Acer Inc.

Acer Incorporated

9F, 88 Hsin Tai Wu Rd., Sec 1
Hsichih, Taipei 221
Taiwan
Telefon: 886-2-696-1234
Fax: 888-2-696-3535
Web site: http://www.acer.com

Börsennotiertes Unternehmen
Inkorporiert: 1976 als Multitech International
Mitarbeiter: 6.560
Umsatz: $7,03 Milliarden (2004)
Börsen: Taiwan
Ticker-Symbol: ACER
NAIC: 334111 Herstellung von elektronischen Computern; 334613 Herstellung von magnetischen und optischen Aufzeichnungsmedien; 334290 Herstellung von sonstigen Kommunikationsgeräten; 334119 Herstellung von sonstigen Computer-Peripheriegeräten; 334310 Herstellung von Audio- und Videogeräten; 511210 Softwareverlage

Acer Incorporated ist Taiwans führender Exporteur und der fünftgrößte Computerhersteller der Welt. Das Unternehmen entwirft, produziert und verkauft Computer-Hardware- und Software-Produkte und gehört zu den weltweit größten Herstellern von Einzelkomponenten wie Tastaturen, Motherboards, Set-up-Boxen, Speicherlaufwerken, Monitoren, CD-ROM-Laufwerken, Tastaturen, Druckern, Scannern und Software. Das seit fast 30 Jahren anhaltende Wachstum von Acer resultiert in erster Linie aus dem Geschäft mit der Herstellung und Montage von Marken- und Vertrags-PCs an mehreren Standorten in der ganzen Welt. Das Unternehmen vertreibt seine Produkte über Händler und Distributoren in mehr als 100 Ländern.

Taiwans Pionier der High-Tech-Industrie Stan Shih war Mitbegründer von Acer. Im Laufe der Jahre führte Shih sein Unternehmen durch mehrere Umstrukturierungsprozesse sowie durch die finanziellen Höhen und Tiefen der 1980er und 90er Jahre. In einer bedeutenden Umstrukturierung im Jahr 2000 gliederte Acer sein lukratives Auftragsfertigungsgeschäft aus und benannte es in Wistron Corporation um. Dies trug dazu bei, Acer in mehreren Märkten auf eine Wachstumskurve zu bringen. Als Stan Shih Anfang 2005 in den Ruhestand ging, verzeichneten die Markenprodukte von Acer weltweit hohe Verkaufszahlen, und das Unternehmen war in der Lage, mit seinen Desktop- und Notebook-PCs einen größeren Einfluss auf den US-Markt auszuüben.

Ursprünge des Unternehmens

Der Gründer von Acer wurde 1945 als Shih Chen Jung geboren. Als schüchterner Jugendlicher blühte Shih an der National Chiao Tung University auf, wo er aufgrund seiner natürlichen mathematischen Begabung als Klassenbester abschloss. Shih, der seinen Vornamen später in Stan umbenannte, erwarb 1972 einen Master-Abschluss und arbeitete als Entwicklungsingenieur bei Qualitron Industrial Corp.

Es dauerte jedoch nicht lange, bis Shih vom Unternehmergeist gepackt wurde. 1976 gründete er mit einigen Freunden Multitech International mit einer Anfangsinvestition von 25.000 Dollar. Die neue Firma begann mit der Entwicklung von elektronischen Handheld-Spielen und expandierte dann in den Vertrieb von importierten Halbleitern. 1981 benannte Shih sein Unternehmen in Acer Incorporated um. Der Name leitet sich vom lateinischen Wort für spitz oder scharf ab.

Den ersten internationalen Erfolg feierte das Unternehmen in jenem Jahr mit der Einführung von MicroProfessor, einem Lehrmittel. Im Jahr 1983 begann das Unternehmen mit der Herstellung von PC-Klonen – Computern und Komponenten, die an größere Unternehmen mit starken Markennamen verkauft wurden. In den späten 1980er Jahren diversifizierte Acer vertikal und wurde bald zu „einem der am stärksten vertikal integrierten Mikrocomputerhersteller der Welt“, so das Los Angeles Business Journal.

