Běžné jsou dva hlavní typy marketingové kontroly. Prvním z nich je kontrola každodenních činností; kontrola realizace tedy zahrnuje průběžné činnosti a k analýze marketingových plánů a akcí využívá běžné účetní a reportovací postupy organizace.
Především se kontrola realizace snaží odpovědět na otázku: „Děláme věci správně?“. Strategická kontrola zahrnuje hlavní strategické směry. Tento proces se snaží odpovědět na otázku: „Děláme věci správně?“. Spíše než spoléhání na pravidelné průběžné zprávy zahrnuje strategická kontrola obecně speciální studie a postupy.
Implementační kontrola
Implementační kontrola je odpovědností manažerů funkční úrovně v marketingové organizaci. Produktový manažer může být zodpovědný za kampaň na podporu prodeje toaletního mýdla; reklamní manažer bude sledovat realizaci programů vytvořených reklamní agenturou.
Pokud je jedním z cílů zvýšit počet prodejních hovorů o 10 %, odpovídá obchodní manažer za to, že obchodní zástupci tyto dodatečné hovory skutečně uskuteční. Každému marketingovému manažerovi pomáhá práce účetních v jeho organizaci.
Hlavní metody kontroly realizace: V následujících kapitolách jsou zkoumány tři hlavní metody kontroly marketingových činností: analýza prodeje, analýza nákladů a analýza ziskovosti.
Každý typ analýzy má do určité míry své vlastní cíle, přesto se tyto tři metody kumulují. Vzhledem k tomu, že tržby minus náklady se rovnají zisku, jsou tyto faktory jasně propojeny. Při probírání jednotlivých metod by měla být zřejmá jejich kumulativní povaha.
Analýza tržeb
Analýza tržeb porovnává skutečné tržby s odhadovanými. Tržby se analyzují týdně (týdně, měsíčně, čtvrtletně) a kumulativně (ke konci roku). Celkové prodeje podniku nebo obchodní jednotky se vyhodnocují na strategické úrovni.
Oproti tomu provozní a funkční manažeři analyzují prodeje na mikroúrovni dílčích faktorů, jako je produkt, region nebo prodejní území.
Analýza prodejů dává zkušeným manažerům mnohem více než pouhé měření. Pokud prodej jednoho produktu vzrostl o 25 %, zatímco výkonnost jiného produktu zaostává za cíli o 10 %, manažer bude studovat důvody úspěchu prvního produktu a méně nežádoucí výkonnosti druhého produktu.
Zjistí-li se například, že prodej druhého výrobku v divizi Chittagong zaostává za cílem o 15 procent, zatímco ostatní regiony jsou v rámci cílů, budou v regionu Chittagong indikována nápravná opatření.
Analýza tržního podílu je vyhodnocením výkonnosti firmy ve srovnání s výkonností jejích konkurentů. Taková analýza poskytuje vedoucím pracovníkům široký pohled na výkonnost firmy.
Předpokládejme například, že tržby jsou přesně podle prognóz: vzrostly o 5 % oproti předchozímu roku.
Jestliže však tržby v odvětví vzrostly o 10 %, organizace ztrácí podíl na trhu a zaostává za svými konkurenty. Tento srovnávací obrázek poslouží jako další ukazatel potřeby nápravných opatření.
Marketéři sestavují informace pro analýzu prodeje ze svých interních záznamů; plynou automaticky z marketingového informačního systému (MKIS).
Údaje o tržním podílu je však obtížnější získat, protože vycházejí z prodeje mimo organizaci. Celkový podíl na trhu lze relativně snadno vypočítat, pokud obchodní sdružení uvádí celkové údaje za odvětví.
Analýza složek prodeje
Obecně lze z prodeje společnosti získat pouze obecnou představu o výkonnosti trhu, trendech a podílu na trhu. Analýza prodeje i analýza podílu na trhu jsou cennější, pokud lze údaje rozdělit na různé složky prodeje.
