Route 519
Eighty Four, Pennsylvania 15384
U.S.A.
Telefon: (724) 228-8820
Fax: (724) 228-4145
Web site: http://www.841umber.com
Privatunternehmen
Gegründet: 1956
Mitarbeiter: 4.500
Umsatz: 1.800 Millionen Dollar (1999)
NAIC: 44411 Home Centers; 44419 Other Building Materials Dealers
84 Lumber Company ist ein familiengeführtes Unternehmen, das sich von einem schnörkellosen Anbieter von Holz und Baumaterial, der fast ausschließlich den Heimwerkermarkt bediente, zu einem bevorzugten Lieferanten professioneller Bauunternehmer entwickelt hat. In den letzten Jahren begann das Unternehmen, seine Produkte zu exportieren und verzeichnete beeindruckende Verkaufszahlen in neun Ländern, darunter China, Japan und Deutschland. Mit dem neuen Ladenformat 84 Plus ist 84 Lumber auch in der Lage, in der von großen Anbietern wie Home Depot dominierten Kategorie der Baumärkte mitzuhalten. Während das Unternehmen ein aggressives Programm zum Bau neuer 84-Plus-Filialen verfolgt, stellt es auch traditionelle Geschäfte auf dieses Konzept um.
Ursprünge des Unternehmens
Die Geschichte von 84 Lumber ist in erster Linie die Geschichte des Unternehmers Joseph A. Hardy, Sr. Nach dem Militärdienst im Zweiten Weltkrieg und einem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der Universität von Pittsburgh arbeitete Hardy für das Schmuckunternehmen der Familie, Hardy & Hayes. Obwohl er sich als Spitzenverkäufer erwies, verließ er das Unternehmen im Alter von 31 Jahren, um sich selbständig zu machen, indem er auf Vorschlag eines Freundes in den Baustoffhandel einstieg. 1952 gründete er das Unternehmen Green Hills Lumber, das sich so gut entwickelte, dass Hardy sich 1956 mit seinen beiden jüngeren Brüdern und einem Freund zusammentat, um einen neuen Holzlagerplatz an einem Standort zu errichten, der für Hausbauer im Dreistaatengebiet von Pennsylvania, West Virginia und Ohio günstig gelegen war. Das Grundstück, auf dem sich Hardy niederließ, befand sich in der Nähe einer kleinen Stadt namens Eighty Four, 20 Meilen südlich von Pittsburgh. Die Stadt wurde (zumindest nach der wahrscheinlichsten von vielen konkurrierenden Legenden) zu Ehren der Präsidentschaftswahl von Grover Cleveland im Jahr 1884 benannt. Auf jeden Fall gefiel Hardy der Klang und er beschloss, seinen neuen Holzplatz nach der Kleinstadt zu benennen. Die Zahl 84 sollte für die nächsten 50 Jahre die Grundlage für das Marketing und die Grafik des Unternehmens bilden.
Hardys Geschäftsphilosophie bestand in erster Linie aus „nichts Ausgefallenem“. Er wurde bald für seine sparsame Herangehensweise an Verkauf und Management bekannt. Als er mehr Geschäfte baute, bezahlte er weiterhin bar für Grundstücke und Einrichtungen, die in der Regel keine Heizungs- oder Klimaanlagen hatten, da dies die Gemeinkosten erhöht hätte. Hardys Beispiel hatte Signalwirkung für die Mitarbeiter des Unternehmens, die er lieber als „Mitarbeiter“ bezeichnete, um das Gefühl einer Familie zu fördern, die auf ein gemeinsames Ziel hinarbeitet. Die schlichten, schnörkellosen Läden vermittelten das Engagement des Unternehmens, die Kosten für seinen Zielmarkt der geschickten Heimwerker und kleinen Bauunternehmer niedrig zu halten. Hardy sagte der Zeitschrift Do-lt-Your-Self Retailing: „Wir wollen die Pickup-Truck-Gemeinde. Wir wollen den Typ, der rückwärts fährt, mit der Stoßstange gegen die Laderampe knallt und sagt: ‚Los geht’s‘.“
Hardy war fast 30 Jahre lang Eigentümer und Präsident von 84 Lumber, arbeitete in den Holzlagern, besuchte jedes Geschäft und sprach mit den Mitarbeitern. Obwohl er sich bemühte, sein Image als Kleinstädter und Kleinunternehmer aufrechtzuerhalten, wurden seine Interessen in dieser Zeit immer vielfältiger. Er erwarb Immobilien in mehreren Staaten und begann, Kunstwerke zu sammeln, darunter Gemälde von Norman Rockwell, Pablo Picasso und Andy Warhol. 1983 gab Hardy 170.000 Dollar aus, um einen englischen Herrentitel zu erwerben, und weitere 58,1 Millionen Dollar, um Nemacolin, ein 550 Hektar großes Anwesen im Südosten Pennsylvanias, zu erwerben und zu renovieren. Hardys Tochter Maggie übernahm die Leitung des Resorts, das bald über ein Spa, fünf Restaurants und einen Golfplatz verfügte.
