Route 519
Eighty Four, Pennsylvania 15384
U.S.A.
Telefon: Telefon: (724) 228-8820Fax: (724) 228-4145
Websted: http://www.841umber.com
Privat selskab
Selskab: 1956
Medarbejdere:: 4.500
Omsætning: 1.800 millioner dollars (1999)
NAIC: 44411 Home Centers; 44419 Other Building Materials Dealers
84 Lumber Company er en familiedrevet virksomhed, der er vokset fra at være en leverandør af tømmer og byggematerialer uden dikkedarer, der næsten udelukkende henvendte sig til gør-det-selv-markedet, til at blive en foretrukken leverandør af professionelle entreprenører. I de seneste år er virksomheden begyndt at eksportere sine produkter og har haft et imponerende salgstal i ni lande, herunder Kina, Japan og Tyskland. Det nye 84 Plus-butiksformat har også gjort 84 Lumber i stand til at konkurrere i kategorien for boligforbedring, der domineres af store aktører som Home Depot. Selv om virksomheden har et aggressivt program for at bygge nye 84 Plus-butikker, er den også i gang med at omlægge traditionelle butikker til dette koncept.
Selskabets oprindelse
Historien om 84 Lumber er primært historien om iværksætteren Joseph A. Hardy, Sr. Efter militærtjeneste under Anden Verdenskrig og en uddannelse som industritekniker ved University of Pittsburgh begyndte Hardy at arbejde for familiens smykkefirma, Hardy & Hayes. Selv om han viste sig at være en dygtig sælger, forlod han virksomheden som 31-årig for at starte sin egen forretning og gik ind i byggematerialebranchen efter forslag fra en ven. I 1952 startede han Green Hills Lumber, som gik så godt, at Hardy i 1956 gik sammen med sine to yngre brødre og en ven om at bygge en ny “cash-and-carry” tømmerhandelsplads på et sted, der ville være praktisk for husbyggere i tre-statsområdet Pennsylvania, West Virginia og Ohio. Den ejendom, som Hardy bosatte sig på, lå i nærheden af en lille by 30 km syd for Pittsburgh ved navn Eighty Four. Byen blev (i hvert fald ifølge den mest sandsynlige af de mange konkurrerende legender) opkaldt til ære for Grover Clevelands præsidentvalg i 1884. Under alle omstændigheder kunne Hardy godt lide lyden og besluttede at opkalde sin nye tømmerplads efter den lille by. Tallet 84 skulle komme til at danne grundlag for virksomhedens markedsføring og grafik i de næste 50 år.
Hardys forretningsfilosofi bestod primært af “ikke noget fancy”. Han blev hurtigt berømt for sin sparsomme tilgang til salg og ledelse. Efterhånden som han byggede flere butikker, fortsatte han med at betale kontant for jord og faciliteter, der typisk ikke havde varme- eller klimaanlæg, da det ville have øget de generelle omkostninger. Hardys eksempel sendte et budskab til virksomhedens ansatte, som han foretrak at kalde “medarbejdere” for at fremme en familiefølelse, der arbejdede hen imod et fælles mål. De enkle butikker uden dikkedarer formidlede virksomhedens vilje til at holde omkostningerne nede for målgruppen af dygtige gør-det-selv-folk og små entreprenører. Hardy sagde til magasinet Do-It-Your-Your Self Retailing: “Vi vil have pickup truck-folket. Vi vil have fyren, der bakker sin lastbil op, smadrer kofangeren mod læsserampen og siger: “Lad os komme i gang”.”
Hardy fortsatte som ejer og formand for 84 Lumber i næsten 30 år, arbejdede på tømmerpladserne, besøgte hver enkelt butik og talte med medarbejderne. Selv om han bestræbte sig på at bevare sit image som en lille by og ejer af en lille virksomhed, var hans interesser ved at blive diversificeret i denne periode. Han købte fast ejendom i flere stater og begyndte at samle på kunstværker, herunder malerier af Norman Rockwell, Pablo Picasso og Andy Warhol. I 1983 brugte Hardy 170.000 dollars på at købe en engelsk herregård og yderligere 58,1 millioner dollars på at erhverve og renovere Nemacolin, en 550 acre stor ejendom i den sydøstlige del af Pennsylvania. Hardys datter Maggie overtog ledelsen af feriestedet, som snart havde et spa, fem restauranter og en golfbane.
