Must-Have kvaliteter for effektivt lederskab

“Den største leder er ikke nødvendigvis den, der gør de største ting. Han er den, der får folk til at gøre de største ting.” – Ronald Reagan

Jeg vågnede for nylig op med den erkendelse, at jeg har været leder af et team i godt et år. Det, der engang var meget fremmed og skræmmende, er stadig et arbejde under udvikling, men føles på en eller anden måde håndterbart. Selv, velkendt.

Når jeg reflekterer over min udvikling inden for ledelse, kan jeg ikke lade være med at tænke på de tidlige dage; dengang jeg ikke havde “nogen anelse om, hvad jeg lavede”. Det, der skiller sig ud, er den besværlige opfattelse af ledelse, som jeg startede med, udledt af mønstermatchning af “vor tids ledere” (tænk Musk, Jobs osv.).

Jeg havde fejlagtigt forvekslet visionære med ledere.

Jeg har nu lært, at når disse to er synonyme, frigøres en utrolig kraftfuld dynamik, men også at disse to egenskaber lige så let kan være gensidigt udelukkende.

Denne erkendelse har fået mig til yderligere at spørge: “Hvilke andre misforståelser kan der være om lederskab?”. Denne artikel er mit perspektiv på netop dette. Men først en historie:

Det at få en mulighed i hånden

En del af mine læsere ved allerede, at jeg leder et publikationshold. Indtil nu har det været en af de mest fantastiske muligheder, jeg har fået. Hvad mange ikke ved, er, at jeg fandt mig selv i at lede dette hold på 20 personer i den modne alder af 24 år. Og da jeg begyndte at lede dette hold, var jeg langt den yngste i gruppen.

Mange af mine nye holdkammerater havde et årti (eller to) på mig, og på trods af hvor meget jeg gerne ville tro, at alder blot var et tal, kunne jeg mærke ængstelsen. Men hvordan kunne jeg bebrejde dem det? Nu hvor jeg sad i “førersædet”, følte jeg mig også som en bedrager.

Her er sagen: Når man kommer ind i en stilling, hvor ingen vil antage, at man ved, hvad man laver, skal man arbejde så meget hårdere for at bevise, at man gør det.

Så jeg erkendte, at hvis jeg ikke havde alle svarene, så måtte jeg hellere finde dem.
Det, jeg ikke var klar over på det tidspunkt, var, at selve det at erkende, at jeg ikke var født som leder, og at jeg ville være nødt til at blive en bedre leder – ligesom enhver anden færdighed i livet – var et stort skridt i den rigtige retning. Men det i sig selv førte mig til en korsvej, eller rettere et spørgsmål: Hvad gør en god leder?

Hvad gør en god leder?

Internettet er fyldt med råd til folk som mig, der søger på forespørgsler som “hvad gør en god leder” (SV: 3600), “hvordan man bliver en god leder” (SV: 9900) og “kvaliteter ved en god leder” (SV: 10500).

Det er desværre sådan, at mange af resultaterne er lette at behandle, men svære at handle på. Hvordan bliver man f.eks. præcis en “god kommunikator”? Det, jeg finder særligt besværligt ved disse råd, er, at jeg mener, at de tegner et meget snævert billede af effektiv ledelse.

Når jeg tænker tilbage på nogle af mine bedste ledere, har jeg aldrig sat lighedstegn mellem deres evne til at lede med altid at have et smil på læben eller aldrig at vakle, mens de leder et møde. På samme måde korrelerede deres evne til at “træffe beslutninger hurtigt” (eller ej), at have et vist antal år i branchen (eller ej) eller styrken af deres overbevisning (eller ej) ofte ikke med deres ledelsesevne eller potentiale. Disse almindelige konventioner findes overalt på internettet, men ærlig talt hænger de ikke altid sammen.

Så da jeg med bekymring begyndte at lede, valgte jeg en anden tilgang. Jeg gjorde det til mit mål at lære, hvordan man bliver en god leder, iterativt. Jeg læste psykologibøger. Jeg holdt diskussioner med lederkolleger. Jeg bad bevidst om feedback fra dem omkring mig. Jeg forsøgte at destillere de færdigheder, holdninger og valg, der gjorde mine tidligere ledere til effektive ledere. Da jeg havde haft min andel af gode og dårlige ledere, ville jeg i det mindste forsøge at være den første.

