På papiret ser de ikke ud til at være noget særligt. En kollega bliver udelukket fra arbejdssamtaler og ikke inviteret med til et møde, når et nyt projekt bliver introduceret. En anden bliver afbrudt midt i et svar på et spørgsmål eller trukket op for en fejl, der er let at rette op på. Eller måske tilsidesætter chefen fornuftige beslutninger eller gør en person pinlig over for sine kolleger eller tvinger vedkommende til at påtage sig mere arbejde med det “incitament” at holde fast i sin kontrakt.
Dette var alle oplevelser, som medarbejderne delte i en nylig undersøgelse foretaget af CV-skrivningstjenesten TopCV. I sig selv gør de bare arbejdet ubehageligt. Kombineret og akkumuleret på daglig basis kan de få det til at føles som et gnidningsfyldt, levende mareridt at komme på arbejde.
Det er desværre den daglige oplevelse for flere britiske arbejdstagere, end man skulle tro. CIPD’s seneste undersøgelse om konflikter viste, at lidt over en tredjedel (35 %) af medarbejderne har oplevet en eller anden form for konflikt i løbet af det seneste år, uanset om der var tale om en enkeltstående hændelse eller et vedvarende vanskeligt forhold.
Situationer med seksuel chikane og mobning, som dem, der er kommet frem i lyset inden for underholdnings- og teknologisektoren, politik og andre sektorer i de seneste par år, spiller uundgåeligt en rolle her. Ifølge rapporten har 15 % af de ansatte været udsat for mobning på arbejdspladsen i løbet af de seneste tre år, mens 8 % har oplevet chikane af ikke-seksuel karakter og 4 % seksuel chikane.
Men ifølge Rachel Suff, seniorrådgiver for medarbejderforhold i CIPD, er der langt mere udbredte tilfælde af “konflikter på lavere niveau, som kan skabe grobund for alvorlige hændelser eller mobning”.
“Mediernes opmærksomhed har en tendens til at fokusere på den skarpe, alvorlige ende af konflikter, såsom sexchikane”, forklarer Suff. “Men det tegnede sig kun for 4 procent af hændelserne i vores rapport.”
Det er ikke desto mindre utvivlsomt, at fremkomsten af bevægelser som #MeToo kombineret med eksplosionen af sociale medier betyder, at medarbejderne råber højere end nogensinde før – og det er ikke altid let for HR at håndtere. “Jeg tror, at folk bliver mere selvsikre i forhold til at sige deres mening, som om de endelig har en stemme”, siger Natasha Wallace, Chief Consciousness Officer hos Clear Review. “Men så snart du har et mere ærligt miljø, hvor folk historisk set følte, at de var nødt til at holde tingene for sig selv, er du nødt til at have mere robuste samtaler og give ærlig feedback.”
Et tinderbox-miljø kan ofte være forbundet med inkongruens – hvor ledere siger én ting og gør noget andet, tilføjer hun: “Det kan være et tilfælde af ‘vi støtter trivsel’, men så forventer de, at teamene skal arbejde længe, eller de forventer, at folk arbejder som et team, men sætter dem individuelle mål, så folk ikke kan integrere sig.”
Det, der sker uden for arbejdspladsen, hjælper heller ikke. Pres på lønningerne, teams, der føler, at de skal opnå mere med mindre, for ikke at nævne politisk ustabilitet og meningsforskelle blandt kolleger om Brexit – det er alt sammen faktorer, der kan føre til en følelse af mere friktion på arbejdspladsen.
Psykolog Kisane Prutton kalder dette “asymmetrisk ulykkelighed” – tilfælde af ophobede konflikter, der måske ikke ender i en formel klage eller mægling, men som tærer på en organisations kultur. “Det er vanskeligt at måle det reelle omfang af denne konflikt, fordi antallet af arbejdskonflikter ikke fortæller dig baggrunden,” forklarer hun. “Jeg tror, at det er et systemisk problem – volatiliteten udenfor bliver forstærket på arbejdspladsen. Der er en forventning om, at folk kan finde plads til mere menneskelig produktion; alle farer rundt i en hyper-vigilant tilstand, så hvis nogen kommer i vejen for dem, kører de bare ind i hinanden. Omgivelserne er modne til fjendtlighed.”
Al dette efterlader HR i den lidet misundelsesværdige situation at skulle beslutte, om de skal håndtere eskalerende konflikter gennem politikker, så de bliver set for at håndtere dårlig opførsel, eller om de skal udstyre ledere og deres teams med værktøjer til at håndtere vanskelige problemer, hvilket tager længere tid og ikke vil være så synligt.
Denne sidstnævnte tilgang er en udfordring at gennemføre, siger Anna Shields fra konsulentfirmaet Consensio’s mæglingsrådgivning, idet det er en notorisk hård nød at udvælge og udvikle linjeledere med de rette færdigheder til at håndtere konflikter på arbejdspladsen. “Lederne er bange, så de involverer HR for hurtigt, og så bliver tingene formelle. Eller også betyder deres manglende selvtillid, at de får lov til at forplante sig, og at de ikke bliver slået ihjel i opløbet,” siger hun.
