Acer Incorporated
9F, 88 Hsin Tai Wu Rd., Sec 1
Hsichih, Taipei 221
Taiwan
Telefon: 886-2-696-1234
Fax: 888-2-696-3535
Websted: http://www.acer.com
Offentligt selskab
Selskab: 1976 som Multitech International
Medarbejdere:: 1976 som Multitech International
Medarbejdere: 6.560
Omsætning: 7,03 mia. dollars (2004)
Børser: Taiwan
Symbol: Taiwan
Ticker Symbol:: ACER
NAIC: 334111 Fremstilling af elektroniske computere; 334613 Fremstilling af magnetiske og optiske optagemedier; 334290 Fremstilling af andet kommunikationsudstyr; 334119 Fremstilling af andet computerperiferiudstyr; 334310 Fremstilling af audio- og videoudstyr; 511210 Softwareudgivere
Acer Incorporated er Taiwans førende eksportør og verdens femtestørste computerproducent. Virksomheden designer, fremstiller og sælger computerhardware og softwareprodukter; den er blandt verdens største producenter af individuelle komponenter som f.eks. tastaturer, bundkort, opsætningsbokse, lagerdrev, skærme, cd-rom-drev, tastaturer, printere, scannere og software. Acers næsten 30-årige vækst skyldes primært virksomhedens produktion og samling af mærkevare- og kontrakt-pc’er flere steder i verden. Virksomheden sælger sine produkter gennem forhandlere og distributører i mere end 100 lande.
Taiwan’s pioner inden for højteknologisk industri Stan Shih var med til at stifte Acer. I løbet af årene førte Shih sin virksomhed gennem flere virksomhedsomstruktureringer samt økonomiske op- og nedture i 1980’erne og 90’erne. I forbindelse med en betydelig omstrukturering i 2000 udskilt Acer sin lukrative kontraktproduktionsvirksomhed og omdøbt den til Wistron Corporation. Dette var med til at placere Acer på en vækstkurve på flere markeder. Da Stan Shih gik på pension i begyndelsen af 2005 havde Acers mærkevareprodukter stærke salgstal på verdensplan, og virksomheden var klar til at få større indflydelse på det amerikanske marked gennem sine stationære og bærbare pc’er.
Business Origins
Acer’s grundlægger blev født Shih Chen Jung i 1945. Shih var en genert ung mand, men blomstrede op på National Chiao Tung University, hvor hans naturlige matematiske begavelse hjalp ham til at blive den bedste i sin klasse. Shih, der senere vestliggjorde sit fornavn til Stan, fik en kandidatgrad i 1972 og begyndte at arbejde som konstruktionsingeniør hos Qualitron Industrial Corp.
Det varede dog ikke længe, før iværksætterfeberen bed Shih; i 1976 grundlagde han sammen med flere venner Multitech International med en startinvestering på 25.000 dollars. Det nye firma startede med at designe håndholdte elektroniske spil og udvidede derefter til distribution af importerede halvledere. Shih omdøbte sit firma til Acer Incorporated i 1981. Navnet var afledt af det latinske ord for akut eller skarp.
Selskabet fik sin første internationale succes samme år med lanceringen af MicroProfessor, et undervisningsværktøj. Virksomheden begyndte at fremstille PC-kloner – computere og komponenter, der blev solgt til større virksomheder med stærke varemærker – i 1983. Acer diversificerede sig vertikalt i slutningen af 1980’erne og blev snart “en af de mest vertikalt integrerede mikrocomputerproducenter i verden” ifølge Los Angeles Business Journal.
I 1995 kaldte Louis Kraar fra Fortune ‘s Louis Kraar Stan Shih “en fascinerende kombination af ingeniørnørd, traditionel kinesisk forretningsmand, avantgarde-manager og international iværksætter med en overdimensioneret ambition og vision, der passer til”. Den unge direktør anvendte alle disse talenter på sin unge virksomhed. I skarp kontrast til den mikromanagement, nepotisme og profitjagt, der er typisk for taiwanske virksomheder, etablerede Shih en moderne, progressiv virksomhedskultur. Selv om Shihs kone, Carolyn Yeh, fungerede som virksomhedens første bogholder, svor grundlæggeren, at hans tre børn skulle søge job andre steder. Timeklokke var et anathema, selv i produktionsanlæggene. I 1984 etablerede han Taiwans første aktieincitamentsprogram. I løbet af fire år var 3.000 af Acers ansatte også aktionærer.