Langsomt, men sikkert begyndte jeg at forstå, at der er to typer ledelse: “med samtykke” og “med magt”. Og selv om ledelse ofte fremstilles som en indviklet praksis, som kun få virkelig mestrer, er det i virkeligheden blot en fremstilling af menneskelig adfærd og samarbejde. Hvis du savner det, vil du uundgåeligt falde i spanden “med magt”, og som Napolean Hill minder os om i sin bog Think and Grow Rich: “Historien er fyldt med beviser for, at Leadership by Force ikke kan bestå”.

Over et år og et par snublesten senere har jeg nu dannet mig en meget klarere opfattelse af, hvordan vi kan komme til denne tilstand af samtykke; tilstanden af effektivt lederskab.

Den kompetente leder har ikke brug for nogen “titel” for at få sine tilhængeres respekt. – Napoleon Hill, Think and Grow Rich

Learning to Lead

I sin kerne mener jeg, at godt lederskab er et resultat af at lære at lede. Og for at kunne lære at lede skal tre nøgleprincipper være sande. Disse søjler for god ledelse afspejler ikke nødvendigvis det, du finder i de hundredvis af artikler, der flyder rundt på nettet, men de er baseret på principperne om interaktion og forbindelse – ikke magt – og derfor mener jeg, at de altid bør klinge sandt.

Disse principper er også ikke-negotiable, så når de først er internaliseret, vil de skabe det rigtige værdisystem, der kan lede ledere mod de rigtige handlinger. Og med Pareto-princippet i tankerne mener jeg, at man kan komme i den øverste percentil af ledere ved blot at legemliggøre følgende adfærd.

3 Must-Have Effektive lederkvaliteter

1. Have ydmyghed
2. Skrot enhver dagsorden
3. Led gennem indflydelse

Når jeg tænker tilbage på virkelig fantastiske ledere, er der meget få ting, der synes at være sande på tværs af alle dem, jeg er stødt på. Og i sidste ende har det været deres uhyggelige evne til at få det bedste frem i andre gennem ægte omsorg, ydmyghed og ledelse gennem indflydelse.

Imagine a World

Hvor jeg går i gang, vil jeg gerne formidle, hvorfor jeg går op i god ledelse (og hvorfor du også bør gøre det).

I hjertet af samfundet finder vi mennesker. I hjertet af menneskers liv finder vi arbejde – og en masse af det. Faktisk bruger den gennemsnitlige amerikaner 90000 timer af sit liv på arbejde i løbet af sin levetid, og alligevel er 80 % utilfredse med deres arbejde. Det svarer til over et årti med uafbrudt arbejde i træk.

Det er ikke et nyt koncept, at tilfredsstillende arbejde skaber et lykkeligere samfund, mens ikke-udfyldende eller giftigt arbejde ødelægger psyken. Selv om der er mange input, der er med til at gøre et arbejde stressende eller negativt, står en dårlig chef normalt øverst på listen. Faktisk rapporterer 75 % af de ansatte, at deres dårlige chef er den værste del af deres arbejdsplads.

Jeg kunne godt tænke mig at forestille mig en bedre verden. En, hvor god ledelse er normen, og hvor “kysse op og sparke ned” ikke tolereres.

“Vi havde brug for hjælp til at skabe en verden, hvor dårlige ledere er undtagelsen, og hvor læringskurven for at blive en god leder ikke er så høj.” – Know Your Team

For at nå dertil tror jeg, at vi har brug for et opdateret syn på effektiv ledelse, der tager udgangspunkt i denne idé om konstant iteration. Ledelse har aldrig været og bør aldrig blive betragtet som en evne, som folk er født med eller uden.

Og for at få adgang til denne ideelle verden er vores organisationer nødt til at omprioritere.

Vi er nødt til at hylde medfølende ledelse snarere end den næste enhjørning, der skal have skaleret hurtigt, uanset hvad det koster. Vi er nødt til at erkende, at enhver organisation, uanset hvor succesfuld den er, består af tusindvis af mennesker, der skubber denne vision fremad. Vi er nødt til at erkende, at gode ledere leder mennesker og ikke kun en virksomhed.

Jeg vil gerne afvise de klokker og fløjter, der kredser om ledelsesbøger, og skære det ned til nogle få enkle principper, som jeg mener, handler os mod dette ideal.