Andy Cook, der er stiftende direktør for konsulentfirmaet Marshall-James og ekspert i arbejdsmarkedsrelationer hos CMP, siger, at et skift til fælles tjenester for omkring ti år siden skubbede ansvaret over på linjecheferne uden at give dem tilstrækkelig uddannelse til at håndtere konflikter i teamet. “Lederne kan ikke lide at indrømme, at de ikke er gode til det, så de går i en undvigelsestilstand”, siger han. “Det er også svært at påvise et afkast af investeringen i mæglingsuddannelse, fordi det er en underbevidst omkostning.”
CIPD’s forskning bekræfter dette og fremhæver en kløft mellem ledernes opfattelse af, hvor godt de håndterer vanskelige spørgsmål, og virkeligheden i forhold til, hvad medarbejderne mener. Mindre end halvdelen (44 procent) af dem, der havde oplevet en konflikt, følte, at situationen var blevet løst på tilfredsstillende vis, og næsten en tredjedel (31 procent) sagde, at den person, de havde rapporteret det til, ikke tog det alvorligt. En fjerdedel af medarbejderne mente, at udfordrende spørgsmål som mobning og chikane ofte blev fejet ind under gulvtæppet.
Løsningen, hvis organisationer skal forhindre konflikter i at ulme, er ifølge rapporten, at dette skal blive en del af HR’s “strategiske sprog”. “Menneskeprofessionelle har en afgørende rolle at spille for at sikre, at konflikter forstås i al deres nuancerede kompleksitet, og at organisationer giver dem den strategiske opmærksomhed, som de fortjener”, hedder det i rapporten. “Det betyder, at man skal forstå, at situationer og beslutninger, der involverer mennesker, ikke altid er entydige, at der er mange gråtoner, og at det er usandsynligt, at en streng overholdelse af procedurerne vil give det bedste resultat.”
Der skal lægges større vægt på arbejdsmarkedsrelationer som en HR-disciplin, tilføjes det i rapporten, og det skal genvinde sin status som en integreret del af HR-professionelles rolle, snarere end et “nice to have”-kompetence sæt, som de anvender, når omstændighederne kræver det.
Så for at forstå mere om, hvordan konflikter kan vise sig på arbejdspladsen, er der her nogle former for uenighed, som du måske kan genkende, og nogle forslag til, hvordan du kan håndtere dem.
Den, der bobler under jorden
Denne type konflikt starter i det små, ofte uden at lederne registrerer, at den overhovedet er der, ifølge Wallace. “Måske får en person en forfremmelse, og en anden får det ikke. Den pågældende person begynder at samle sig om støtte, fordi vedkommende føler sig krænket. Det hele sker under jorden, men det eneste, som lederen ser, er en sur medarbejder, der er sur”, siger hun. “Det er en af de sværeste typer konflikter at sætte sig ind i, og medmindre man har en kultur, hvor den slags spørgsmål kan tages op, vil det påvirke præstationen.”
Carrie Birmingham, tidligere HR-direktør hos News UK og nu konsulent, mener, at eksistensen af konflikter på arbejdspladsen ofte forsøger at fortælle os noget, og at HR’s rolle er at finde ud af, hvad det kan være – fra et simpelt procesproblem til noget mere uhyggeligt, der er indlejret i organisationens kultur. “Det fortæller dig, at der er noget, der har brug for opmærksomhed”, siger hun. “Måske er to teams blevet oprettet på en måde, der fremmer konflikter – lad os se under overfladen og se, hvad der virkelig foregår.”
Den, der bliver overladt til at ulme
“Hvis lederne mangler selvtillid, og de ikke har de nødvendige færdigheder, er det en opskrift på, at konflikten vil vare længere, end den burde,” siger Shields. Og hvis noget, der kunne være blevet løst med en åben samtale, eskalerer og bliver mere formelt, kan det være for sent at introducere mæglere eller afholde et løsningsmøde, tilføjer hun: “
Shields siger, at ledere bør trænes i lyttefærdigheder og modstandsdygtighed for at undgå, at de forhaster sig med at iværksætte formelle procedurer. “Den formelle proces ligger øverst, med mægling nedenunder, men der er mange faser, før man når dertil,” siger hun. “Man kan have faciliterede eller støttede samtaler, og lederen kan tage initiativ til en vanskelig samtale med de involverede før det.”
Misforståelsen
Hvis en medarbejder føler, at han/hun ikke bliver hørt, kan det være en grobund for konflikter. “Det kan være værre for folk med høje krav til sig selv, men med et lavt kontrolniveau,” siger Prutton. “Vi ser ofte dette i lavtlønnede stillinger, hvor folk har lidt autonomi.” Men selv om lederne skal være opmærksomme på, hvordan medarbejderne føler sig i forhold til deres rolle, og om de har en stemme, kan “støjen” fra en travl arbejdsplads nogle gange skjule de virkelige årsager til uro.
