Současná pracovní síla v Americe je polarizovaná – je zde hodně starších pracovníků (rychle stárnoucích), hodně mladších a méně lidí uprostřed. To je legitimní manažerská výzva. V práci dochází k rychlým změnám, které vedou k nedostatku kvalifikovaných pracovníků a ke stížnostem manažerů, že nemají nikoho připraveného na volná místa.
Když je klíčová pozice delší dobu neobsazená, nelze přijímat důležitá rozhodnutí a kritické činnosti se odkládají. Často je obtížné splnit nebo překonat očekávání zákazníků, úspěšně čelit konkurenci nebo dotáhnout do konce úsilí, které má zásadní dlouhodobý význam. Existují i další obecné problémy – snížená loajalita zaměstnanců, zvýšená fluktuace identifikovaných nástupců a vysoce výkonných pracovníků, zvýšený úbytek pracovníků na vedoucích pozicích a nedostatek budoucích vedoucích pracovníků.
Udržení talentovaných vedoucích pracovníků je strategickou i ekonomickou nutností. Bez správných vedoucích pracovníků nelze strategii realizovat. Kvůli těmto problémům se zvyšuje naléhavost plánování nástupnictví. Bez ohledu na to, jak jistá se zdá být vaše budoucnost, je nyní čas začít přijímat opatření k odstranění nedostatků, kterým budeme v nadcházejících letech čelit. Plán nástupnictví může organizacím pomoci řídit konkurenční strategii, posílit hodnoty a úspěšně zajistit svou budoucnost.
Pro zaměření úsilí o nástupnictví:
- Mějte jasnou vizi, kam podnik směřuje. V závislosti na vašich růstových cílech a plánech můžete zítra potřebovat jiné typy vedoucích pracovníků než ty, které máte dnes. Vedoucí pracovníci mají tendenci hledat lidi, kteří jim připomínají je samotné, proto je lepší se místo toho kriticky zamyslet nad budoucími potřebami a nad tím, kdo je může nejlépe řešit. Je třeba se zaměřit na rozvoj vedoucích pracovníků, kteří budou schopni řídit organizaci takovou, jaká bude, nikoliv takovou, jaká je nyní. Plány nástupnictví musí být úzce propojeny s podnikatelskou strategií.
- Vytvořte fond vedoucích pracovníků. Vytvořte skupinu kandidátů s vysokým potenciálem, kteří jsou připraveni převzít různé vedoucí funkce. Skvělé vedení obvykle nevychází ze specializovaných odborných znalostí. Získání široké škály zkušeností umožňuje vedoucím pracovníkům rozvinout hlubší a bohatší porozumění organizaci jako celku.
- Ať se vám vyplatí investovat čas do plánování nástupnictví. Vedete každý rok stejné diskuse o stejných lidech, jen abyste zjistili, že se jejich připravenost nepřibližuje? Plánování nástupnictví je marná snaha, pokud nepůsobí jako fungující, vyvíjející se průvodce rozvojem zaměstnanců. Při zjišťování potenciálu vedoucích pracovníků se zaměřte na celou organizaci a možná budete překvapeni, jaké talenty již ve firmě existují. Také kritéria, podle kterých hodnotíte potenciál, musí být objektivní a spravedlivá. Každý člen týmu by měl vědět, co je potřeba k tomu, aby byl považován za budoucího vedoucího pracovníka.
- Zajistěte skutečný rozvoj pro skutečné lidi. Lidé se učí praxí. Celosvětovou primární metodikou pro současný rozvoj lídrů, budování týmů a zlepšování organizačních schopností je Action Learning. Rozvoj prostřednictvím práce na skutečných, důležitých a naléhavých problémech podniku je transformační.
Přínosy plánování nástupnictví
Ve zcela praktickém smyslu je rozvoj a udržení talentovaných vedoucích pracovníků strategickou i ekonomickou nutností. Interním obsazováním pozic můžete zkrátit dobu potřebnou k dosažení odbornosti, omezit náklady na nábor a eliminovat fluktuaci v důsledku špatné shody s organizační kulturou.
Další jsou obchodní výsledky. Budoucí životaschopnost a výkonnost vyžaduje „správné lidi na správném místě ve správný čas“. Musíte tedy neustále vytvářet kvalifikované rezervy kandidátů připravených obsadit kritické pozice a připravených nastoupit v případě neplánovaných ztrát klíčových vedoucích pracovníků. Náklady a organizační rizika při externím vyhledávání stále rostou. I když najdete někoho se správnými referencemi, nemusíte rozpoznat, že neodpovídá kultuře. Interní obsazování vedoucích pozic snižuje náklady na nábor, dobu náběhu a ztrátu produktivity.
Efektivní plánování nástupnictví zajišťuje lepší a cílený rozvoj zaměstnanců, což vede ke zlepšení morálky a angažovanosti zaměstnanců, zvýšení produktivity pracovní síly a urychlení dosažení cílů. A vzhledem k tomu, že mnoho vedoucích pracovníků plánuje odchod do důchodu, proaktivní předávání znalostí umožňuje organizacím identifikovat a zachytit dovednosti a kompetence zaměstnanců odcházejících do důchodu, aby mohly rozvíjet kvalifikované nástupce a usnadnit hladký přechod.
To vše znamená významnou návratnost investic a lepší obchodní výsledky.
Jo Moore, SVP Organizational Development Services ve společnosti Caliper Corporation, je zkušená konzultantka a vedoucí firemního podniku, která se zaměřuje na sladění lidského kapitálu s cíli a strategií organizací svých klientů. Mezi její odborné oblasti patří strategický rozvoj vedení, metodiky akčního učení, plánování a řízení nástupnictví, rozvoj týmů a koučování vedoucích pracovníků.
Svou kariéru zahájila ve společnosti IBM, kde zastávala manažerské a vedoucí pozice v několika obchodních odvětvích. Kromě toho byla zodpovědná za vývoj a realizaci prvního Executive Briefing Center v New Yorku, které sloužilo k podpoře podnikání společností z žebříčku Fortune 100. Má za sebou úspěšné poradenství pro takové klienty, jako jsou společnosti Microsoft, Johnson & Johnson a Goldman Sachs.
.