Manažeři mohou lépe plánovat a přijímat nápravná opatření, pokud mohou analyzovat prodej podle složek, jako je produktová řada, výrobky, region, okres, prodejní území a typ nebo velikost zákazníka.
Základním zdrojem informací je prodejní faktura. Počítačové programy snadno shrnují prodeje jakékoli složky nebo kombinace složek, které manažeři považují za důležité pro marketingovou kontrolu.
Znovu musíme zdůraznit úlohu MKIS při poskytování rozčleněných informací o prodeji. Manažeři s přístupem do MKIS mohou získávat pravidelné zprávy za období, které považují za užitečné.
Analýza nákladů
Stejně jako se analýza prodeje zabývá výnosy, analýza nákladů se zabývá výdaji. Při analýze marketingových nákladů se rozdělují a třídí různé náklady, aby se určilo, které náklady souvisejí s konkrétními marketingovými činnostmi.
Analýza nákladů zahrnuje přerozdělení naturálních účtů finančního účetnictví na funkční účty manažerského účetnictví, aby bylo možné řídit marketingové náklady.
Tento proces zahrnuje rozčlenění marketingových nákladů a jejich přiřazení ke konkrétním marketingovým činnostem nebo jednotkám, jako jsou výrobky, geografické jednotky, distribuční kanály nebo segmenty trhu.
Naturální účty a funkční účty
Naturální účty jsou obvyklé jednotky finančního účetnictví, které se nacházejí v oficiálních výkazech organizace. Nás zde zajímají nákladové účty, jako je nájemné, mzdy, reklama, marketingový výzkum a zásoby. Většina těchto účtů neukazuje, za jakým účelem – pro jaký produkt – byly tyto náklady vynaloženy.
První krok analýzy nákladů obvykle vyžaduje, aby byly některé náklady z naturálních účtů reklasifikovány na funkční účty, které rozdělují výdaje podle jejich účelu.
Například určitá část nájemného bude přiřazena marketingovému výzkumu. Některé náklady, například zásoby, je třeba reklasifikovat mezi různé funkce; zásoby zřejmě potřebuje reklama, prodejní síla a marketingový výzkum.
Alokace nákladů
Typicky se funkční náklady přiřazují výrobkům, zeměpisným oblastem, segmentům trhu a dokonce i konkrétním zákazníkům. Alokace marketingových nákladů obvykle vyžaduje radu a poradenství účetního oddělení organizace.
Účetní mají specializované vzdělání potřebné k rozhodnutí o nejspravedlivější a nejužitečnější metodě alokace funkčních nákladů.
Analýza nákladů podle výrobků, zeměpisných oblastí nebo zákazníků
Ačkoli marketéři obvykle získají podrobnější obraz o marketingových nákladech analýzou funkčních účtů než analýzou naturálních účtů, některé firmy potřebují ještě přesnější analýzu nákladů – zejména pokud prodávají několik druhů výrobků, prodávají ve více zeměpisných oblastech nebo prodávají široké škále zákazníků.
Činnosti se liší při uvádění různých výrobků na trh v určitých zeměpisných oblastech určitým skupinám zákazníků. Proto se liší i náklady na tyto činnosti.
Přiřazením funkčních nákladů konkrétním skupinám výrobků, zeměpisným oblastem nebo skupinám zákazníků může marketér určit, které z těchto marketingových subjektů je nejvýhodnější obsluhovat.
Při porovnání nákladů na předchozí marketingové činnosti s dosaženými výsledky může marketér v budoucnu efektivněji alokovat své marketingové zdroje.
Analýza marketingových nákladů umožňuje firmě vyhodnotit účinnost probíhající nebo nedávné marketingové strategie porovnáním dosažených tržeb a vynaložených nákladů. Díky přesnému určení míst, kde firma vykazuje vysoké náklady, může analýza marketingových nákladů pomoci vyčlenit ziskové nebo ztrátové segmenty zákazníků, produktů nebo geografických oblastí.
