Vidensbevaring indebærer, at viden skal fastholdes i organisationen, så den kan bruges senere. I et tidligere afsnit om organisatorisk hukommelse definerede Walsh og Ungson (1991) fem videnslagre, nemlig individer, kultur, transformationer (dvs. procedurer & formaliserede systemer), strukturer (f.eks. formelle og uformelle netværk) og eksterne aktiviteter. Det er her, viden kan eksistere eller bevares i en organisation. I dette afsnit er vi interesseret i den ledelsesmæssige side for at kunne besvare spørgsmålet: Hvordan kan ledelsen fremme fastholdelsen af (afgørende) viden?
Mest ofte hører man om fastholdelse af viden i forbindelse med tab af nøglemedarbejdere og brug af teknikker som f.eks. exit-interviews for at forsøge at indfange deres viden. I virkeligheden bør fastholdelse af viden integreres i den måde, hvorpå organisationen fungerer, og starte i god tid, før en nøglemedarbejder er ved at forlade virksomheden. Selv om det anses for at være afgørende for organisatorisk succes på lang sigt, er der kun få organisationer, der har formelle strategier til fastholdelse af viden (Liebowitz 2011).
En strategi for vidensbevaring som en del af videnstyring (KM) vil identificere de vidensressourcer, der er i fare og skal bevares, og derefter gennemføre specifikke initiativer for at fastholde disse ressourcer i virksomheden. Som de fleste andre KM-relaterede processer og strategier afhænger succesen af en vellykket videndeling og af at have en & lærende organisationskultur for videndeling.
Afhængig af de mere generelle initiativer til videndeling, som en virksomhed kan bruge – f.eks. støtte til formelle & uformelle vidensnetværk (sociale områder, sociale medier, møder, virksomhedsfunktioner, vidensmesser, ekspertiselokalisering osv.), ændring af organisationskulturen osv. – eksempler på værktøjer & teknikker, der kan anvendes specifikt til fastholdelse af viden, omfatter (tilpasset fra Smith 2007, Liebowitz 2009 og Liebowitz 2011):
- Implementering af belønningsstrukturer for at tilskynde til deling af nøgleviden.
- Anvendelse af projektteams og tværfaglige projektteams.
- After-action reviews.
- Storytelling.
- Mentorprogrammer & job shadowing.
- Interviews & exit interviews.
- Jobrotation.
- Håndbøger om virksomhedens procedurer/processer.
- Tilgodese pensionisternes viden.
Knowledge Retention Strategy
Doan et al (2011) identificerer tre grundlæggende spørgsmål, der skal stilles, når man overvejer vidensfastholdelse:
- Hvilken viden kan gå tabt?
- Hvad er de organisatoriske konsekvenser af at miste denne viden?
- Hvilke foranstaltninger kan der træffes for at bevare denne viden?
I forlængelse af disse spørgsmål kan man skitsere flere konkrete skridt, der er nødvendige i formuleringen af en strategi for fastholdelse af viden:
Stræk 1: Forstå din risikofaktor: Liebowitz (2011) identificerede følgende risici:
- Den gennemsnitlige alder på dine medarbejdere er høj
- Virksomheden har ikke sat tilstrækkelig fokus på:
- vidensindsamling
- mentorprogram
- uddannelse og udvikling af medarbejdere
- Information er vanskelig at finde eller er ofte fejlplaceret.
- Der er lidt uformel kommunikation i organisationen.
- Mange vidende medarbejdere forlader organisationen.
Stræk 2: Forstå hvilken viden der er kritisk og fokuser på denne (Corney 2018) (læs mere om dette under Videnorganisation & Vurdering)
Stræk 3: Formuler en strategi ved hjælp af søjlerne for vidensbevaring (Liebowitz 2009 & 2011): Vidensfastholdelse består af en bred vifte af værktøjer, nogle er lette og andre svære at implementere. Liebowitz identificerer fire kategorier, som omfatter alle initiativer inden for vidensfastholdelse. Disse er:
- Anerkendelses- og belønningsstruktur: Ledelsen har valget mellem at bruge enten intrinsiske motivationsfaktorer (dvs. som gør selve jobbet mere tilfredsstillende, f.eks. ros eller anerkendelse) eller ekstrinsiske motivationsfaktorer (dvs. som giver fordele, der ikke har noget med jobbet at gøre, f.eks. penge) (Gamelgaard 2007). Disse skal tage hensyn til såvel organisatoriske som nationale kulturelle faktorer (Gamelgaard 2007), men generelt synes de mest effektive og længerevarende at være de intrinsiske motivatorer (Gamelgaard 2007 & Liebowitz 2009). En kombination af begge dele er dog normalt vejen frem.
- Bidirektionel vidensstrøm: Etablering af et tovejs system til indhentning af viden, hvor viden ikke kun videregives fra den ældre medarbejder til den yngre medarbejder, men også omvendt.
- Personalisering og kodificering: Personalisering henviser til at forbinde mennesker og omfatter værktøjer som f.eks. mentorordninger, jon-rotation, vidensmesser, fællesskaber osv., mens kodificering omfatter værktøjer som after action reviews, forskellige videnslagre, systemer til erfaringsudveksling osv. (Liebowitz 2009).
- Den gyldne perle: At bringe vigtige pensionister tilbage i forskellige kapaciteter. Dette omfatter genansættelsesprogrammer, konsulentbistand, deltidsarbejde, midlertidige job osv. (Corporate Executive Board 2005). Anvendelse af et system med gradvis pensionering (f.eks. orlov – deltidsarbejde – midlertidig genansættelse) kan også være med til langsomt at miste en vigtig medarbejder og gradvist at overføre al hans vigtige viden til organisationen (Corporate Executive Board 2005).
Succesfaktorer og DOs and DON’Ts of KR
Doan et al (2011) når efter en omfattende gennemgang af litteraturen om fastholdelse af viden frem til følgende centrale succesfaktorer:
- Top management support
- Knowledge retention strategy
- Learning culture
- Human resource practices (da viden ligger i mennesker, er vidensfastholdelse tæt forbundet med HR-praksis, herunder rekruttering, uddannelse, belønning og præstationsstyring)
- Informations- og kommunikationsteknologiske værktøjer
Sådan skitserer Corney (2018) nogle grundlæggende DO’s og DON’Ts for vidensbevaring:
- Do not capture “just in case”. Dette fører til repositorier af ubrugt information.
- Sørg for, at du fokuserer på at indfange kritisk viden, dvs. viden, som organisationen ville have svært ved at undvære.
- Når afgang sker, så giv dem chancen for at “efterlade en arv” i et alumnenetværk.
- Sørg for, at fastholdelse og indhentning af viden er “den måde, vi gør tingene på her”, og at det er en del af enhver arbejdsproces og i alle faser af ansættelsescyklussen.
2012 – Opdateret 2018