I 1981 antydede Acer en gennemgribende ændring i strategien med oprettelsen af Third Wave Publishing Corp. Udtrykket “tredje bølge” henviste til den seneste fase i Taiwans computerindustris historie: den første var kendetegnet ved varemærke- og patentpirateri, den anden ved klonproduktion og den tredje ved teknologisk innovation. I stedet for blot at kopiere andre virksomheders design begyndte Acer at skille sig ud fra de fleste af sine taiwanske konkurrenter ved at foretage sin egen forskning og udvikling. Virksomheden udviklede f.eks. et af verdens første kinesisksprogede computersystemer. I 1986 var Acer den næststørste efter Compaq til at introducere en 32-bit pc med en Intel 386-mikroprocessor.
Acer blev børsnoteret i 1988 efter at have opnået en gennemsnitlig årlig vækst på 100 % fra 1976 til 1988. I 1988 var nettooverskuddet på mere end 25 millioner dollars.
Første 1990’ernes tilbageslag
Slutningen af 1980’erne medførte interne og eksterne ændringer, der havde en ødelæggende effekt på Acer. De interne problemer var helt uventede. I 1989 hyrede Shih Leonard Liu, der kom fra en 20-årig karriere hos International Business Machines Corp. (IBM) og gjorde ham til formand for Acer-koncernen og til formand og administrerende direktør for Acer America Corp. I en artikel i Fortune fra oktober 1995 beskrives Liu i en artikel i oktober 1995 som “en hjernedygtig ph.d. i datalogi fra Princeton”, og han havde tidligere været den “højest placerede kinesisk-amerikanske leder” hos IBM. Lius ledelsesstil afspejlede hans erfaring fra “Big Blue”: i modsætning til Shihs traditionelt progressive virksomhedskultur forsøgte Liu at centralisere kontrollen med Acer. Hans ubehagelige tilgang er blevet beskyldt for en ledelsesflugt i begyndelsen af 1990’erne.
På samme tid blev computerindustrien hurtigt modnet og skiftede fra en forretning med høj fortjenstmargen til en råvare med lav fortjenstmargen praktisk talt over natten. Priskrige pressede komponentpriserne så hurtigt ned, og en stærk New Taiwan-dollar gjorde landets varer så dyre, at det blev svært at få overskud på det færdige produkt.
Acer’s salg steg fra 530,9 millioner dollars i 1988 til 977 millioner dollars i 1990, men overskuddet faldt fra 26,5 millioner dollars til 3,6 millioner dollars i samme periode. I 1991 havde Acer sit første årlige tab nogensinde, nemlig 22,7 millioner dollars. Mere end 20 millioner dollars af dette underskud kom fra Acer America, som havde kæmpet siden starten. Acer-aktien faldt til 50 procent af den første børsnoteringspris. Shih måtte sælge Acers hovedkvarter for at få et overskud i 1992.
Disse vanskeligheder afholdt dog ikke Shih fra at foretage flere dyre og ofte kritiserede udgifter i slutningen af 1980’erne og begyndelsen af 1990’erne. I 1989 investerede Acer 240 millioner dollars i et joint venture med Texas Instruments og China Development Corporation, en taiwanesisk udviklingsbank. Samarbejdsvirksomheden byggede Taiwans første DRAM-fabrik (dynamic random access memory). Halvdelen af produktionen blev solgt til Acer, og den anden halvdel blev solgt på verdensmarkedet. Visse brancheobservatører roste projektet med henvisning til overskuddet på det globale DRAM-marked. Acer udvidede også produktionskapaciteten på sin hovedfabrik, brugte 36 mio. USD på en global markedsføringskampagne og foretog tvivlsomme opkøb i USA og Tyskland. Jagannath Dubashi fra Financial World var skeptisk over for, at virksomhedens investeringer ville betale sig, og bemærkede i sin omtale af virksomheden i juli 1991, at “denne nye aggressivitet virker både dårligt timet og urealistisk”. Hun karakteriserede endda selskabets dristige tiltag som “en desperat satsning.”