V některých organizacích si pracovníci jiných funkčních oblastí – například výroby nebo účetnictví – myslí, že marketérům jde především o generování tržeb bez ohledu na vynaložené náklady.
Prováděním analýz nákladů mohou marketéři tuto kritiku podrýt a dostat se do lepší pozice, aby mohli prokázat, jak marketingové aktivity přispívají k tvorbě zisku.
Analýza ziskovosti
Analýza prodeje a analýza nákladů mají zásadní význam pro diagnostiku toho, jak dobře je realizován marketingový plán společnosti. Třetí typ analýzy používaný pro kontrolu realizace využívá prodeje a nákladů ke stanovení zisku.
- Analýza ziskovosti poskytuje informace o ziskovosti jednotlivých útvarů v organizaci pro stanovení vhodných nápravných opatření.
- Analýza ziskovosti také poskytuje důležité informace, které umožňují marketingovým manažerům efektivněji řídit budoucnost svých marketingových útvarů.
- Analýza ziskovosti začíná identifikací funkčních nákladů, přiřazením funkčních nákladů marketingovým jednotkám a sestavením výkazu zisku a ztráty pro každou marketingovou jednotku.
Tato forma kontroly realizace přesahuje analýzu prodeje a analýzu nákladů. Sahá až ke konečným otázkám, vzatým dohromady:
Vykazují marže a zisky v uvedeném období zdravou základnu zisku, na kterou jsme si zvykli?
Strategická kontrola
Kontrola realizace marketingu je trvalý proces, jehož cílem je udržet organizaci na správné cestě. I když je samozřejmě nezbytné se pravidelně ptát, zda děláme věci správně, je důležité se příležitostně ptát, zda děláme věci správně.
To vyžaduje široký přehled o celé marketingové organizaci. Je třeba klást těžké otázky týkající se sledované strategie; je třeba přehodnotit základní předpoklady organizace.
Jedním z klíčových problémů při snaze kontrolovat strategii organizace je, že její manažerský tým je natolik zapojen do stanovení této strategie, že je pro něj obtížné tuto strategii zpochybnit. K zajištění toho, aby manažeři prováděli skutečnou kontrolu marketingové strategie, je zapotřebí formální soubor postupů.
Tento soubor postupů je znám jako „marketingový audit“. O tomto aspektu jsme hovořili v části věnované hodnocení marketingových aktivit.
Po dokončení procesu auditu může marketingový manažer provést nezbytné změny ve stávajícím programu nebo upravit plány.
Pokud byl audit určen ke kontrole v současnosti probíhajícího programu, může marketingový manažer rozhodnout, zda jsou nutné nějaké změny strategie, a podle toho plánovat.
Pokud byl audit určen k přezkoumání výkonnosti, manažer uplatní získané poznatky na nové programy a určí konkurenční postavení produktu.
Marketingový manažer by měl mít na paměti, že marketingový audit může pouze identifikovat silné a slabé stránky marketingového programu, ale nemůže vyřešit žádné existující problémy.
Řešení problému je úkolem marketingového manažera a není vždy snadné provést úpravy v existujících programech.
Různé strany vztahující se k podniku si již vytvořily představy a očekávání o produktu a strategii prodejních kanálů, propagace a cen. Pokud dojde k rychlým a radikálním změnám v marketingovém programu, hrozí, že si marketér odcizí značnou část hlavního trhu.
Pokud však k úpravám nedojde, utrpí ziskovost podniku. Proto musí být marketingový pracovník obezřetný a před přijetím opatření plně analyzovat a naplánovat všechny možné změny programu.
Až na několik výjimek přináší marketér změny ve svých programech postupně, neprovádí změny všude najednou. O změnách, které se chystá vnést do programů, informuje také své prostředníky, dodavatele a zákazníky.
Aby se spotřebitelé dozvěděli o programu firmy, vypracuje promyšlený propagační program. Marketér tedy přináší změny ve svém marketingovém programu, jakmile jsou stanoveny všechny související plány.