Erweiterung und Diversifizierung in den 1980er Jahren
Während Hardy sich auf neue Interessen und Unternehmen konzentrierte, änderte sich der Charakter von 84 Lumber, als die Läden begannen, auch andere Artikel als Holzartikel zu führen, um mit Baumärkten wie Home Depot zu konkurrieren, die den Holzlagern Marktanteile abnahmen. Außerdem ordnete das Unternehmen eine Erweiterung um 200 Filialen an. Die rasche Expansion und die Diversifizierung der Produkte führten jedoch zu einem Gewinnrückgang von 52 Millionen Dollar im Jahr 1987 auf weniger als die Hälfte davon zwei Jahre später. Hardy reagierte darauf, indem er seine Expansionspläne verlangsamte und sogar einige Filialen schloss. Darüber hinaus wurde bei Hardys ältestem Sohn Joe Hardy Jr., der als stellvertretender Geschäftsführer fungiert und das Unternehmen mehrere Jahre lang geleitet hatte, ein Frühstadium von Multipler Sklerose festgestellt. Als sein Vater entschied, dass sein Sohn der Aufgabe, das Unternehmen zu leiten, nicht gewachsen war, verließ Joe Jr. das Unternehmen im Zorn, um sein eigenes Immobilienentwicklungsunternehmen zu leiten. Es folgte eine rasche Abfolge von Spitzenmanagern bei 84 Lumber, und das Unternehmen verlor immer mehr seinen Fokus und richtete sich eher an „Yuppie“-Kunden als an den traditionellen Markt der Bauunternehmer und Heimwerker.
Im Jahr 1990 kam Jerry Smith als Chief Operating Officer zu 84 Lumber. In dem Bemühen, das Unternehmen neu auszurichten, entwarf er ein Leitbild, das die Ziele und Werte des Unternehmens verdeutlichte und den Charakter des Unternehmens gegenüber Mitarbeitern, Verkäufern und Verbrauchern vermittelte. In dem Leitbild heißt es unter anderem: „84 Lumber hat sich zum Ziel gesetzt, der preisgünstige Anbieter von Bauholz und Bauprodukten für Bauherren, Renovierer und engagierte Heimwerker zu sein und gleichzeitig den Wert unserer Produkte durch geschulte, sachkundige und motivierte Mitarbeiter zu steigern.“ Das Unternehmen hoffte außerdem, sich durch persönlichen Service, Bestandspflege und wettbewerbsfähige Preise sowie durch Wachstum und eine starke Führung einen Vorteil zu verschaffen. Die Mitarbeiter begannen, laminierte Kopien des Leitbilds in Visitenkartengröße in ihren Taschen zu tragen, und in allen Firmengebäuden und in einer Mitarbeiterzeitung wurden Mitteilungen veröffentlicht, die die Mitarbeiter an die Ziele und Pläne des Unternehmens erinnerten.
Modernisierung in den 1990er Jahren und Fortsetzung des Erfolgs im 21. Jahrhundert
Im Jahr 1991 übernahm Hardy wieder eine aktivere Rolle an der Spitze des Unternehmens und bestimmte seine Tochter Maggie zu seiner Nachfolgerin im Amt des Firmenchefs. Er stoppte die Expansionspläne und konzentrierte sich wieder auf den Vertrieb von Holz. Doch die zunehmende Zahl der Baumärkte behinderte das Wachstum von 84 Lumber. Hardy reagierte darauf mit einer Diversifizierung in Do-it-yourself-Zentren für Haus- und Küchenplanung. Im Jahr 1991 eröffnete 84 Lumber 24 neue Küchenplanungszentren, die mit modernster Computertechnologie für die Planung von Küchen und Bädern ausgestattet waren.