Der blev udvidet og diversificeret i 1980’erne
Mens Hardy fokuserede på nye interesser og virksomheder, ændrede 84 Lumber sin karakter, da butikkerne begyndte at føre andre varer end tømmervarer for at konkurrere med byggemarkeder som Home Depot, der tog markedsandele fra tømmerhandlere. Virksomheden beordrede også en udvidelse med 200 butikker. Den hurtige ekspansion og diversificering af produkterne resulterede imidlertid i et fald i indtjeningen fra 52 mio. dollars i 1987 til mindre end halvdelen af dette beløb to år senere. Hardy reagerede ved at bremse sine ekspansionsplaner og endda lukke nogle butikker. Desuden blev det konstateret, at Hardys ældste søn, Joe Hardy, Jr. som havde været vicepræsident og havde ledet virksomheden i flere år, var i de tidlige stadier af multipel sklerose. Da hans far besluttede, at hans søn ikke var i stand til at lede virksomheden, forlod Joe, Jr. i vrede sin stilling for at drive sin egen virksomhed inden for ejendomsudvikling. Der fulgte en hurtig udskiftning af topcheferne i 84 Lumber, og virksomheden fortsatte med at miste sit fokus og målrettede sig mod “yuppie”-forbrugere i stedet for sit traditionelle marked af entreprenører og gør-det-selv-folk.
I 1990 kom driftsleder Jerry Smith til 84 Lumber. I et forsøg på at genfokusere virksomheden udarbejdede han et udkast til en mission statement, der tydeliggjorde virksomhedens mål og værdier og kommunikerede dens karakter til medarbejdere, leverandører og forbrugere. I missionserklæringen hed det bl.a.: “84 Lumber er dedikeret til at være den billigste leverandør af tømmer og byggeprodukter til boligbyggere, boligombyggere og dedikerede gør-det-selv-folk, samtidig med at vi tilføjer værdi til vores produkter gennem uddannede, kyndige og motiverede medarbejdere”. Virksomheden håbede endvidere at opnå en fordel gennem personlig service, vedligeholdelse af lagerbeholdningen og konkurrencedygtige priser samt vækst og stærk ledelse. Medarbejderne begyndte at bære laminerede eksemplarer i visitkortstørrelse af missionserklæringen i deres lommer, og meddelelser, der blev hængt op i alle virksomhedens bygninger og i et nyhedsbrev til medarbejderne, mindede medarbejderne om virksomhedens mål og planer.
Modernisering i 1990’erne og fortsat succes i det 21. århundrede
I 1991 genoptog Hardy en mere aktiv rolle som leder af virksomheden og udpegede sin datter Maggie som hans arving til at overtage virksomhedens formandskab. Han indstillede ekspansionsplanerne og genindstillede virksomhedens merchandising-indsats på tømmerbranchen. Men det stigende antal supermarkeder for boligforbedring var stadig en hindring for 84 Lumber’s vækst. Hardys svar var at sprede sig til gør-det-selv-hjem- og køkkendesigncentre. I 1991 åbnede 84 Lumber 24 nye køkkendesigncentre, som var udstyret med den nyeste computerteknologi til design af køkkener og badeværelser.
Med hensyn til sin tilgang til indkøb af materialer valgte 84 Lumber i denne periode at gå over til et centraliseret system for sine hundredvis af tømmerpladser. Virksomheden havde forgæves forsøgt at indføre et sådant system i midten af 1970’erne, men var hurtigt vendt tilbage til regionale indkøb og butiksindkøb. Regionale indkøb havde givet mulighed for større markedsbevidsthed, da lagerbeholdningen kunne skræddersys til den specifikke butik som reaktion på kundernes efterspørgsel og nye markeder. Denne opsplittede indkøbsstruktur betød imidlertid også tab af storindkøbsmagt. Desuden betød den manglende koordinering med virksomhedens hovedkvarter også, at der var døde lagre i butikkerne, og at der var store forskelle i de priser, som de enkelte regioner eller butikker betalte for deres produkter. Da virksomhedens ledelse besluttede at indføre centraliseret indkøb, flyttede den også drift, kreditorer og salg fra butikkerne og regionerne og centraliserede dem på hovedkontoret. Der blev dannet et team af “indkøbschefer” af tidligere butikschefer, som var fortrolige med driften på butiksniveau. Indkøbscheferne udviklede ekspertise inden for specifikke produktkategorier. Leverandørerne havde ikke været vant til at aflægge besøg i 84 Lumber-butikkerne, men med den nye ordning blev de opfordret til at uddanne 84 Lumbers salgsmedarbejdere og hjælpe dem med salgsfremmende foranstaltninger. Butikkerne overtog leverandørernes forslag til forbedring af effektiviteten.