På det tidspunkt ville Shih have været den første til at være enig i en sådan vurdering. I januar 1992 tilbød han at sige op fra den virksomhed, han havde grundlagt. Acers bestyrelse afviste Shihs afskedstilbud, men accepterede Leonard Lius tilbagetrækning tre måneder senere. I midten af året havde Shih genoptaget den daglige ledelse af Acer og dets amerikanske datterselskab.
I stedet for at lade sig skræmme af dette tilbageslag var Shih fast besluttet på at cementere Acers fremtid i pc-industrien ved at omdanne virksomheden fra blot endnu en OEM-virksomhed til et af verdens førende computermærker. Han ville nå dette mål ved hjælp af flere revolutionerende strategier.
Nye metoder fremskynder midt i 1990’ernes turn-around
I en artikel i Financial World fra 1995 sammenlignede Shih taiwanesisk computerproduktion med kinesiske restauranter og sagde, at “kinesisk mad er god, og den findes overalt, men den har ikke noget ensartet globalt image eller en ensartet kvalitet”. Det samme var tilfældet med personlige computere; selv om de fleste blev fremstillet i Taiwan, blev de solgt under flere (primært amerikanske og japanske) mærker med varierende kvalitetsniveauer. Shih ønskede, at Acer skulle være mere som McDonald’s, den typiske fastfoodrestaurant, der havde et stærkt mærkeimage og strenge kvalitetsstandarder.
Dette unikke paradigmeskift krævede en fuldstændig omlægning af Acers produktions- og distributionsordning. I stedet for at samle computere i Taiwan, som det havde gjort i mere end et årti, begyndte selskabet at sende komponenter til 32 steder i verden, hvor de blev samlet. Shih sammenlignede computerkomponenter, herunder kabinetter, tastaturer og mus, med basisvarer som ketchup og sennep, der kan sendes langsomt og opbevares på ubestemt tid. Han sammenlignede bundkortet, som skulle have den “friskest mulige” teknologi, med kødet i en sandwich. Det blev transporteret med fly fra Taiwan til de enkelte samleprocesser. Endelig sammenlignede Shih CPU’en og harddisken med “meget dyr ost: vi forsøger at skaffe dem lokalt”. Shihs vedtagelse af denne unikke strategi gav ham tilnavnet “PC-branchens Ray Kroc”.”
Firmaperspektiver:
Acer er blandt verdens fem største leverandører af mærkevare-pc’er og designer og markedsfører nemme, pålidelige it-løsninger, der gør det muligt for folk at nå deres mål og forbedre deres liv.
Denne produktionsordning sparede på forsendelsesomkostningerne og gjorde det muligt for Acer at inkludere den mest opdaterede (Shih kunne lide at kalde det den “friskeste”) teknologi, der var tilgængelig. På Acer-sprog betød “frisk” innovativ. Acer nøjedes ikke med at bruge billige kopier af andre virksomheders teknologi, men fulgte med i den nyeste udvikling i branchen. I 1992 lancerede Acer et UNIX-system til flere brugere samt 386- og 486-baserede pc’er. I samme år blev der også indført et internationalt service- og supportnetværk, hvilket var et vigtigt element i enhver succesfuld pc-forretning i 1990’erne. I 1993 præsenterede Acer en ny pc, der var udstyret med en RISC-chip (reduced instruction-set computing) og Microsofts seneste version af Windows-styresystemet.
Shih håbede at kunne bringe “fastfood”-konceptet helt op på detailniveau, så kunderne kunne bestille computere med periferiudstyr og hukommelseskapacitet, der passede specielt til deres behov. Acer afprøvede dette koncept i en virksomhedsejet detailbutik i Taipei. Det syntes at være det tætteste, Acer kunne komme på service i McDonald’s-stil: der gik kun to timer fra det tidspunkt, hvor et system blev bestilt, til det blev startet op.