Og med den verden i tankerne, lad os dykke ned.

1.0 At have ydmyghed

“Når jeg vågner om morgenen, tænker jeg altid på tre ting: Eric Yuan, Zoom (Glassdoor #1 Rated CEO)

Signalerer tillid

Da jeg begyndte at lede, var mit første instinkt at udstråle tillid. Hvis jeg ikke altid var selvsikker, hvordan kunne mit team så have tillid til mig som leder?

Jeg har nu lært, at tillid ikke bør være det centrale punkt for optimering for ledere. I stedet er det vigtigste træk ved en god leder ydmyghed.

Udmyghed defineres almindeligvis som “et beskedent eller lavt syn på ens egen betydning; ydmyghed”.

Hvis vi fjerner den negative konnotation, er det simpelthen evnen til at se dig selv objektivt; dine gode og dårlige lederegenskaber i lige så høj grad. Selv om man ikke ofte finder ledelsesbøger, der opfordrer til dette undervurderede træk, vil jeg hævde, at ydmyghed er en leders største aktiv.

Hvorfor det?

Lad os starte med de første principper:

1. Det at blive leder gør ikke i sig selv dine ideer mere eller mindre rigtige.
2. Det at blive leder gør dig ikke i sig selv mere eller mindre dygtig.

Når du bliver leder, er der faktisk meget lidt, der ændrer sig. Selvfølgelig får du en ny fin titel, som du kan smide op på din LinkedIn-profil, og måske et virksomhedskreditkort. Men ved du, hvad der ikke ændrer sig i det øjeblik? Dine færdigheder. Din intelligens. Din evne til at begå fejl.

Det er desværre sådan, at når nogle personer bliver forfremmet, stiger deres selvtillid i vejret, selv om der ikke sker nogen respektive ændringer i deres evner. Desuden bruger mange mennesker selvtillid som et signalredskab; en proxy for niveauet af evner.

Det er vigtigt at forstå, at selvtillid ikke er et løfte om besiddelse af færdigheder. Og selvtillid, der ikke svarer til færdighedsniveauet, falder i to spande: tvivl eller vrangforestilling. Begge bliver skadelige, når deltaet mellem selvtillid og evner bliver afdækket af andre.

En selvsikker leder, der mangler de nødvendige færdigheder, er langt værre end den ydmyge person, der kan følge op. Folk taler ofte om risikovillighed i ledelse, og jeg vil faktisk mene, at den største risiko, en leder kan løbe, er ekstrem overmod og håbet om, at teamet ikke vil lægge mærke til det. Ved at simulere selvtillid bryder du tilliden mellem dit team og signalerer, at deres opfattelse af dig er vigtigere end et forhold, der er baseret på virkeligheden. Og da det at lede et team handler om indflydelse – ikke om illusion af kontrol – ødelægger du selve strukturen herfor.

Mere vigtigt er det, at en leder i denne tilstand af overmodig selvtillid afskærmer sig selv fra muligheden for forbedringer. Forløberen for evner er bevidsthed og målrettet indsats, men overtillid blokerer for ens evne til overhovedet at erkende, at der er mere at lære.”

“De vanskeligste emner kan forklares for den mest langsomme mand, hvis han ikke allerede har dannet sig nogen idé om dem; men det enkleste kan ikke gøres klart for den mest intelligente mand, hvis han er fast overbevist om, at han allerede uden skygge af tvivl ved, hvad der er lagt frem for ham.” – Leo Tolstoj

Antidotet

Som selvtillid er ydmyghed faktisk også et signalredskab – til verden og til en selv. Men den store forskel mellem ydmyghed og selvtillid er, at ydmyghed faktisk er bundet til ens evne.

Humilitet er modgiften mod overmodig selvtillid. Med et præcist syn på din evne låser du op for døren til faktisk at forbedre dig.

Og når ydmyghed praktiseres effektivt, sætter den ledere i stand til at se sig selv objektivt; til at anerkende, at deres idéer ikke er mere, men heller ikke mindre vigtige end andres. Ved at forstå dette dybt, skaber du den rette standard for forholdet til dit team.

Humilitet er tillid til det, du ved, ikke til at du ved. Det er ikke fuldstændig tillid, det er repræsentativ tillid – den eneste type, der er baseret på virkeligheden.