Selskabet investerede også i ny computerteknologi for at opgradere kommunikation og informationsstyring, således at daglige salgsdata fra hver enkelt butik hver aften kunne sendes til selskabets hovedkvarter via telefonmodem. Disse daglige oplysninger blev grundlaget for indkøb. Driftsafdelingen kunne nu holde en tæt kommunikation med hver enkelt butik gennem bulletiner hver anden uge og telefonopkald to gange om dagen. Virksomheden prioriterede kommunikationen med butikscheferne højt og sørgede for, at de blev holdt ajour med alle ændringer eller tilføjelser til produktlinjerne. På trods af centraliseringen af mange funktioner fastholdt virksomhedens ledere, at butikschefer og medarbejdere stadig havde en betydelig indflydelse på beslutninger om produkter og kampagner.
Selskabet fortsatte med at købe træ i USA og i Canada. Omkring en tredjedel af dets butikker blev betjent af jernbanen, nogle med direkte jernbaneforbindelse lige til værftet. Andre 84 Lumber-butikker blev forsynet via omladningscentre, hvor gods fra en jernbanevogn blev læsset på lastbiler eller omdirigeret videre med jernbane. Sidstnævnte praksis gjorde det muligt for selskabet at reducere lagerbeholdningen på en enkelt 84-værft ved at dele jernbanevognslast på flere værfter i stedet for at sende et helt vognlæs til ét værft. Omladningscentrene gjorde det også muligt for selskabet at sende både tømmer og krydsfiner til sine tømmerpladser. Et omladningscenter i Aurora, Illinois, betjente 84 Lumber-værfter så langt mod øst som Ohio og så langt mod syd som St. Louis, Missouri, Charleston, West Virginia, og Charlotte, North Carolina.
I 1992 lancerede 84 Lumber et nyt koncept med titlen 84 Affordable Homes Across America, en serie af byggesæt til gør-det-selv-hjemmebygning. Hardy var villig til at fordoble selskabets langfristede gæld til 80 mio. USD for at støtte den nye virksomhed, som bestod af 30 husmodeller i en prisklasse fra 39.900 til 59.900 USD (eksklusive prisen for grunden). I prisen var inkluderet alle de nødvendige materialer til selve bygningen samt udgifter til udgravning, VVS, ledninger og opvarmning.
Selskabets perspektiver:
84 Lumber Company er dedikeret til at være den billige leverandør af tømmer og byggematerialer til professionelle bygherrer, ombyggere og dedikerede gør-det-selv-folk, samtidig med at vi tilføjer værdi til vores produkter gennem et uddannet, kyndigt og motiveret team af professionelle salgsmedarbejdere.
I 1991 overdrog Hardy 40 procent af 84 Lumber’s lager til Maggie. Inden for to år ville hun blive udnævnt til præsident. Som 27-årig stod hun over for en hård udfordring, da hun skulle erstatte sin far. Hun havde ingen universitetsuddannelse, og hendes eneste ledelseserfaring var fra Nemacolin Woodlands Golf, Spa, and Conference Center. Hardy hævdede imidlertid, at Maggie, den yngste af hans fem børn, udviste større evne til og interesse for forretning end sine ældre søskende. Faktisk havde hun siden hun var fem år gammel tilbragt tid sammen med sin far på jobbet og havde i årenes løb ledsaget Hardy ved åbninger af nye butikker og ved inspektioner på stedet. I begyndelsen af tyverne arbejdede hun i en periode i butikken i Bridgeville, Pennsylvania, for at blive fortrolig med den daglige drift hos 84 Lumber.
Maggie var ikke bange for at udøve sin magt. Hun afskedigede en række ledere, som hendes far havde ansat til at lede virksomheden; hun var utilfreds med deres nedknappet udseende og holdning, som var i modstrid med de traditionelle 84 Lumber-skjorter, som alle andre bar i hovedkvarteret. Det følgende år iværksatte 84 Lumber Company et omfattende uddannelses- og udviklingsprogram og krævede, at alle medarbejdere skulle deltage i “84 University”-programmet for at lære om nye produkter og skærpe deres salgsevner. I 1992 åbnede 84 Lumber et nyt ledelsesuddannelsescenter og kollegium i Eighty Four, Pennsylvania, og i løbet af året deltog butikschefer og andre medarbejdere fra hele landet i tre dages kurser.