Im Hinblick auf den Materialeinkauf entschied sich 84 Lumber in dieser Zeit für die Umstellung auf ein zentralisiertes System für seine Hunderte von Holzlagerplätzen. Das Unternehmen hatte Mitte der 1970er Jahre erfolglos versucht, ein solches System einzuführen, war aber schnell wieder zum regionalen und Filialeinkauf zurückgekehrt. Der regionale Einkauf ermöglichte eine bessere Marktkenntnis, da der Bestand auf die jeweilige Filiale zugeschnitten werden konnte, um auf die Kundennachfrage und neue Märkte zu reagieren. Diese zersplitterte Einkaufsstruktur bedeutete jedoch auch einen Verlust an Großeinkaufsmacht. Darüber hinaus führte die fehlende Koordination mit der Unternehmenszentrale dazu, dass die Bestände in den Filialen unbenutzt blieben und die Preise, die die einzelnen Regionen oder Filialen für ihre Produkte zahlten, stark voneinander abwichen. Als die Unternehmensleitung beschloss, den Einkauf zu zentralisieren, verlagerte sie auch die Bereiche Betrieb, Kreditorenbuchhaltung und Verkauf von den Filialen und Regionen in die Unternehmenszentrale. Ein Team von „Einkaufsmanagern“ wurde aus ehemaligen Filialleitern gebildet, die mit den Abläufen in den Filialen vertraut waren. Die Einkaufsmanager erwarben Fachkenntnisse in bestimmten Produktkategorien. Die Lieferanten waren es nicht gewohnt, 84 Lumber-Filialen vor Ort zu besuchen, aber mit der neuen Regelung wurden sie ermutigt, 84 Lumber-Verkaufsmitarbeiter zu schulen und sie bei der Verkaufsförderung zu unterstützen. Die Filialen übernahmen die Vorschläge der Verkäufer zur Verbesserung der Effizienz.
Das Unternehmen investierte auch in neue Computertechnologie, um die Kommunikation und das Informationsmanagement zu verbessern, so dass jede Nacht die täglichen Verkaufsdaten von jeder Filiale per Telefonmodem an die Unternehmenszentrale geschickt werden konnten. Diese täglichen Informationen bildeten die Grundlage für den Einkauf. Die Betriebsabteilung konnte nun durch zweiwöchentliche Bulletins und zweimal täglich stattfindende Telefonanrufe eine enge Kommunikation mit jeder Filiale aufrechterhalten. Das Unternehmen machte die Kommunikation mit den Filialleitern zu einer Priorität und sorgte dafür, dass sie über alle Änderungen oder Ergänzungen der Produktlinien auf dem Laufenden gehalten wurden. Trotz der Zentralisierung vieler Funktionen behaupteten die Führungskräfte des Unternehmens, dass die Filialleiter und -mitarbeiter nach wie vor großen Einfluss auf Produkt- und Werbeentscheidungen hatten.
Das Unternehmen kaufte weiterhin Holz in den Vereinigten Staaten und in Kanada. Etwa ein Drittel der Filialen wurde von der Bahn beliefert, einige davon mit direktem Bahnanschluss bis zum Hof. Andere 84 Lumber-Märkte wurden über Umschlagzentren beliefert, in denen die Fracht von einem Eisenbahnwaggon auf einen Lastwagen umgeladen oder auf der Schiene weiterbefördert wurde. Letzteres ermöglichte es dem Unternehmen, die Bestände eines einzelnen 84 Yards zu reduzieren, indem es die Waggonladungen auf mehrere Yards aufteilte, anstatt eine ganze Wagenladung an einen Yard zu schicken. Die Umschlagzentren ermöglichten es dem Unternehmen außerdem, sowohl Schnittholz als auch Sperrholz an seine Holzplätze zu schicken. Ein Umschlagzentrum in Aurora, Illinois, belieferte 84 Lumber-Werften im Osten bis nach Ohio und im Süden bis nach St. Louis, Missouri, Charleston, West Virginia, und Charlotte, North Carolina.