Shihs strategi med “globalt mærke, lokalt præg” var tæt forbundet med “fastfood”-distributionskonceptet. I stedet for at oprette en række centralt kontrollerede udenlandske datterselskaber etablerede Acer et netværk af praktisk talt selvstændige datterselskaber, der minder meget om et fastfood-franchisesystem. Hvert af disse filialer blev ledet af en gruppe lokale medarbejdere, som bestemte produktkonfigurationer, prisstrategier og salgsfremmende programmer på grundlag af nationale eller regionale præferencer. Selskabet havde normalt kun én taiwanesisk medarbejder til at lette den interorganisatoriske kommunikation. Sales & Marketing Management karakteriserede systemet som en “revolutionerende afvigelse fra den traditionelle hierarkiske model med verdensomspændende filialer og datterselskaber, der rapporterer til et hovedkontor”. I stedet var der tale om “et fællesskab af uafhængige virksomheder, der kun var forenet i deres forpligtelse over for et fælles varemærke og logo.”
Denne strategi gav hvert enkelt af Acers datterselskaber et udseende som en lokal virksomhed, et image, der medførte flere fordele. Den vigtigste var måske, at den hjalp til at nedtone Acers taiwanske rødder. På trods af landets store fremskridt på kvalitetsområdet var “made in Taiwan” fortsat forbundet med negative konnotationer i mange forbrugeres bevidsthed. Selv om Shih var stolt af sin virksomheds arv, fandt de enkelte datterselskaber det ofte effektivt at nedtone dette aspekt af virksomheden.
Globaliseringen hos Acer anvendte en tredje strategi, der var tilpasset et asiatisk skaklignende spil kaldet “Go”. I stedet for at springe direkte ind på verdens største og vigtigste computermarkeder, erobrede Acer de omkringliggende markeder, før man gik ind i USA. Acer etablerede sig f.eks. som førende på mindre omstridte markeder i Latinamerika, Sydøstasien og Mellemøsten. I 1995 var Acer det mest solgte computermærke i Mexico, Bolivia, Chile, Panama, Uruguay, Thailand og Filippinerne, for ikke at nævne Taiwan.
Denne kombination af taktikker virkede hurtigt og godt, hvilket gav Acer ret i mange af de tidligere kritiserede tiltag. I 1993 havde Acer et rekordoverskud på 75 millioner dollars. 43 procent af årets nettoindtjening kom fra DRAM-joint venture-selskabet, som af nogle iagttagere betragtes som “det mest effektive i DRAM-industrien”. Fra 1994 til 1995 avancerede Acer fra en 14. til en niendeplads blandt verdens største computerproducenter og overhalede Hewlett-Packard, Dell og Toshiba. Det samlede salg steg til 3,2 mia. dollars i 1994, og nettoindtægten steg til 205 mio. dollars, da Acer America fik sit første årlige overskud i 1990’erne.
Strategier for midten af 1990’erne og fremover
I midten af 1990’erne begyndte Acer at globalisere produktionen og samlingen og byggede i 1994 en fabrik til fremstilling af tastaturer og skærme i Malaysia. Virksomheden planlagde en fabrik til fremstilling af bundkort og cd-rom’er i Filippinerne og håbede at kunne etablere produktion i Argentina, Chile, Thailand, Dubai, Sydafrika, Brasilien, Indien, Folkerepublikken Kina og det tidligere Sovjetunionen.
I 1994 afslørede Shih en plan om at “dekonstruere” Acer i 21 børsnoterede forretningsenheder inden udgangen af det 20. århundrede. Acer Inc. ville fortsat eje mellem 19 og 40 procent af virksomhedernes aktier, men Shih håbede, at deres uafhængige status ville gøre det muligt for de enkelte enheder at konkurrere mere effektivt ved at fremme iværksætteri, inspirere forskning og udvikling og gøre det muligt for virksomhederne at rejse midler gennem aktie- og obligationsudstedelser. Michael Zimmerman fra PC Week spekulerede i en anden mulig motivation bag planen, som internt er kendt som “21-in-21”. Hans artikel om Acer fra juni 1994 bemærkede, at “Adskillelsen af divisionerne vil også gøre det muligt for Shih at gå på pension og, som en observatør sagde, “at efterlade sin arv intakt” ved ikke at risikere fremtiden for hans hjernebarn for en efterfølger.” Faktisk fortalte Shih til PC Week, at han “forventer at trække sig tilbage fra Acer og arbejdsstyrken” i 1999.