Ydmyge ledere ved, at de ikke har al viden eller alle svar, og derfor lytter de aktivt for at lære. De kender også deres egne begrænsninger, og denne selvbevidsthed hjælper dem til at blive bedre. – Orly Maravankin

Humoristisk selvtillid

Alle ledere bør stræbe efter en ydmyg selvtillid; den skarpeste fornemmelse af bevidsthed om deres sande formåen. Ydmyg selvtillid er i realiteten selvrealisering, når den sande modsætning til ydmyghed er ego eller stolthed eller arrogance og måske i den værste ende af spektret, vrangforestillinger.

Den smukke side af ydmyghed er, at den er absolut nødvendig for at udvikle alle de andre færdigheder eller kvaliteter i effektiv ledelse.

Søge feedback

Hvis ydmyghed er modgiften mod overdreven selvtillid, er dens partner i kriminalitet feedback.

Når en leder har taget det koncept til sig, at han/hun ikke altid vil have svarene, er det meget lettere at være autentisk og sårbar. Udnyt dit ønske om at forbedre dig som et aktiv, og tag dit team med på turen.

“Advice seeking is a form of powerless communication that combines expressing expressing vulnerability, asking questions, and talking tentatively.” – Giv og tag

Nogle ledere er tilbageholdende med at fremhæve fejl eller bede om direkte feedback for ikke at kompromittere folks opfattelse af dem som leder. I modsætning til denne opfattelse er det ofte positivt at bede dit team om feedback. Feedback er en af dine største styrker som leder; gode ledere accepterer feedback, mens store ledere aktivt beder om det.

Der findes faktisk en række undersøgelser kaldet Pratfall-effekten, som antyder, at det at udvise manglende perfektion faktisk kan resultere i øget tillid og interpersonel tiltrækningskraft, så længe du er relativt kompetent.

Så tal åbent om dine fejltagelser! Afskaf stigmatiseringen af, at det er bedre altid at have ret end altid at være fornuftig. Omfavn den gennemsigtige, ikke overraskende og meget menneskelige kendsgerning, at du nogle gange kvajer dig, og at du er helt afklaret med det. Hvis du arbejder hen imod noget svært, vil der pr. definition blive begået fejltagelser. Hvis de ikke sker, er det sandsynligvis, at du ikke tager nok risici.

Ledere skal lære at acceptere begrebet risiko<>belønning og være okay med de fejl, der må følge med det. Og ved at være gennemsigtig omkring disse fejltagelser vil folk respektere dig mere for at være en åben bog, i stedet for at udstråle niveauer af falsk selvtillid.

Denne offentlige selvransagelse gør det også muligt for dit team at være mere effektivt, idet du giver dem en plads ved bordet. Ideelt set har du ansat en flok kloge, kreative mennesker, som skal bidrage til missionen og ikke bare være enige i dine idéer. De bedste teams er dynamiske i tankegangen, og hvis du er i fuld opløsning om din egen mening, forhindrer du den dynamik i at blomstre. Malcolm Gladwell relaterer til dette koncept i sin bog Outliers ved at minde os om, at “fly er mere sikre, når den mindst erfarne pilot flyver, fordi det betyder, at den anden pilot ikke vil være bange for at sige noget”. Det samme gælder med ledelse, hvor effektiv teamledelse gør det muligt for hele teamet at deltage. Hvis dit team er bange for at sige noget, kan du være sikker på, at de ikke vil forhindre, at du styrtdykker.

Kort sagt, god ledelse kommer fra dem, der aktivt investerer i at lære at lede godt, og uden at spørge dit team om input vil du aldrig vide, om du bevæger dig i den rigtige retning. Det ville svare til at designe et produkt uden at tale med dine brugere. Selv om det sker ofte, lykkes det sjældent.

Jeg skriver et ugentligt nyhedsbrev om produktivitet, fjernarbejde, kontinuerlig vækst og teknologi. Hvis du kunne lide denne artikel, kan du slutte dig til 2400+ abonnenter her. Prognose: 0% chance for spam.