1992 brachte 84 Lumber ein neues Konzept mit dem Titel 84 Affordable Homes Across America auf den Markt, eine Reihe von Do-it-yourself-Hausbausätzen. Hardy war bereit, die langfristigen Schulden des Unternehmens auf 80 Millionen Dollar zu verdoppeln, um das neue Unternehmen zu unterstützen, das aus 30 Hausmodellen in einer Preisspanne von 39.900 bis 59.900 Dollar (ohne die Kosten für das Grundstück) bestand. Im Preis inbegriffen waren alle für das Gebäude selbst erforderlichen Materialien sowie die Kosten für Aushub, Sanitär- und Elektroinstallation und Heizung.
Unternehmensperspektiven:
84 Lumber Company hat sich zum Ziel gesetzt, ein kostengünstiger Anbieter von Bauholz und Baumaterialien für professionelle Bauherren, Renovierer und engagierte Heimwerker zu sein und gleichzeitig den Wert unserer Produkte durch ein geschultes, sachkundiges und motiviertes Team professioneller Vertriebsmitarbeiter zu steigern.
Im Jahr 1991 übergab Hardy 40 Prozent des 84 Lumber Lagerbestands an Maggie. Innerhalb von zwei Jahren sollte sie zur Präsidentin ernannt werden. Mit ihren 27 Jahren stand sie vor der schwierigen Aufgabe, die Nachfolge ihres Vaters anzutreten. Sie hatte keinen Hochschulabschluss, und ihre einzige Erfahrung im Management war das Nemacolin Woodlands Golf, Spa und Conference Center. Hardy war jedoch der Meinung, dass Maggie, das jüngste seiner fünf Kinder, eine größere Begabung und ein größeres Interesse am Geschäftsleben zeigte als ihre älteren Geschwister. Tatsächlich verbrachte sie seit ihrem fünften Lebensjahr Zeit mit ihrem Vater bei der Arbeit und begleitete Hardy im Laufe der Jahre bei Neueröffnungen von Geschäften und Inspektionen vor Ort. In ihren frühen Zwanzigern arbeitete sie eine Zeit lang in der Filiale in Bridgeville, Pennsylvania, um sich mit den alltäglichen Abläufen bei 84 Lumber vertraut zu machen.
Maggie hatte keine Angst, ihre Macht auszuüben. Sie entließ eine Reihe von Managern, die ihr Vater für die Leitung des Unternehmens eingestellt hatte, weil sie mit ihrem zugeknöpften Aussehen und ihrer Haltung unzufrieden war, die im Widerspruch zu den traditionellen 84 Lumber-Hemden standen, die alle anderen in der Zentrale trugen. Im folgenden Jahr führte die 84 Lumber Company ein umfangreiches Schulungs- und Entwicklungsprogramm durch, das jeden Mitarbeiter dazu verpflichtete, an der „84 University“ teilzunehmen, um neue Produkte kennenzulernen und seine Verkaufsfähigkeiten zu verbessern. 1992 eröffnete 84 Lumber in Eighty Four, Pennsylvania, ein neues Management-Schulungszentrum und ein Studentenwohnheim, und das ganze Jahr über nahmen Filialleiter und andere Mitarbeiter aus dem ganzen Land an dreitägigen Schulungen teil.
Unter Maggie erreichte 84 Lumber das Plateau von 1 Milliarde Dollar Jahresumsatz. Ein großer Teil des Erfolges war auf das erneute Engagement für den Verkauf an Bauunternehmer zurückzuführen, dessen Anteil von 25 Prozent in den folgenden fünf Jahren auf 75 Prozent ansteigen sollte. Die Einkaufsleiter rechneten auch mit einer Materialknappheit im Jahr 1993 und ergriffen Maßnahmen, um sicherzustellen, dass 84 Lumber über Lagerbestände verfügte. Viele seiner Konkurrenten hatten das Nachsehen. Auf diesem Erfolg aufbauend, führte Maggie 84 Lumber in den nächsten sechs Jahren zu einem Rekordumsatz, der 1999 1,8 Milliarden Dollar erreichte.
1998 gründete 84 Lumber eine internationale Verkaufsabteilung, die Baumaterialien, einschließlich kompletter Hauspakete, exportierte. Vom Hafen in Baltimore aus belieferte das Unternehmen neun Länder in Europa, Asien und Südamerika. Im ersten Jahr erwirtschaftete das Unternehmen einen Umsatz von 300.000 Dollar. Im darauffolgenden Jahr waren die Ergebnisse noch besser, denn der internationale Umsatz erreichte 2,7 Millionen Dollar, was einer Steigerung von 900 Prozent gegenüber dem Vorjahr entspricht.