Acer Computer International, virksomhedens distributør i Asien og Stillehavsområdet, havde sin første børsnotering i september 1994. Den ca. 55 millioner dollars store børsnotering blev overtegnet ca. 20 gange. Der var planlagt spinoffs af Acer Peripherals, selskabets producent af tastaturer og skærme, og Acer Sertek, den taiwanesiske distributionsvirksomhed, i 1996. Aktier i Acer America og visse latinamerikanske virksomheder skulle efter planen sælges på auktion i 1997.
Nøgledatoer:
1976: Multitech International grundlægges af Stan Shih og fire andre. 1981: Multitech omdøbes til Acer, Inc. 1983: Acer begynder at fremstille PC-kloner. 1988: Acer Incorporated går på børsen. 1991: Acer har sit første tab. 1994: Acer Computer International (distributør i Asien og Stillehavsområdet) gennemfører sin børsintroduktion (IPO). 1995: Acer er det mest solgte pc-mærke i Mexico, Bolivia, Chile, Panama, Uruguay, Thailand, Thailand, Filippinerne og Taiwan. 1996: Acer udvider sin virksomhed til forbrugerelektronik. 1998: Virksomheden omorganiseres i fem enheder. 2000: Acer omstrukturerer og udskiller flere driftsenheder; kontraktproduktion udskilles og bliver til Wistron Corporation. 2003: Acer bliver verdens femte største pc-producent. 2005: Stan Shih går på pension; J.T. Wang udnævnes til administrerende direktør, og Gianfranco Lanci bliver præsident.
The Economist rapporterede, at Acers indtægter var steget med 75 % fra 3,2 mia. dollars i 1994 til 5,7 mia. dollars, og at Shih håbede at øge dette tal til 15 mia. dollars i 1999 via ekspansion inden for forbrugerelektronik, herunder tv-apparater og faxmaskiner. Det globale salg blev styrket, men Acer’s resultater haltede på det amerikanske marked på grund af den intense konkurrence fra rivaler med stærkere mærker.
Acer America blev reorganiseret i både 1996 og 1997 i et forsøg på at dæmme op for tabet. I 1997 tabte Acer America 141 mio. dollars. Dette havde en betydelig indvirkning på virksomhedens bundlinje, fordi en tredjedel af Acer Inc.’s forretning på det tidspunkt foregik i Nordamerika. Virksomhedens mærkevare-pc’er lå på niendepladsen i salget på det amerikanske pc-marked. Samme år købte Acer America Texas Instruments’ sektor for bærbare computere.
På globalt plan var Acer ved at opleve en vending; selskabets nettooverskud i 1997 var på 115 millioner dollars, hvilket var en stigning på 22 procent i forhold til året før. Det år forhandlede Acer betydelige partnerskaber med IBM og Apple om at fremstille pc’er. På det tidspunkt havde Acer 37 samlingssteder på verdensplan, men ingen produktion uden for Asien. Senere samme år åbnede selskabet sine første produktionsanlæg uden for Asien, nemlig i Mexico, for at reducere leveringstiden til de latin- og nordamerikanske markeder. I slutningen af 1998 var Acer det førende mærke i Sydafrika, Mexico og flere andre nye markeder.
Selv om Acer med succes havde koncentreret sin indsats på nye markeder, var virksomhedens ledere stadig utilfredse med de svage resultater i USA og Europa. I USA faldt Acer’s andel af pc-markedet fra 5,4 procent af pc-salget i 1995 til 3,2 procent i slutningen af 1998. I et forsøg på at genvinde nogle af disse markedsandele planlagde Acer America at strømline indsatsen i retning af mindre komplicerede systemer, der var rettet mod skoler, myndigheder og virksomheder.
