Der er to hovedtyper af markedsføringsstyring, der er almindelige. Den første er kontrol af den daglige drift; implementeringskontrol omfatter således løbende aktiviteter og anvender organisationens almindelige regnskabs- og rapporteringsprocedurer til at analysere marketingplaner og -handlinger.
Primært søger implementeringskontrol at besvare spørgsmålet: “Gør vi tingene rigtigt?”. Strategisk kontrol omfatter større strategiske retninger. Denne proces søger at besvare spørgsmålet: “Gør vi de rigtige ting? I stedet for at stole på regelmæssige løbende rapporter involverer strategisk kontrol generelt særlige undersøgelser og procedurer.
Implementeringskontrol
Implementeringskontrol er et ansvar for ledere på funktionsniveau i en marketingorganisation. En produktchef kan være ansvarlig for en salgsfremmende kampagne for toiletsæbe; en reklameleder vil overvåge gennemførelsen af programmer, der er skabt af et reklamebureau.
Hvis et mål er at øge antallet af salgssamtaler med 10 procent, er salgschefen ansvarlig for at sikre, at sælgerne rent faktisk foretager disse ekstra opkald. Hver marketingchef er assisteret af det arbejde, som bogholdere i deres organisation udfører.
Væsentlige metoder til implementeringskontrol: I de følgende afsnit undersøges tre hovedmetoder til kontrol af markedsføringsaktiviteter: salgsanalyse, omkostningsanalyse og rentabilitetsanalyse.
Hver type analyse har sine egne mål indtil et vist punkt, men de tre metoder er kumulative. Da salg minus omkostninger er lig med overskud, er der en klar sammenhæng mellem disse faktorer. Når vi diskuterer hver enkelt metode, bør deres kumulative karakter blive klar.
Salgsanalyse
Salgsanalyse sammenligner det faktiske salg med det forventede salg. Salget analyseres ugentligt (ugentligt, månedligt, kvartalsvis) og kumulativt (ultimo året). Det samlede salg i virksomheden eller forretningsenheden vurderes på strategisk niveau.
Derimod analyserer operationelle og funktionelle ledere salget på et mikroniveau af komponentfaktorer, f.eks. produkt, region eller salgsområde.
Salgsanalyse giver erfarne ledere meget mere end blot en simpel måling. Hvis salget af et produkt stiger med 25 procent, mens et andet produkts præstation er 10 procent bagud i forhold til målene, vil lederen undersøge årsagerne til det første produkts succes og det andet produkts mindre end ønskværdige præstation.
Hvis salget af sidstnævnte produkt i Chittagong-afdelingen f.eks. viser sig at være 15 procent bagud i forhold til målet, hvor andre regioner ligger inden for målene, vil der blive peget på korrigerende foranstaltninger i Chittagong-regionen.
Markedsandelsanalyse er en evaluering af virksomhedens præstationer i forhold til konkurrenternes præstationer. En sådan analyse giver lederne et bredt overblik over virksomhedens præstationer.
Formodtag for eksempel, at salget er præcis som forventet: en stigning på 5 procent i forhold til det foregående år.
Hvis derimod, hvis salget i branchen stiger med 10 procent, mister organisationen markedsandele og sakker bagud i forhold til konkurrenterne. Dette sammenlignende billede vil tjene som en anden indikator for behovet for korrigerende foranstaltninger.
Marketingfolk samler oplysninger til salgsanalyse fra deres interne optegnelser; de strømmer automatisk fra markedsføringsinformationssystemet (MKIS).
Det er imidlertid vanskeligere at få fat i tal for markedsandele, da de er baseret på salg uden for organisationen. Den samlede markedsandel kan beregnes relativt let, hvis en brancheforening rapporterer branchetotaler.
Salgskomponentanalyse
Samlet set kan virksomhedens salg kun give en generel idé om markedets ydeevne, tendenser og markedsandel. Både salgsanalyse og analyse af markedsandele er mere værdifulde, når data kan opdeles i forskellige salgskomponenter.
Ledere kan bedre planlægge og træffe korrigerende foranstaltninger, hvis de kan analysere salget efter komponenter såsom produktlinje, produkter, region, distrikt, salgsområde og kundetype eller -størrelse.