1995 bezeichnete Louis Kraar von Fortune Stan Shih als „eine faszinierende Kombination aus technischem Nerd, traditionellem chinesischem Geschäftsmann, avantgardistischem Manager und internationalem Unternehmer mit einem übergroßen Ehrgeiz und einer entsprechenden Vision.“ Der junge CEO setzte all diese Talente in seinem jungen Unternehmen ein. Im krassen Gegensatz zum Mikromanagement, zur Vetternwirtschaft und zum Gewinnstreben, die für taiwanesische Unternehmen typisch sind, etablierte Shih eine moderne, progressive Unternehmenskultur. Obwohl Shihs Frau Carolyn Yeh als erste Buchhalterin des Unternehmens fungierte, schwor der Gründer, dass seine drei Kinder sich anderweitig einen Job suchen müssten. Stechuhren waren ihm ein Gräuel, selbst in den Produktionsstätten. 1984 führte er Taiwans erstes Aktienanreizprogramm ein. Innerhalb von vier Jahren waren 3.000 der Acer-Mitarbeiter auch Aktionäre.

1981 deutete Acer mit der Gründung der Third Wave Publishing Corp. einen tiefgreifenden Strategiewechsel an. Der Begriff „Dritte Welle“ bezog sich auf die jüngste Phase in der Geschichte der taiwanesischen Computerindustrie: Die erste war durch Marken- und Patentpiraterie, die zweite durch Klonierung und die dritte durch technologische Innovation gekennzeichnet. Anstatt einfach die Designs anderer Unternehmen zu übernehmen, begann Acer, sich durch eigene Forschung und Entwicklung von den meisten seiner taiwanesischen Konkurrenten abzuheben. So entwickelte das Unternehmen beispielsweise eines der ersten chinesischsprachigen Computersysteme der Welt. 1986 führte Acer als zweites Unternehmen nach Compaq einen 32-Bit-PC mit einem Intel 386-Mikroprozessor ein.

Acer ging 1988 an die Börse und verzeichnete von 1976 bis 1988 ein durchschnittliches jährliches Wachstum von 100 Prozent. Im Jahr 1988 betrug der Nettogewinn mehr als 25 Millionen Dollar.

Anfang der 1990er Jahre Rückschläge

Die späten 1980er Jahre brachten interne und externe Veränderungen mit sich, die verheerende Auswirkungen auf Acer hatten. Die internen Probleme waren völlig unerwartet. 1989 stellte Shih Leonard Liu ein, der eine 20-jährige Karriere bei International Business Machines Corp. (IBM) ein und machte ihn zum Präsidenten der Acer-Gruppe sowie zum Chairman und Chief Executive Officer der Acer America Corp. Liu, der in einem Fortune-Artikel vom Oktober 1995 als „ein intelligenter Doktor der Computerwissenschaften aus Princeton“ beschrieben wurde, war zuvor die „höchstrangige chinesisch-amerikanische Führungskraft“ bei IBM gewesen. Lius Führungsstil spiegelte seine Erfahrungen bei „Big Blue“ wider: Im Gegensatz zu Shihs traditionell progressiver Unternehmenskultur versuchte Liu, die Kontrolle über Acer zu zentralisieren. Sein unangenehmer Ansatz wurde für den Exodus des Managements in den frühen 1990er Jahren verantwortlich gemacht.

Zur gleichen Zeit reifte die Computerindustrie schnell heran und wandelte sich praktisch über Nacht von einem Geschäft mit hohen Gewinnspannen zu einer Ware mit niedrigen Margen. Preiskämpfe drückten die Preise für Komponenten so schnell nach unten, und ein starker neuer taiwanesischer Dollar machte die Waren des Landes so teuer, dass es schwierig wurde, mit dem Endprodukt einen Gewinn zu erzielen.

Acers Umsatz stieg von 530,9 Millionen Dollar im Jahr 1988 auf 977 Millionen Dollar im Jahr 1990, aber seine Gewinne fielen im gleichen Zeitraum von 26,5 Millionen Dollar auf 3,6 Millionen Dollar. Im Jahr 1991 verzeichnete Acer erstmals einen Jahresverlust von 22,7 Millionen Dollar. Mehr als 20 Millionen Dollar dieses Fehlbetrags stammten von Acer America, das sich seit seiner Gründung schwer getan hatte. Die Aktien von Acer fielen auf 50 Prozent des Börseneinführungspreises. Shih musste den Hauptsitz von Acer verkaufen, um 1992 einen Gewinn zu erzielen.