1999 unternahm das Unternehmen auch wichtige Schritte, um sein Inlandsgeschäft auszubauen. 84 Lumber führte ein neues Design-Center namens Maggie’s Building Suggestions Showroom ein, eine 17.000 Quadratmeter große Einrichtung in Pittsburgh. Das interaktive Zentrum, das sich an Hausbesitzer, Bauherren, Designer und Architekten richtete, bot einen Ausstellungsraum mit Hunderten von Produkten und Dekorationsartikeln für den Wohnbereich sowie architektonische Beratungsdienste, Multimedia-Konferenzräume und Designer. 1999 eröffnete 84 Lumber zwei Installed Sales Centers und kündigte Pläne zur Eröffnung mehrerer weiterer an. Die Zentren würden dann die Verkaufsstellen auf regionaler Basis unterstützen. Bauherren konnten Baupläne, Materiallisten, Skizzen oder einfach nur Ideen in einem örtlichen 84 Lumber Store abgeben, der die Informationen dann an das Installed Sales Center weiterleitete, das einen Kostenvoranschlag für die Materialien und die Kosten erstellte. Innerhalb von 48 Stunden konnte eine Lieferung an die Baustelle des Bauunternehmers erfolgen. Das Unternehmen führte auch eine 30-tägige Preisgarantie ein, die es den Bauherren ermöglichte, einen Preis zu vereinbaren und die Lieferung nach Bedarf anzunehmen, ohne dass zusätzliche Kosten anfielen.
Die vielleicht größte Veränderung, die sich in Zukunft am stärksten auf 84 Lumber auswirken sollte, war die Einführung des neuen „84 Plus“-Ladens – eine radikale Abkehr vom traditionellen Lagerhauskonzept des Unternehmens. Die verbraucherfreundlichen, 20.000 Quadratmeter großen Filialen, die sich an den modernen Heimwerker, den SUV-Kunden in der Vorstadt und nicht an den Pick-up-Kunden auf dem Land richten, widmeten die Hälfte ihrer Fläche einem Eisenwarengeschäft, das ein erweitertes Sortiment an Zubehör anbietet, und einem Ausstellungsraum, in dem Küchen, Bäder, Türen und Fenster ausgestellt werden. Im Dezember 1999 kündigte das Unternehmen an, dass es in den nächsten drei Jahren jährlich 50 Lumber-Plus-Filialen eröffnen und alte Filialen auf das neue Format umstellen wolle. Wenn das Bauprogramm ein Erfolg wird, wird 84 Lumber 500 Läden haben und gut positioniert sein, um sein Muster steigender Umsätze fortzusetzen.
Hauptkonkurrenten
Carolina Holdings; Home Depot, Inc.; Pay less Cashways; Sutherland Lumber.
Eckdaten:
1956: Das Unternehmen wird gegründet. 1964: Das Unternehmen expandiert auf 15 Filialen. 1993: Maggie Hardy Magerko wird zur Präsidentin ernannt. 1994: Das Unternehmen erreicht einen Jahresumsatz von 2 Milliarden Dollar. 1998: Die internationale Verkaufsabteilung wird hinzugefügt. 1999: Das Format 84 Plus wird eingeführt.
Weitere Informationen
Aeppel, Timothy, „The Favorite,“ Wall Street Journal, 24. April 1997, S. A1.
„Business Brisk at 84 Lumber Co.’s New Convenience Store Prototype,“ Do-It-Yourself Retailing, April 1999, S. 23.
Johnson, Walter E., „Life at 84 Lumber“, Do-It-Yourself Retailing, Februar 1992.
Mallory, Maria, „The Lord of 84 Lumber Co. Is Back Behind the Counter“, Business Week, 22. Juni 1992, S. 80-81.
Stern, Gabriella, „More Daughters Take the Reins at Family Businesses“, Wall Street Journal, 12. Juni 1991, S. B2.
„Two Views of Decentralized Purchasing“, Building Supply Home Centers, November 1989, S. 52-56.
-Wendy J. Stein
-update: Ed Dinger