I 1998 omorganiserede Acer sig i fem grupper – Acer International Service Group, Acer Sertek Service Group, Acer Semiconductor Group, Acer Information Products Group og Acer Peripherals Group. To år senere syntes denne virksomhedsomstrukturering ikke at have haft nogen væsentlig indvirkning på virksomheden som helhed, og aktiekurserne var faldende. Shih omstrukturerede igen. For at fjerne klager fra kunderne over, at Acer konkurrerede med sine egne produkter, og for at mindske konkurrencen mellem salg af mærkevarer og kontraktproduktion udskilt Shih kontraktvirksomheden og omdøbte den til Wistron Corporation. Omstruktureringen resulterede i to primære enheder – salg af mærkevarer og kontraktproduktion. Omstruktureringen resulterede også i, at Acer afskilte flere af sine mindre aktiviteter, herunder halvlederdesign, forbrugerelektronik og flydende krystalskærme.
De første tegn tydede på, at spinoff-strategien havde virket godt, især i Europa, hvor Acer blev et populært pc-mærke. I 2003 steg virksomhedens salg med 48 procent til 4,6 milliarder dollars og hjalp Acer med at overgå Japans Toshiba og NEC og blev verdens femte største producent af pc’er.
Acer havde også vedtaget en mere fokuseret “kanal”-tilgang til distribution. I stedet for en strategi med flere niveauer forenklede selskabet salgs- og distributionsprocessen ved at fjerne det direkte salg og fremme tættere samarbejdsrelationer med forhandlere og distributører. Acer fokuserede også på at sælge til virksomheder gennem distributører i stedet for at forsøge at vinde salget hos de enkelte forbrugere.
Udstruktureringen kombineret med den 100 % fokuserede kanalstrategi øgede Acers succes på de europæiske markeder. Acer anvendte den samme kanalstrategi i USA, hvor salgstallene efterhånden begyndte at vende – så meget, at Acer America var på vej til at opnå balance i regnskabet ved udgangen af 2004. Acer America havde også arbejdet hårdt på at styrke produktsupporttjenesterne siden begyndelsen af 2000.
I slutningen af 2004 var branchens placering på ranglisten til Acers fordel. I Europa var Acer nummer to i salget af pc-mærker i andet kvartal af 2004. I tredje kvartal var Acer det førende mærke inden for bærbare pc’er i Italien og Tyskland, som er regionens største pc-markeder. Acer var også blevet nummer tre i mængden af pc-forsendelser til hele det paneuropæiske marked, som omfattede Mellemøsten og Afrika.
Gianfranco Lanci, som havde overvåget og orkestreret Acers succes i Italien og derefter i hele Europa, begyndte at lede aktiviteterne på det amerikanske marked. Lanci blev Acer-formand, og præsident J.T. Wang blev forfremmet til administrerende direktør, mens Stan Shih planlagde at gå på pension. Efter at have udskudt det i flere år meddelte Shih endelig sin kommende pensionering, da han mærkede, at hans virksomhed var i gode hænder og var positioneret til fortsat vækst.
I 2005 forventede virksomheden, at dens globale indtægter ville stige med 30-40 %. Acers ledere håbede på at blive verdens tredjestørste pc-producent ved at overgå Fujitsu Siemens Computers og IBM. For at nå dette mål planlagde Acer at udvide markedsindtrængningen for desktop-pc’er yderligere. På det tidspunkt tegnede salget af bærbare pc’er sig for 58 procent af Acers indtjening. Virksomheden, der var tryg ved sin førende tilstedeværelse i Asien og Europa, var klar til at positionere sig for at øge salget i Kina og Nordamerika og skrue op for konkurrencen mod rivalerne Dell og Hewlett Packard.
Hoveddatterselskaber
Hovedkonkurrenter
Dell Inc.; Fujitsu Siemens Computers (Holding); Hewlett-Packard Company; NEC Corporation.
Videre læsning
“Acer Chairman to Retire,” Asia Pacific Telecom, oktober 2004, s. 19.
“The Acer Group,” Los Angeles Business Journal, 2. september 1991, s. 19.
“The Acer Group,” Los Angeles Business Journal, 2. september 1991, s. S10.
“Acer Ranked No. 3 in Pan-Europe Computer Market in 3Q,” Asia Africa Intelligence Wire, 26. oktober 2004.
“Acer Reorganizes into Five Units,” Computer Dealer News, 17. august 1998, s. 8.