Diese Schwierigkeiten hielten Shih jedoch nicht davon ab, in den späten 1980er und frühen 1990er Jahren mehrere teure und oft kritisierte Ausgaben zu tätigen. 1989 investierte Acer 240 Millionen Dollar in ein Joint Venture mit Texas Instruments und der China Development Corporation, einer taiwanesischen Entwicklungsbank. Das Gemeinschaftsunternehmen baute Taiwans erste DRAM-Fabrik (Dynamic Random Access Memory). Die Hälfte der Produktion wurde an Acer verkauft, die andere Hälfte wurde auf dem Weltmarkt abgesetzt. Einige Branchenbeobachter bejubelten das Projekt und wiesen auf ein Überangebot auf dem weltweiten DRAM-Markt hin. Acer erweiterte außerdem die Produktionskapazität in seinem Hauptwerk, gab 36 Millionen Dollar für eine weltweite Marketingkampagne aus und tätigte fragwürdige Übernahmen in den Vereinigten Staaten und Deutschland. Jagannath Dubashi von Financial World war skeptisch, dass sich die Investitionen des Unternehmens auszahlen würden, und stellte in ihrer Berichterstattung über das Unternehmen im Juli 1991 fest, dass „diese neue Aggressivität sowohl schlecht getimt als auch unrealistisch erscheint“. Sie bezeichnete die kühnen Schritte des Unternehmens sogar als „ein verzweifeltes Glücksspiel“

Zu dieser Zeit wäre Shih der Erste gewesen, der einer solchen Einschätzung zugestimmt hätte. Im Januar 1992 bot er seinen Rücktritt von dem Unternehmen an, das er gegründet hatte. Der Vorstand von Acer lehnte Shihs Rücktritt ab, akzeptierte aber drei Monate später den Rücktritt von Leonard Liu. Mitte des Jahres nahm Shih die Leitung von Acer und seiner amerikanischen Tochtergesellschaft wieder auf.

Anstatt sich von diesem Rückschlag einschüchtern zu lassen, war Shih entschlossen, Acers Zukunft in der PC-Industrie zu sichern, indem er das Unternehmen von einem weiteren OEM zu einer der weltweit führenden Computermarken machte. Er würde dieses Ziel durch mehrere revolutionäre Strategien erreichen.

Neue Methoden beschleunigen den Turnaround Mitte der 1990er Jahre

In einem Artikel der Financial World aus dem Jahr 1995 verglich Shih die taiwanesische Computerherstellung mit chinesischen Restaurants und sagte: „Chinesisches Essen ist gut, und es gibt es überall, aber es hat kein einheitliches globales Image oder gleichbleibende Qualität.“ Das Gleiche galt für Personalcomputer; obwohl die meisten in Taiwan hergestellt wurden, wurden sie unter verschiedenen (vor allem amerikanischen und japanischen) Marken mit unterschiedlichen Qualitätsniveaus verkauft. Shih wollte, dass Acer mehr wie McDonald’s sein sollte, dem Inbegriff eines Fast-Food-Restaurants, das sich eines starken Markenimages und strenger Qualitätsstandards rühmt.

Dieser einzigartige Paradigmenwechsel erforderte eine komplette Überarbeitung von Acers Produktions- und Vertriebsschema. Anstatt Computer in Taiwan zu montieren, wie es mehr als ein Jahrzehnt lang der Fall war, begann das Unternehmen, Komponenten zur Montage an 32 Standorte in der ganzen Welt zu versenden. Shih verglich Computerkomponenten wie Gehäuse, Tastaturen und Mäuse mit Grundnahrungsmitteln wie Ketchup und Senf, die langsam versandt und unbegrenzt gelagert werden können. Er verglich die Hauptplatine, die mit der „frischesten“ Technologie ausgestattet sein musste, mit dem Fleisch in einem Sandwich. Es wurde per Luftfracht von Taiwan zu den einzelnen Montagebetrieben transportiert. Die CPU und die Festplatte schließlich verglich Shih mit „sehr teurem Käse: Wir versuchen, sie vor Ort zu beziehen“. Shihs einzigartige Strategie brachte ihm den Spitznamen „der Ray Kroc der PC-Branche“ ein.