Salgsfakturaen er en grundlæggende kilde til information. Computerprogrammer kan let opsummere salget af enhver komponent eller kombination af komponenter, som lederne mener vil være vigtige for marketingkontrollen.
Også her må vi understrege MKIS’s rolle med hensyn til at levere disaggregerede salgsoplysninger. Ledere med adgang til MKIS kan få regelmæssige rapporter for den tidsperiode, der anses for nyttig.
Kostanalyse
Sådan som salgsanalysen omhandler indtægter, omhandler omkostningsanalysen udgifter. Med markedsføringsomkostningsanalyse opdeles og klassificeres forskellige omkostninger for at fastslå, hvilke omkostninger der er forbundet med specifikke markedsføringsaktiviteter.
Omkostningsanalyse indebærer en omfordeling af de naturlige konti i det finansielle regnskab til de funktionelle konti i det ledelsesmæssige regnskab for at kontrollere markedsføringsomkostningerne.
Denne proces indebærer, at markedsføringsomkostningerne opdeles og tildeles specifikke markedsføringsaktiviteter eller enheder, såsom produkter, geografiske enheder, distributionskanaler eller markedssegmenter.
Naturlige konti og funktionelle konti
Naturlige konti er de sædvanlige finansielle regnskabsenheder, som findes på en organisations officielle regnskaber. Vi interesserer os her for udgiftskonti som f.eks. husleje, lønninger, reklamer, markedsføringsundersøgelser og forsyninger. De fleste af disse konti viser ikke, hvilket formål – til hvilket produkt – disse udgifter blev afholdt.
Det første skridt i omkostningsanalysen kræver typisk, at nogle af de naturlige regnskabers omkostninger omklassificeres til funktionelle konti, som opdeler udgifterne efter deres formål.
En vis del af huslejen vil f.eks. blive henført til markedsføringsforskning. Nogle omkostninger, som f.eks. leverancer, skal omklassificeres mellem forskellige funktioner; leverancer er naturligvis nødvendige for reklame, salgsstyrken og markedsføringsforskning.
Allokering af omkostninger
Typisk er funktionelle omkostninger allokeret til produkter, geografiske områder, markedssegmenter og endda specifikke kunder. Allokering af markedsføringsomkostninger kræver normalt råd og vejledning fra organisationens regnskabsafdeling.
Regnskabsfolk har den specialiserede uddannelse, der er nødvendig for at afgøre den mest retfærdige og nyttige metode til allokering af funktionelle omkostninger.
Kostanalyse efter produkt, geografisk område eller kunde
Selvom marketingfolk normalt får et mere detaljeret billede af markedsføringsomkostningerne ved at analysere funktionelle konti end ved at analysere naturlige konti, har nogle virksomheder brug for en endnu mere præcis omkostningsanalyse – især hvis de sælger flere typer produkter, sælger i flere geografiske områder eller sælger til en bred vifte af kunder.
Aktiviteterne varierer i forbindelse med markedsføring af forskellige produkter i bestemte geografiske områder til bestemte kundegrupper. Derfor varierer omkostningerne ved disse aktiviteter også.
Gennem at fordele de funktionelle omkostninger på specifikke produktgrupper, geografiske områder eller kundegrupper kan en markedsføringsvirksomhed bestemme, hvilke af disse markedsføringsenheder der er de mest omkostningseffektive at betjene.
Gennem at sammenligne omkostningerne ved tidligere markedsføringsaktiviteter med de opnåede resultater kan en markedsføringsvirksomhed fordele sine markedsføringsressourcer mere effektivt i fremtiden.
Marketingomkostningsanalysen giver en virksomhed mulighed for at vurdere effektiviteten af en igangværende eller nyere markedsføringsstrategi ved at sammenligne det opnåede salg og de afholdte omkostninger. Ved at identificere præcist, hvor en virksomhed oplever høje omkostninger, kan en analyse af markedsføringsomkostningerne hjælpe med at isolere rentable eller urentable kundesegmenter, produkter eller geografiske områder.
I nogle organisationer tror personalet i andre funktionsområder – såsom produktion eller regnskab – at markedsførere primært er optaget af at generere salg uden hensyn til de påløbne omkostninger.