“Bits and Bytes,” Economist, 9. marts 1996, s. 8.
“Bits and Bytes,” Economist, 9. marts 1996, s. S20.
Brennan, Laura, “High-Tech Union Shatters Merger Myth: Acer, Altos Upbeat on Profits, Channels,” PC Week, March 4, 1991, s. 123.
Burke, Steven, “Acer on the Move,” Computer Reseller News, November 8, 2004, s. 31.
“Business Briefs: Acer Slims Down,” Infoworld, 18. december 2000, s. 16.
Chong, Lim, “Ace of Acer,” New Straits Times (Malaysia), 18. december 2003.
“Computer Giant Acer Forecasts Bright 2005,” Newsday.com, 10. november 2004.
DiCarlo, Lisa, “Acer to Expand Beyond PCs,” PC Week, 22. april 1996, s. 125.
Einhorn, Bruce, “Acer: Hvor langt kan Acer ride på denne hotstreak?” Business Week, 17. maj 2004, s. 52.
–, “For Acer, a Bad Year Turns Brutal,” Businessweek Online, 15. januar 2001.
Engardio, Pete, “For Acer, Breaking Up Is Smart to Do,” Business Week, 4. juli 1994, s. 82.
Engardio, Pete, og Neil Gross, “Acer: Up from Clones-and Then Some,” Business Week, 28. juni 1993, s. 54.
Hamm, Steve, “Ace in the Hole,” PC Week, 13. juni 1994, s. A1.
“High-Tech Union Shatters Merger Myth: Acer, Altos Upbeat on Profits, Channels,” PC Week, 4. marts 1991, s. A1.
“High-Tech Union Shatters Merger Myth: Acer, Altos Upbeat on Profits, Channels,” PC Week, 4. marts 1991, s. 123.
Huang, Charlene, “Acer Group Plans Major Leap in PC Market,” Electronics, 23. januar 1995, s. 13.
“Inferiority Complex,” Economist, 1. februar 1992, s. 78.
Kovar, Joseph F., s. 78.
Kovar, Joseph F., s. 13.
“Inferiority Complex,” Economist, 1. februar 1992, s. 78.
“Acer’s Channel Strategy Pays Off,” Computer Reseller News, 8. november 2004, s. 6.
Kraar, Louis, “Acer’s Edge: PC’s to Go,” Fortune, 30. oktober 1995, s. 186.
Kunert, Paul, “Can Acer Play Another Ace?” Microscope, 23. august 2004, s. 1.
Lazlo, J.J., “Electronics Industry 1995 Far East Review,” PaineWebber Inc. 2. januar 1996.
Mantel, Kimberly, og Carol Wei, “The Datamation 100: Acer Inc,” Datamation, 1. september 1992, s. 89.
Moore, Jonathan, “Stan Shih’s Moment of Truth at Acer,” Business Week, 12. oktober 1998.
Moore, Jonathan, Peter Burrows, og Joan Oleck, “Acer Scales Back Its Aspirations,” Business Week, 26. oktober 1998, s. 8.
Morris, Kathleen, “The Disintegration Model,” Financial World, 20. juni 1995, s. 32.
Shapiro, Don, “Ronald McDonald, Meet Stan Shih,” Sales & Marketing Management, november 1995, s. 85.
“Stan Shih, Acer,” Computer Reseller News, 7. juni 2004, s. 62.
“Stan Shih: Sætter standarden; formand, Acer, Inc, Taiwan,” Business Week, 12. juli 2004, s. 62.
Tanzer, Andrew, “The Great Leap Forward,” Forbes, 15. april 1991, s. 108.
–, “Made in Taiwan,” Forbes, 26. februar 1996, s. 108.
–, “Made in Taiwan,” Forbes, 26. februar 1996, s. 134.
“TI Enters Taiwan Venture to Make DRAMs”, Electronic News, 15. maj 1989, s. 1.
Whelan, Carolyn, “Why Acer Lags in the U.S.,” Electronic News (North America), 29. juni 1998, s. 1.
Whiting, Rick, “Getting Acer Back on Track,” Electronic Business, februar 1993, s. 76.
-April Dougal Gasbarre
-opdatering: Susan B. Culligan