Unternehmensperspektiven:

Acer gehört zu den fünf größten PC-Markenherstellern der Welt und entwickelt und vermarktet einfache, zuverlässige IT-Lösungen, die es den Menschen ermöglichen, ihre Ziele zu erreichen und ihr Leben zu verbessern.

Dieses Produktionsschema sparte Transportkosten und ermöglichte es Acer, die aktuellste (Shih nannte sie gerne die „frischeste“) Technologie einzusetzen. In der Acer-Sprache bedeutete „frisch“ innovativ. Acer begnügte sich nicht mit billigen Nachahmungen der Technologie anderer Unternehmen, sondern blieb mit den neuesten Entwicklungen der Branche auf dem Laufenden. 1992 brachte das Unternehmen ein UNIX-Mehrbenutzersystem sowie 386- und 486-basierte PCs auf den Markt. In diesem Jahr wurde auch ein internationales Service- und Support-Netz eingeführt, ein wesentliches Element eines erfolgreichen PC-Geschäfts in den 1990er Jahren. 1993 stellte Acer einen neuen PC vor, der mit einem RISC-Chip (Reduced Instruction Set Computing) und der neuesten Version des Windows-Betriebssystems von Microsoft ausgestattet war.

Shih hoffte, das „Fast-Food“-Konzept auf die Einzelhandelsebene zu übertragen, so dass die Kunden Computer mit Peripheriegeräten und Speicherkapazität bestellen konnten, die speziell auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten waren. Acer testete dieses Konzept in einem unternehmenseigenen Ladengeschäft in Taipeh. Es schien Acer dem McDonald’s-Service am nächsten zu kommen: Von der Bestellung bis zum Hochfahren eines Systems vergingen nur zwei Stunden.

Shihs Strategie „globale Marke, lokaler Touch“ war eng mit dem Vertriebskonzept „Fast Food“ verbunden. Anstatt eine Reihe von zentral gesteuerten Auslandsniederlassungen zu gründen, schuf Acer ein Netz von praktisch autonomen Tochtergesellschaften, ähnlich wie ein Fast-Food-Franchise-System. Jede dieser Niederlassungen wurde von einer Gruppe von Einheimischen geleitet, die Produktkonfigurationen, Preisstrategien und Werbeprogramme auf der Grundlage nationaler oder regionaler Präferenzen festlegten. In der Niederlassung war in der Regel nur ein Taiwanese beschäftigt, um die Kommunikation zwischen den Unternehmen zu erleichtern. Sales & Marketing Management bezeichnete das System als eine „revolutionäre Abkehr vom traditionellen hierarchischen Modell weltweiter Niederlassungen und Tochtergesellschaften, die einer Zentrale unterstellt sind.“ Stattdessen handelte es sich um „eine Gemeinschaft unabhängiger Unternehmen, die nur durch ihre Verpflichtung auf einen gemeinsamen Markennamen und ein gemeinsames Logo vereint sind“

Diese Strategie verlieh jeder Acer-Niederlassung den Anschein eines lokalen Unternehmens, ein Image, das mehrere Vorteile mit sich brachte. Am wichtigsten ist vielleicht, dass es dazu beitrug, die taiwanesischen Wurzeln von Acer herunterzuspielen. Trotz der großen Fortschritte, die das Land im Bereich der Qualität gemacht hat, war „Made in Taiwan“ in den Köpfen vieler Verbraucher nach wie vor negativ konnotiert. Shih war zwar stolz auf das Erbe seines Unternehmens, aber die einzelnen Tochtergesellschaften fanden es oft effizient, diesen Aspekt des Geschäfts herunterzuspielen.

Bei der Globalisierung von Acer kam eine dritte Strategie zum Einsatz, die von einem asiatischen schachähnlichen Spiel namens „Go“ abgeleitet wurde. Anstatt sich direkt auf die größten und wichtigsten Computermärkte der Welt zu stürzen, eroberte Acer die umliegenden Märkte, bevor es in die Vereinigten Staaten ging. So etablierte sich Acer als Marktführer auf weniger hart umkämpften Märkten in Lateinamerika, Südostasien und dem Nahen Osten. Bis 1995 war das Unternehmen die meistverkaufte Computermarke in Mexiko, Bolivien, Chile, Panama, Uruguay, Thailand und auf den Philippinen, ganz zu schweigen von Taiwan.