Gennem at foretage omkostningsanalyser kan marketingfolk undergrave denne kritik og sætte sig selv i en bedre position til at demonstrere, hvordan marketingaktiviteterne bidrager til at skabe overskud.
Lønsomhedsanalyse
Salgsanalyser og omkostningsanalyser er medvirkende til at diagnosticere, hvor godt en virksomheds marketingplan bliver gennemført. Den tredje type analyse, der anvendes til implementeringskontrol, bruger salg og omkostninger til at bestemme overskuddet.
- Lønsomhedsanalyse giver oplysninger om de enkelte enheders overskudsresultater inden for en organisation for at bestemme passende korrigerende foranstaltninger.
- Lønsomhedsanalyse giver også vigtige oplysninger, der gør det muligt for marketingcheferne at kontrollere fremtiden for deres marketingenheder mere effektivt.
- Rentabilitetsanalyse starter med at identificere de funktionelle udgifter, tildele de funktionelle udgifter til markedsføringsenheder og udarbejde en resultatopgørelse for hver markedsføringsenhed.
Denne form for implementeringskontrol går ud over salgsanalyser og ud over omkostningsanalyser. Den rækker hele vejen til de ultimative spørgsmål, samlet set:
Viser marginalerne og overskuddet i den angivne periode det sunde overskudsgrundlag, som vi er blevet vant til?
Strategisk kontrol
Kontrollen af markedsføringsimplementeringen er en løbende proces, der har til formål at holde organisationen på rette kurs. Selv om det naturligvis er vigtigt at spørge, om vi gør tingene rigtigt med jævne mellemrum, er det vigtigt at spørge, om vi gør de rigtige ting ved lejlighed.
Dette kræver et bredt overblik over hele markedsføringsorganisationen. Der skal stilles svære spørgsmål om den strategi, der følges; organisationens grundlæggende antagelser skal revurderes.
Et af hovedproblemerne i forsøget på at kontrollere en organisations strategi er, at dens ledelse er så involveret i fastlæggelsen af denne strategi, at den finder det vanskeligt at sætte spørgsmålstegn ved strategien. Der er behov for et formelt sæt procedurer for at sikre, at lederne vil foretage en reel kontrol af markedsføringsstrategien.
Dette sæt procedurer er kendt som “markedsføringsrevision”. Vi har diskuteret dette aspekt i afsnittet om evaluering af markedsføringsaktiviteter.
Når revisionsprocessen er afsluttet, kan marketingchefen foretage de nødvendige ændringer i det eksisterende program eller ændre planerne.
Når en revision var designet til at kontrollere et igangværende program, kan marketingchefen beslutte, om der er behov for ændringer i strategien og planlægge i overensstemmelse hermed.
Når revisionen var til resultatvurdering, vil marketingchefen anvende de indhøstede erfaringer på nye programmer og bestemme produktets konkurrencemæssige position.
En marketingchef bør huske på, at en marketingrevision kun kan identificere styrker og svagheder i et marketingprogram, men den kan ikke løse eksisterende problemer.
Løsningen af problemet er marketingchefens opgave, og det er ikke altid let at foretage justeringer i eksisterende programmer.
De forskellige parter med relation til virksomheden har allerede dannet sig billeder og forventninger om produktet og kanal-, salgsfremme- og prisstrategierne. Når der sker hurtige og radikale ændringer i markedsføringsprogrammet, risikerer en markedsføringsmand at fremmedgøre en betydelig del af kernemarkedet.
Hvis der ikke foretages justeringer, vil virksomhedens rentabilitet lide under det. Derfor skal marketingchefen være forsigtig med at analysere og planlægge alle mulige programændringer fuldt ud, før han handler.
Med få undtagelser bringer en marketingchef ændringer i sine programmer trin for trin og foretager ikke ændringer overalt på en gang. Han underretter også sine mellemhandlere, leverandører og kunder om de ændringer, han vil foretage i programmerne.
For at gøre forbrugerne opmærksomme på virksomhedens program, udvikler han et velgennemtænkt salgsfremmende program. Således bringer en markedsføringsmand ændringer i sit markedsføringsprogram, når alle relaterede planer er fastlagt.