“Den skjulte perle for en mægler er, hvis der er tale om en misforståelse”, tilføjer Prutton. “Nogle gange kan det være en opfattelse af mobning, når det handler om, at de ikke bliver hørt, snarere end at de bliver mobbet. Måske har lederen opstillet strenge mål for dem og behandler ikke medarbejderen på en menneskelig måde. Vi er nødt til at give folk tid og plads til at lytte ordentligt.”
Suff bemærker, at konflikter ofte forklæder sig som én ting, når deres rod er noget helt andet. “Konflikten kan komme til udtryk som et præstationsproblem, men der kan ligge andre spændinger bagved, f.eks. et brud på et forhold eller en vrede over ikke at blive forfremmet,” siger hun.
Den, hvor lederen gjorde tingene værre
Næsten en tredjedel af de medarbejdere, der deltog i CIPD’s konfliktundersøgelse, sagde, at når de rapporterede en hændelse til en overordnet, endte deres leder faktisk med at gøre tingene værre. Der er enighed om, at ledere har brug for flere færdigheder til at håndtere vanskelige samtaler, men disse færdigheder skal indlejres i de daglige interaktioner snarere end at blive “tændt”, når der sker dårlige ting. “Hvis en leder har henvendt sig til HR om en situation, er det ofte fordi han/hun ikke kan holde det ud længere – det er blevet så slemt, at der skal gøres noget ved det”, siger Birmingham.
I kulturer, hvor konflikter håndteres, før tingene koger over, er der en tendens til regelmæssig dialog mellem ledere og HR, så lederne føler, at de kan få en 10-minutters peptalk med en HR-fagperson, før de tager fat på en akavet situation, i stedet for at sige det forkerte eller helt undgå spørgsmålet. “Jeg har ikke noget imod, at en leder går til HR, hvis de ønsker, at vi skal hjælpe dem med at hjælpe sig selv”, siger Birmingham. “Hvis vi coacher lederne og giver dem forståelse for at håndtere vanskelige situationer og mulighed for at anvende den, vil de klare sig bedre.”
Den hvor kulturen er problemet
CIPD’s undersøgelse afslørede, at en ud af fem medarbejdere følte, at “folk i mit team nogle gange afviser hinanden, fordi de er anderledes”. “Holdninger og adfærd behøver ikke at komme i form af åbenlyse fordomme for at nogen kan føle sig ekskluderet”, siger Suff. “Organisationer skal være opmærksomme på enhver antydning af en kultur, der ikke favner mangfoldighed og accept.”
“Du skal fremme en kultur, der er gennemsigtig, sund og åben, men hvor det mindste tegn på uhensigtsmæssig adfærd bliver udfordret.” Det betyder, at man skal tage klager alvorligt og opmuntre enkeltpersoner til at påtale dårlig adfærd, når de ser den. Politikker, der omhandler chikane eller at sige fra, bør være synlige og levendegjort, og de øverste ledere bør gå forrest. Hjælpelinjer fra tredjeparter kan være nyttige her, men uden en inkluderende kultur vil medarbejderne måske ikke føle sig trygge ved at bruge dem.
Den, hvor konflikten kommer fra toppen
Ledere har en enorm indflydelse på, hvordan konflikter håndteres i en organisation. Under pres for at nå stadig mere ambitiøse mål fokuserer de ofte på de tekniske aspekter af præstationen i stedet for på det, der motiverer folk som mennesker. Hvis dette ikke kontrolleres, kan det filtrere sig igennem hele virksomheden og skabe et miljø med stress og uengagement.
“Når det drejer sig om at håndtere underliggende konflikter, er lederne i en privilegeret position,” siger Teresa Boughey, grundlægger af Jungle HR og erfaren leder af forandringsledelse. “De er nødt til at være autentiske i deres interaktion i stedet for at være transaktionelle.” Det handler ofte om at få en ægte forståelse af, hvordan den anden part tænker, tilføjer hun og nævner et eksempel på konkurrerende ledere med modstridende stilarter, som gennemgik en mæglingssession: “Vi undersøgte, hvad der var drivkraften bag deres adfærd på en “dårlig dag”, og hvordan det påvirkede deres måde at håndtere hinanden på. De er nu klar over, at de kommer fra modsatrettede perspektiver, men arbejder aktivt omkring det i stedet for at lade det stå i vejen.”
Og uanset hvem der oplever denne form for tovejskonflikt, er empati afgørende. For HR kan det hjælpe, hvis man opmuntrer ledere til at stille de rigtige spørgsmål. “I stedet for at fokusere på en persons to-do-liste, så spørg vedkommende, hvad der er den ene ting, der holder vedkommende vågen? Hvis nogen føler sig sårbar, hvordan kan du så ændre din tilgang?” råder Boughey.
Det er vigtigere end de rigtige spørgsmål, konkluderer hun, at man virkelig lytter til svarene – et klogt råd til alle, der har oplevet konflikter på arbejdspladsen.