Diese Kombination von Taktiken funktionierte schnell und gut und rechtfertigte viele der zuvor kritisierten Schritte von Acer. 1993 verzeichnete Acer einen Rekordgewinn von 75 Millionen Dollar; 43 Prozent des Nettogewinns in diesem Jahr wurden durch das DRAM-Joint-Venture erzielt, das von einigen Beobachtern als „das effizienteste in der DRAM-Branche“ bezeichnet wurde. Von 1994 bis 1995 stieg Acer vom 14. auf den neunten Platz unter den größten Computerherstellern der Welt auf und überholte damit Hewlett-Packard, Dell und Toshiba. Der Gesamtumsatz stieg 1994 auf 3,2 Milliarden Dollar, und der Nettogewinn erhöhte sich auf 205 Millionen Dollar, als Acer America zum ersten Mal in den 90er Jahren einen Jahresgewinn erzielte.

Strategien für die Mitte der 90er Jahre und darüber hinaus

Mitte der 90er Jahre begann Acer mit der Globalisierung der Produktion und der Montage und errichtete 1994 ein Tastatur- und Monitorwerk in Malaysia. Das Unternehmen plante eine Motherboard- und CD-ROM-Fabrik auf den Philippinen und hoffte, eine Produktion in Argentinien, Chile, Thailand, Dubai, Südafrika, Brasilien, Indien, der Volksrepublik China und der ehemaligen Sowjetunion aufbauen zu können.

1994 stellte Shih einen Plan vor, Acer bis zum Ende des 20. Jahrhunderts in 21 börsennotierte Geschäftseinheiten zu „zerlegen“. Jahrhunderts in 21 börsennotierte Geschäftseinheiten aufzuteilen. Acer Inc. würde weiterhin zwischen 19 und 40 Prozent der Aktien der Firmen besitzen, aber Shih hoffte, dass ihr unabhängiger Status den einzelnen Einheiten ermöglichen würde, effektiver zu konkurrieren, indem sie das Unternehmertum erleichtern, Forschung und Entwicklung anregen und die Mittelbeschaffung durch Aktien- und Anleiheemissionen ermöglichen würden. Michael Zimmerman von PC Week spekulierte über eine weitere mögliche Motivation hinter dem Plan, der intern als „21-in-21“ bekannt ist. In seinem Artikel über Acer vom Juni 1994 stellte er fest: „Die Trennung der Geschäftsbereiche wird Shih auch den Weg in den Ruhestand ebnen und, wie ein Beobachter sagte, ’sein Erbe intakt lassen‘, indem er die Zukunft seines Geistesprodukts nicht einem Nachfolger überlässt.“ Shih erklärte gegenüber PC Week, daß er sich bis 1999 „von Acer und der Belegschaft zurückziehen“ werde.

Acer Computer International, der asiatisch-pazifische Vertriebshändler des Unternehmens, ging im September 1994 an die Börse. Der Börsengang im Wert von rund 55 Millionen Dollar war etwa 20-fach überzeichnet. Die Ausgliederung von Acer Peripherals, dem Hersteller von Tastaturen und Monitoren, und Acer Sertek, dem taiwanesischen Vertriebsunternehmen, war für 1996 geplant. Die Aktien von Acer America und bestimmten lateinamerikanischen Unternehmen sollten bis 1997 versteigert werden.

Daten:

1976: Multitech International wird von Stan Shih und vier anderen gegründet. 1981: Multitech wird in Acer, Inc. umbenannt. 1983: Acer beginnt mit der Herstellung von PC-Klonen. 1988: Acer Incorporated geht an die Börse. 1991: Acer verbucht seinen ersten Verlust. 1994: Acer Computer International (Vertriebsgesellschaft für den asiatisch-pazifischen Raum) vollzieht seinen Börsengang (IPO). 1995: Acer ist die meistverkaufte PC-Marke in Mexiko, Bolivien, Chile, Panama, Uruguay, Thailand, den Philippinen und Taiwan. 1996: Acer expandiert in den Bereich Unterhaltungselektronik. 1998: Das Unternehmen reorganisiert sich in fünf Einheiten. 2000: Acer strukturiert um und trennt mehrere Geschäftsbereiche ab; die Auftragsfertigung wird in die Wistron Corporation ausgegliedert. 2003: Acer wird der fünftgrößte PC-Hersteller der Welt. 2005: Stan Shih geht in den Ruhestand; J.T. Wang wird zum CEO ernannt und Gianfranco Lanci wird Präsident.