2.0 Drop dagsordenen

“Før du er en leder, handler succes om at vokse dig selv. Når du bliver en leder, handler succes om at få andre til at vokse.” – Jack Welch

Med det stærke fundament af ydmyghed skal en god leder tage det næste skridt og droppe enhver dagsorden, der måske engang har eksisteret. Som en individuel bidragyder kæmper folk ofte for at få deres arbejde set eller deres stemme hørt. Men når du overgår til en lederrolle, handler det ikke længere om dig. Din rolle er at prioritere dit teams succes frem for din egen. Det er det, som nye ledere oftest overser: Din nye rolle er ikke bare en fortsættelse af din gamle rolle. Du skal fuldstændig omlægge dine prioriteter.

Og det er præcis det, jeg mener med at skrotte dagsordenen. At vende dine prioriteter om, så din personlige gevinst ikke længere står øverst på totempælen. Hvis du ikke gør det, vil du aldrig være i stand til at etablere den grad af tillid, som du har brug for hos dit team.

Så bliver spørgsmålet, hvordan du etablerer tillid med dit team.

Du skal sikre, at dine handlinger stemmer overens med dine værdier. Det er et simpelt udsagn, men det overses let i praksis.

Jeff Weiner, administrerende direktør for LinkedIn, formidlede dette ved at forklare, at “det var fundamentalt at skabe tillid”, da han ledte virksomheden gennem de tidlige dage, deres børsnotering og deres efterfølgende opkøb. For ham var tillid en funktion af konsistens/tid, som begge dele ikke kunne erstattes i “tillidsligningen”.

Tro kommer også fra kombinationen af flere ting:

• En tro på, at du har en persons bedste interesse på hjerte
• Viden om, at du har evnen til at hjælpe den pågældende person
• Demonstrere den karakter, at du især i svære situationer vil gøre det rigtige.

I sidste ende er tillid en følelse. Og når det gælder ledelse, kommer tillid fra troen på, at nogen virkelig har din bedste interesse på hjerte. Det er netop derfor, at der ikke må være nogen bagudrettet kanalering. Ingen kysse op og sparke ned. Ingen beskyldninger.

“Tillid er ikke en handling eller et cv, det er en følelse, som andre har af dig.” – Matt Russell

“Hvis en leder er en VIRKELIG LEDER, har han ikke behov for at reklamere for det, undtagen ved sin opførsel – sin sympati, forståelse, fairness og en demonstration af, at han kender sit job.” – Think and Grow Rich

Man siger, at “lederskab starter i toppen”, og det skyldes, at ledere skal sætte deres kolleger i stand til at operere fra et sted med 360° tillid, hvilket betyder, at tilliden ikke er ensrettet, men i stedet over, under og sidelæns. Det er netop derfor, at hvis en leder arbejder ud fra et sted med frygt, er det næsten umuligt for ham at lede effektivt, fordi denne tillid sandsynligvis er ensrettet, hvis den overhovedet er til stede.

En del af at “droppe sin dagsorden” og muliggøre tillid er at bekymre sig personligt (en af de grundlæggende søjler i Radical Candor) i en sådan grad, at man ikke længere sympatiserer, men i stedet empatiserer. Dit teams problemer bliver i lige så høj grad dine egne. Det samme gælder for fiaskoer.

“Jeff forklarede mig, at empati er at føle, hvad en anden person føler. Medfølelse er empati plus handling. Det er faktisk at gøre noget for at hjælpe den anden person. I et arbejdsmiljø indebærer dette at træde tilbage for at være “tilskuer til dine tanker” og tage sig tid til at forstå andre. Vi er naturligt egocentriske, hvilket betyder, at vi ser verden fra vores eget perspektiv. Det er der i sig selv ikke noget galt med, men det betyder, at vi har en tendens til at forvente, at andre opfører sig, som vi selv ville gøre, og at vi bliver frustrerede, når de opfører sig anderledes.” – Eric Yuan

Og selv om det ikke altid falder naturligt, er en vigtig egenskab ved effektivt lederskab at lære at sætte sig i andres sted at være. Enhver dagsorden er blot en vejspærring for at nå dertil og skal derfor fjernes helt fra ligningen.

Jeg skriver et ugentligt nyhedsbrev om produktivitet, fjernarbejde, kontinuerlig vækst og teknologi. Hvis du kunne lide denne artikel, kan du slutte dig til 2400+ abonnenter her. Prognose: 0% chance for spam.