Under Maggie nåede 84 Lumber op på et årligt salg på 1 milliard dollars. En stor del af succesen skyldtes et fornyet engagement i salget til entreprenører, som med 25 procent af virksomhedens forretning skulle stige i løbet af de følgende fem år til at udgøre 75 procent. Indkøbscheferne forudså også en mangel på materialer i 1993 og tog skridt til at sikre, at 84 Lumber havde lagerbeholdning. Mange af konkurrenterne manglede noget. Maggie byggede videre på denne succes og førte 84 Lumber til et rekordhøjt salg i de næste seks år, der nåede op på 1,8 mia. dollars i 1999.
I 1998 oprettede 84 Lumber en international salgsafdeling til eksport af byggematerialer, herunder komplette huspakker. Virksomheden leverede primært fra havnen i Baltimore og leverede til ni lande i Europa, Asien og Sydamerika. I det første år havde virksomheden et samlet salg på 300.000 dollars. Det følgende år blev der opnået endnu bedre resultater, da det internationale salg nåede op på 2,7 millioner dollars eller en stigning på 900 procent i forhold til det foregående år.
I 1999 tog virksomheden også store skridt til at øge sin indenlandske forretning. 84 Lumber introducerede et nyt designcenter kaldet Maggie’s Building Suggestions Showroom, et 17.000 kvadratmeter stort anlæg beliggende i Pittsburgh. Det interaktive center, der var rettet mod boligejere, bygherrer, designere og arkitekter, havde et showroom med hundredvis af boligprodukter og indretning samt arkitektoniske rådgivningstjenester, multimediekonferencerum og ansatte designere. I 1999 åbnede 84 Lumber to installerede salgscentre og annoncerede planer om at åbne flere flere. Centrene skulle derefter støtte forretninger på regionalt plan. Bygherrer kunne aflevere tegninger, materialelister, skitser eller bare ideer til en lokal 84 Lumber-butik, som derefter videresendte oplysningerne til det installerede salgscenter, som anslog materialer og omkostninger. Inden for 48 timer kunne en levering ske til en entreprenør. Virksomheden indførte også en 30-dages prisgaranti, som gjorde det muligt for bygherrerne at fastlåse en pris og modtage levering efter behov uden at pådrage sig ekstra gebyrer.
Måske var den største ændring, som ville få størst betydning for 84 Lumber i fremtiden, indførelsen af den nye “84 Plus”-butik – en radikal afvigelse fra virksomhedens traditionelle lagertilgang. De 20.000 kvadratmeter store, forbrugervenlige enheder, der var rettet mod den moderne gør-det-selv-bruger, den forstadssuite SUV-kunde snarere end den landlige pick-up truck-kunde, afsatte halvdelen af deres plads til en isenkræmmerbutik, der tilbød et udvidet sortiment af forsyninger, og et showroom, der viste køkken-, bad-, dør- og vinduesudstillinger. I december 1999 meddelte virksomheden, at den planlagde at åbne 50 84 Lumber Plus-butikker hvert år i de næste tre år samt at begynde at ombygge gamle enheder til det nye format. Hvis byggeprogrammet bliver en succes, vil 84 Lumber have 500 butikker og være godt positioneret til at fortsætte sit mønster med stigende salg.
Hovedkonkurrenter
Carolina Holdings; Home Depot, Inc.; Pay less Cashways; Sutherland Lumber.
Nøgledatoer:
1956: Virksomheden bliver grundlagt. 1964: Virksomheden udvides til 15 butikker. 1993: Maggie Hardy Magerko udnævnes til direktør. 1994: Virksomheden når op på et årligt salg på 2 milliarder dollars. 1998: International salgsafdeling tilføjes. 1999: 84 Plus-butiksformatet indføres.
Videre læsning
Aeppel, Timothy, “The Favorite,” Wall Street Journal, 24. april 1997, s. A1.
“Business Brisk at 84 Lumber Co.’s New Convenience Store Prototype,” Do-It-Yourself Retailing, april 1999, s. 23.
Johnson, Walter E., “Life at 84 Lumber,” Do-It-Yourself Retailing, februar 1992.
Mallory, Maria, “The Lord of 84 Lumber Co. Is Back Behind the Counter,” Business Week, 22. juni 1992, s. 80-81.
Stern, Gabriella, “More Daughters Take the Reins at Family Businesses,” Wall Street Journal, June 12, 1991, s. B2.
“Two Views of Decentralized Purchasing,” Building Supply Home Centers, November 1989, s. 52-56.
-Wendy J. Stein-update: Ed Dinger