Der Economist berichtet, dass die Einnahmen von Acer um 75 Prozent von 3,2 Milliarden Dollar im Jahr 1994 auf 5,7 Milliarden Dollar gestiegen sind und dass Shih hofft, diese Zahl bis 1999 durch die Expansion in den Bereich der Unterhaltungselektronik, einschließlich Fernsehgeräte und Faxgeräte, auf 15 Milliarden Dollar zu erhöhen. Die weltweiten Verkäufe stiegen zwar an, aber die Leistung von Acer blieb auf dem US-Markt aufgrund des intensiven Wettbewerbs durch Konkurrenten mit einer stärkeren Markenpräsenz zurück.

Acer America wurde sowohl 1996 als auch 1997 reorganisiert, um die Flut der Verluste einzudämmen. Im Jahr 1997 verlor Acer America 141 Millionen Dollar. Dies hatte erhebliche Auswirkungen auf das Endergebnis des Unternehmens, da zu dieser Zeit ein Drittel des Geschäfts von Acer Inc. in Nordamerika stattfand. Die Marken-PCs des Unternehmens standen auf dem US-PC-Markt an neunter Stelle der Verkaufszahlen. Im selben Jahr kaufte Acer America die Notebook-Sparte von Texas Instruments.

Auf globaler Ebene erlebte Acer eine Trendwende; der Nettogewinn lag 1997 bei 115 Millionen Dollar, 22 Prozent höher als im Vorjahr. In diesem Jahr handelte Acer bedeutende Partnerschaften mit IBM und Apple zur Herstellung von PCs aus. Zu dieser Zeit verfügte das Unternehmen über 37 Montagestandorte weltweit, aber keine Fertigung außerhalb Asiens. Später im selben Jahr eröffnete das Unternehmen seine ersten Produktionsstätten außerhalb Asiens, in Mexiko, um die Lieferzeiten für die latein- und nordamerikanischen Märkte zu verkürzen. Ende 1998 war Acer die führende Marke in Südafrika, Mexiko und mehreren anderen aufstrebenden Märkten.

Auch wenn Acer seine Bemühungen erfolgreich auf die aufstrebenden Märkte konzentriert hatte, war die Unternehmensführung immer noch unzufrieden mit dem schwachen Abschneiden in den Vereinigten Staaten und Europa. In den Vereinigten Staaten sank Acers Anteil am PC-Markt von 5,4 Prozent der PC-Verkäufe im Jahr 1995 auf 3,2 Prozent Ende 1998. In dem Bestreben, einen Teil dieses Marktanteils zurückzugewinnen, plante Acer America eine Straffung der Bemühungen in Richtung weniger komplizierter Systeme, die auf Schulen, Behörden und Unternehmen ausgerichtet sind.

1998 gliederte sich Acer in fünf Gruppen um – Acer International Service Group, Acer Sertek Service Group, Acer Semiconductor Group, Acer Information Products Group und Acer Peripherals Group. Zwei Jahre später schien diese Umstrukturierung keine nennenswerten Auswirkungen auf das Unternehmen insgesamt zu haben, und die Aktienkurse sanken. Shih strukturierte erneut um. Um Beschwerden von Kunden zu zerstreuen, dass Acer mit seinen eigenen Produkten konkurriere, und um den Wettbewerb zwischen dem Markenvertrieb und der Auftragsfertigung zu entschärfen, gliederte Shih das Auftragsgeschäft aus und benannte es in Wistron Corporation um. Die Umstrukturierung führte zu zwei primären Einheiten – dem Markenvertrieb und der Auftragsfertigung. Im Zuge der Umstrukturierung trennte sich Acer auch von mehreren kleineren Geschäftsbereichen, darunter Halbleiterdesign, Unterhaltungselektronik und Flüssigkristalldisplays.