3.0 Ledelse gennem indflydelse

Ledelse vs. ledelse

“Leadership is about influence, not control. Jeg er ikke den første, der har gjort denne bemærkning, men den er værd at gentage. Sandheden er, at kontrol er en illusion. Du kan ikke kontrollere nogen, selv ikke de mennesker, der rapporterer til dig.” – Michael Hyatt

Vi har oplevet de typer ledere, der smitter. De inspirerer andre til at følge dem, fordi de har lyst til det, ikke fordi de er nødt til det. De har ikke bare deres teams samtykke, men også deres entusiasme; deres tro.

Den eneste måde at opnå dette forhold til dit team på er ved at systematisere positiv adfærd. Og den bedste måde at systematisere positiv adfærd på er at leve efter den. Den bedste måde at motivere andre til at forbedre sig på er f.eks. at udvise sin egen løbende forbedring.

Dette er en af de vigtigste forskelle mellem ledere og chefer. Ledere har folk, der følger dem, i modsætning til ledere, der har folk, der arbejder for dem. Det er svært at beundre nogen, der konstant beder om noget, uden nogensinde at give noget tilbage, eller i det mindste bevise, at de også kan levere varen. Gode ledere erkender, at deres evne til at inspirere ikke er baseret på de ting, de siger, men på de ting, de gør. Ved at lede gennem indflydelse gør lederne ikke kun tingene lettere for deres team, men også for dem selv, da deres team vil belønne deres handlinger af kammeratskab med gensidig respekt og indsats.

“Når folk ønsker at følge dig, vil de altid give dig deres bedste; mens, hvis de kun følger dig, fordi de er nødt til det, vil de altid give dig det absolutte minimum, som de kan slippe af sted med.” – Matt Russell

Talk Doesn’t Cook Rice

I praksis betyder ledelse gennem indflydelse, at man skal tage sig tid til at forstå præcis, hvad ens team laver. Det betyder også at træde frem for at bidrage individuelt og ikke bare uddele opgaver.

Dette koncept berører en mere betydningsfuld takeaway, der spænder over alt arbejde. Som Napoleon Hill sagde: “Verden betaler ikke mennesker for det, som de “ved”. Den betaler dem for det, de GØR, eller får andre til at gøre.” Tanken om, at nogle ledere forventer, at de skal betales eller roses for det, de laver “deroppe”, er latterlig. Ledere, der ikke adskiller sig fra den uafhængige bidragyder, er ansvarlige for at skabe værdi og bør aldrig føle sig hævet over at gøre netop det.

Ved du, hvad der står: “Jeg er chefen”? Bogstaveligt talt at være chef for det, man gør, ikke det, man siger. Din rolle som leder er at inspirere og sætte dit team i stand til at være det bedste, de kan være. Den bedste måde at opnå det på er at gå foran med et godt eksempel; hvis du vil have nogen til at gøre noget, så gør det først. Gå for pokker forrest.

“Hvis vi kunne ændre os selv, ville tendenserne i verden også ændre sig. I takt med at et menneske ændrer sin egen natur, ændres også verdens holdning til ham.” – Gandhi

Tager de svære beslutninger

Livet er fyldt med komplikationer. Som leder kan du ikke være der til at træffe alle beslutninger for dit team. Så hvordan sikrer du dig, at de træffer de svære beslutninger, når det betyder mest? Ved at foregå med et godt eksempel.

En af de sværeste beslutninger, som en leder skal træffe, er opsigelse. Og ofte er den person, som en leder vælger at ansætte eller fyre, nok den vigtigste række af beslutninger, som de kan træffe for deres organisation. Hvis du virkelig prioriterer dit teams succes højere end din egen, skal du basere dine beslutninger på, hvad der vil skabe bedre resultater i fællesskab.

For eksempel: Hvis der er et teammedlem, som er en stor individuel bidragyder, men som er en idiot over for resten af teamet, er det ikke i orden. Ud over de uhåndgribelige ting opvejer deres indvirkning på de andre medlemmer af holdet næsten altid deres individuelle bidrag. Med andre ord kan et individs bidrag ikke ses i en silo, og hvis du leder teamet, er din handling eller manglende handling et valg; et belønningssystem.

