton. „Někdy to může být představa šikany, i když jde spíše o to, že nejsou vyslyšeni, než že by byli šikanováni. Možná si manažer klade přísné cíle a nechová se k zaměstnanci lidsky. Je třeba dát lidem čas a prostor, aby si je mohli řádně vyslechnout.“
Suff poznamenává, že konflikt se často maskuje jako jedna věc, zatímco jeho kořenem je něco úplně jiného. „Konflikt se může projevit jako problém s výkonem, ale pod ním může být jiné napětí, například rozpad vztahu nebo rozhořčení z nepovýšení,“ říká.
Ten, kdy nadřízený situaci ještě zhoršil
Téměř třetina zaměstnanců, kteří se zúčastnili průzkumu CIPD o konfliktech, uvedla, že když nahlásili incident nadřízenému, jejich nadřízený situaci ve skutečnosti ještě zhoršil. Panuje shoda v tom, že manažeři potřebují více dovedností pro řešení obtížných rozhovorů, které však musí být zakotveny v každodenních interakcích, a ne „zapínány“, když se stane něco špatného. „Často, pokud manažer přijde s nějakou situací na personální oddělení, je to proto, že už to nemůže vydržet – je to tak špatné, že se s tím musí něco udělat,“ říká Birmingham.
V kulturách, kde se konflikty řeší ještě předtím, než věci vyvřou, bývá mezi manažery a personálním oddělením pravidelný dialog, takže manažeři mají pocit, že si před řešením nepříjemné situace mohou s personalistou na 10 minut popovídat, místo aby řekli špatnou věc nebo se problému úplně vyhnuli. „Nevadí mi, když manažer běží na personální oddělení, pokud chce, abychom mu pomohli, aby si pomohl sám,“ říká Birmingham. „Pokud manažery koučujeme, dáváme jim pochopení pro řešení obtížných situací a možnost je aplikovat, povede se jim lépe.“
Ten, kde je problémem kultura
Průzkum CIPD odhalil, že každý pátý zaměstnanec má pocit, že „lidé v mém týmu se někdy navzájem odmítají pro svou odlišnost“. „Postoje a chování nemusí mít podobu otevřených předsudků, aby se někdo cítil vyloučený,“ říká Suff. „Organizace si musí být vědomy jakéhokoli náznaku kultury, která nepřijímá rozmanitost a akceptaci.“
„Je třeba podporovat kulturu, která je transparentní, zdravá a otevřená, ale kde je sebemenší náznak nevhodného chování napadán.“ To znamená brát stížnosti vážně a podporovat jednotlivce, aby upozorňovali na špatné chování, když ho vidí. Zásady, které se týkají obtěžování nebo mluvení, by měly být viditelné a uváděné v život, přičemž vedoucí pracovníci by se měli ujmout vedení. V této oblasti mohou být užitečné linky pomoci třetích stran, ale bez inkluzivní kultury se zaměstnanci nemusí cítit dobře, když je budou využívat.
Ten, kde konflikt přichází shora
Lídři mají obrovský vliv na to, jak jsou konflikty v organizaci řízeny. Pod tlakem plnění stále ambicióznějších cílů se často zaměřují spíše na technické aspekty výkonu než na to, co lidi motivuje jako lidi. Pokud se to nekontroluje, může to proniknout do celého podniku a vytvořit prostředí stresu a neangažovanosti.
„Pokud jde o řešení spodních proudů konfliktů, jsou manažeři ve výsadním postavení,“ říká Teresa Bougheyová, zakladatelka společnosti Jungle HR a zkušená vedoucí pracovnice v oblasti řízení změn. „Ve vzájemné interakci musí být spíše autentičtí než transakční.“ To často spočívá v získání skutečného porozumění tomu, jak druhá strana přemýšlí, dodává a uvádí příklad konkurenčních vedoucích pracovníků s protichůdnými styly, kteří podstoupili mediační sezení: „Podívali jsme se na to, co je vedlo k jejich chování ve ‚špatný den‘ a jak to ovlivnilo jejich vzájemné jednání. Nyní si uvědomují, že vycházejí z opačných perspektiv, ale aktivně na tom pracují, místo aby se tím nechali rušit.“
Nezávisle na tom, kdo zažívá tento druh oboustranného konfliktu, je zásadní empatie. V případě personálního oddělení může pomoci povzbuzování manažerů, aby kladli správné otázky. „Místo toho, abyste se zaměřili na něčí seznam úkolů, zeptejte se ho, jaká věc mu nedá spát? Pokud se někdo cítí zranitelný, jak můžete změnit svůj přístup?“ radí Boughey.
Důležitější než správné otázky je podle ní skutečně naslouchat odpovědím, což je moudrá rada pro každého, kdo zažil konflikt v práci.