Anfängliche Anzeichen deuteten darauf hin, dass die Ausgliederungsstrategie gut funktioniert hatte, insbesondere in Europa, wo Acer zu einer beliebten PC-Marke wurde. Im Jahr 2003 stieg der Umsatz des Unternehmens um 48 Prozent auf 4,6 Milliarden Dollar und verhalf Acer dazu, die japanischen Unternehmen Toshiba und NEC zu überholen und zum fünftgrößten PC-Hersteller der Welt aufzusteigen.

Acer hatte auch einen gezielteren „Kanal“-Ansatz für den Vertrieb gewählt. Anstelle einer mehrstufigen Strategie vereinfachte das Unternehmen den Verkaufs-/Vertriebsprozess, indem es den Direktverkauf abschaffte und engere Arbeitsbeziehungen mit Händlern und Distributoren förderte. Acer konzentrierte sich auch auf den Verkauf an Unternehmen über Distributoren, anstatt zu versuchen, den Verkauf von einzelnen Verbrauchern zu gewinnen.

Die Umstrukturierung in Verbindung mit der zu 100 Prozent auf den Vertrieb ausgerichteten Strategie steigerte den Erfolg von Acer auf den europäischen Märkten. Acer wendete die gleiche Vertriebsstrategie in den Vereinigten Staaten an, wo sich die Verkaufszahlen schließlich zu drehen begannen – so sehr, dass Acer America auf dem besten Weg war, bis Ende 2004 die Gewinnschwelle zu erreichen. Seit Anfang 2000 hatte Acer America auch hart daran gearbeitet, den Produktsupport zu verbessern.

Ende 2004 waren die Branchenrankings zu Gunsten von Acer ausgefallen. In Europa war Acer im zweiten Quartal 2004 die Nummer zwei bei den PC-Markenverkäufen. Im dritten Quartal war Acer die führende PC-Notebook-Marke in Italien und Deutschland, den größten PC-Märkten der Region. Acer kletterte auch auf den dritten Platz bei den PC-Lieferungen auf dem gesamten paneuropäischen Markt, der auch den Nahen Osten und Afrika umfasst.

Gianfranco Lanci, der den Erfolg von Acer in Italien und dann in ganz Europa beaufsichtigt und orchestriert hatte, übernahm die Leitung des US-Marktes. Lanci wurde Präsident von Acer, und Präsident J.T. Wang wurde zum CEO befördert, während Stan Shih sich zur Ruhe setzen wollte. Nachdem er diesen Schritt mehrere Jahre lang hinausgezögert hatte, kündigte Shih schließlich seinen bevorstehenden Ruhestand an, da er spürte, dass sein Unternehmen in guten Händen und für weiteres Wachstum positioniert war.

Für das Jahr 2005 rechnete das Unternehmen mit einer Steigerung seines weltweiten Umsatzes um 30 bis 40 Prozent. Die Verantwortlichen von Acer hofften, der drittgrößte PC-Hersteller der Welt zu werden und Fujitsu Siemens Computers und IBM zu überholen. Um dieses Ziel zu erreichen, plante Acer, die Marktdurchdringung im Desktop-Bereich weiter auszubauen. Zu dieser Zeit machte der Absatz von Notebook-PCs 58 Prozent der Einnahmen von Acer aus. Da sich das Unternehmen mit seiner führenden Präsenz in Asien und Europa wohl fühlte, war es bereit, sich zu positionieren, um den Absatz in China und Nordamerika zu steigern und den Wettbewerb mit den Konkurrenten Dell und Hewlett Packard anzuheizen.

Hauptniederlassungen

Hauptwettbewerber

Dell Inc.Fujitsu Siemens Computers (Holding); Hewlett-Packard Company; NEC Corporation.

Weitere Lektüre

„Acer Chairman to Retire,“ Asia Pacific Telecom, Oktober 2004, S. 19.

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„Acer Ranked No. 3 in Pan-Europe Computer Market in 3Q,“ Asia Africa Intelligence Wire, October 26, 2004.

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-April Dougal Gasbarre

-Update: Susan B. Culligan