“På et drømmehold er der ingen ‘geniale idioter’. Omkostningerne ved teamwork er simpelthen for høje. Vores synspunkt er, at geniale mennesker også er i stand til anstændige menneskelige interaktioner, og det insisterer vi på.” – Netflix Culture Deck

“De faktiske værdier i virksomheden, i modsætning til de pænt klingende værdier, viser sig ved, hvem der bliver belønnet, forfremmet eller fyret.” – Netflix Culture Deck

Hvis du vælger at prioritere en persons siloindflydelse frem for dennes nettoindflydelse, signalerer du, hvad der bliver belønnet. Dette er særligt vigtigt, når du erkender, at nogle teammedlemmer er givere, mens andre er tagerere. Hvis du kun tager højde for det enkelte individs direkte output, undervurderer du sandsynligvis groft den indflydelse, som giverne på dit team har.

I ovenstående eksempel vil du bemærke, at person A måske er den mest effektive, når du kun isolerer for siloens bidrag, men når du tager teamdynamikken med i betragtning, er deres samlede bidrag det laveste. I nogle tilfælde kan det samlede bidrag endda være negativt.

“Hvis du kan erkende konkurrence som en destruktiv kraft i stedet for et tegn på værdi, er du allerede mere fornuftig end de fleste.” – Peter Thiel, Zero to One

Jeg har også hørt nogle ledere sige ting i stil med: “De er bare for gode individuelt set. Jeg ville ikke være i stand til at erstatte dem.” Mit svar, selv om det indrømmet er simpelt, er, at det kan du og det bør du. At være utrolig talentfuld og en god holdkammerat udelukker aldrig hinanden, og en af de mest undervurderede lederegenskaber er at kunne handle på det.

Kære folk, der ansætter devs,
Emotionel intelligens er ikke et “nice to have”-element. Du bygger værktøjer til mennesker; det er en forudsætning, at du forstår og tager dig af dem.
Sincerely, me.

– Kristen Seversky (@KR1573N) April 30, 2019

“Great leaders make the hard choice, and self-saccrificice in order to enhance the lives of others around them.” – Brent Gleeson

Sammenfattende: Hvis du ønsker, at dit team skal bide i det sure æble og træffe de rigtige beslutninger, især når de er svære, er det dit ansvar at gøre det samme.

Sæt en ny dagsorden

Jeg lyttede for nylig til et konferenceforedrag, hvor taleren bad publikum om at “forestille sig en verden uden trafikpropper”.

Det var den slags spørgsmål, der i første omgang virkede arbitrært, men som fremkalder et meget levende billede af en bedre fremtid. Ud fra dette billede kan man tænke baglæns og konceptualisere, hvad der skal ændres, for at verden kan nå dertil.

Nu vil jeg have jer til at forestille jer en verden uden skide chefer. En stærk kontrast i forhold til den virkelighed, vi lever i, men heller ikke umulig. Hvad er de skridt, vi som arbejdsstyrke skal tage for at nå dertil? Hvordan ser den nye bølge af ledere ud? Hvad må vi ikke længere tolerere?

Det, som jeg ikke var klar over, da jeg først begyndte denne rejse til ledelse, var, at jeg aldrig behøvede at herske over alting. Jeg behøvede bare at have de rigtige kerneværdier, og så ville resten ordne sig selv. Det er virkelig utroligt, hvad et stænk af ydmyghed, tillid og ærlighed kan gøre for dit team og din virksomhed. Alle kan lære at blive en god leder, hvis de prioriterer forbedring frem for ego.

Jeg tror på, at denne verden kan eksistere, men det kræver et konsekvent kig i spejlet, at lederne i dag lærer at være morgendagens ledere.

Hvis du kunne lide denne artikel, vil jeg anbefale følgende bøger:

• Radical Candor (Kim Scott)
• Give and Take (Adam Grant)
• Originals (Adam Grant)
• Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (Daniel Pink)
• Think and Grow Rich (Napoleon Hill)

PS: Kom og deltag i samtalen på Twitter.

Efter over et år i ledelse har jeg reflekteret over, hvad der udgør en “god leder”.
Her er mit perspektiv:
💡 Forestil dig en ny verden
🛠 *Consent* vs Force
⚖️ *Humility* vs Confidence
🧲 *Empathy* vs Sympathy
⛓ *Leading* vs Managinghttps://t.co/HbaqoaVvTH

– Steph Smith (@stephsmithio) September 9, 2019

Hvis du gerne vil sponsorere dette site eller mit nyhedsbrev, så kom i gang her.