Es gibt zwei Hauptarten der Marketingkontrolle. Bei der ersten handelt es sich um die Kontrolle des Tagesgeschäfts; die Umsetzungskontrolle umfasst also laufende Aktivitäten und nutzt die regulären Buchhaltungs- und Berichtsverfahren des Unternehmens, um Marketingpläne und -maßnahmen zu analysieren.
Die Umsetzungskontrolle versucht in erster Linie, die Frage zu beantworten: „Machen wir alles richtig? Bei der strategischen Kontrolle geht es um wichtige strategische Ausrichtungen. Bei diesem Prozess geht es darum, die Frage zu beantworten: „Tun wir die richtigen Dinge? Anstatt sich auf regelmäßige Berichte zu stützen, umfasst die strategische Kontrolle im Allgemeinen spezielle Studien und Verfahren.
Umsetzungskontrolle
Die Umsetzungskontrolle liegt in der Verantwortung von Managern der funktionalen Ebene innerhalb einer Marketingorganisation. Ein Produktmanager kann für eine Verkaufsförderungskampagne für Toilettenseife verantwortlich sein; ein Werbemanager überwacht die Durchführung der von einer Werbeagentur erstellten Programme.
Wenn ein Ziel darin besteht, die Zahl der Verkaufsgespräche um 10 Prozent zu erhöhen, ist der Verkaufsmanager dafür verantwortlich, dass die Verkaufsvertreter diese zusätzlichen Gespräche auch tatsächlich führen. Jeder Marketingleiter wird durch die Arbeit der Buchhalter in seinem Unternehmen unterstützt.
Hauptmethoden der Umsetzungskontrolle: In den folgenden Abschnitten werden drei wichtige Methoden zur Kontrolle der Marketingaktivitäten untersucht: die Umsatzanalyse, die Kostenanalyse und die Rentabilitätsanalyse.
Jede Art von Analyse hat bis zu einem gewissen Punkt ihre eigenen Ziele, doch die drei Methoden sind kumulativ. Da Umsatz minus Kosten gleich Gewinn ist, stehen diese Faktoren in einer eindeutigen Wechselbeziehung. Bei der Erörterung der einzelnen Methoden sollte ihr kumulativer Charakter deutlich werden.
Absatzanalyse
Die Absatzanalyse vergleicht den tatsächlichen mit dem geschätzten Absatz. Der Umsatz wird wöchentlich (wöchentlich, monatlich, vierteljährlich) und kumulativ (am Jahresende) analysiert. Der Gesamtumsatz des Unternehmens oder der Geschäftseinheit wird auf strategischer Ebene bewertet.
Im Gegensatz dazu analysieren operative und funktionale Manager den Umsatz auf der Mikroebene der einzelnen Faktoren, wie Produkt, Region oder Verkaufsgebiet.
Die Umsatzanalyse bietet erfahrenen Managern weit mehr als nur einfache Messungen. Wenn die Verkäufe eines Produkts um 25 Prozent steigen, während die Leistung eines anderen Produkts 10 Prozent hinter den Zielen zurückbleibt, wird der Manager die Gründe für den Erfolg des ersten Produkts und die weniger wünschenswerte Leistung des zweiten Produkts untersuchen.
Wenn die Verkäufe des letztgenannten Produkts in der Abteilung Chittagong beispielsweise um 15 % hinter den Zielvorgaben zurückbleiben, während andere Regionen innerhalb der Zielvorgaben liegen, werden in der Region Chittagong Korrekturmaßnahmen eingeleitet.
Die Marktanteilsanalyse ist eine Bewertung der Leistung des Unternehmens im Vergleich zu der seiner Wettbewerber. Eine solche Analyse gibt den Führungskräften einen umfassenden Überblick über die Leistung des Unternehmens.
Angenommen, der Umsatz entspricht genau den Prognosen, d.h. er ist im Vergleich zum Vorjahr um 5 % gestiegen.
Wenn der Branchenumsatz jedoch um 10 % gestiegen ist, verliert das Unternehmen Marktanteile und fällt hinter seine Konkurrenten zurück. Dieses vergleichende Bild dient als weiterer Indikator für die Notwendigkeit von Korrekturmaßnahmen.
Die Vermarkter stellen die Informationen für die Umsatzanalyse aus ihren internen Aufzeichnungen zusammen; sie fließen automatisch aus dem Marketing-Informationssystem (MKIS) ein.
Die Marktanteilszahlen sind jedoch schwieriger zu erhalten, da sie auf den Verkäufen außerhalb des Unternehmens basieren. Der Gesamtmarktanteil kann relativ leicht berechnet werden, wenn ein Handelsverband die Gesamtzahlen der Branche meldet.
Absatzkomponentenanalyse
Insgesamt kann der Unternehmensumsatz nur einen allgemeinen Eindruck von der Marktleistung, den Trends und dem Marktanteil vermitteln. Sowohl die Umsatzanalyse als auch die Marktanteilsanalyse sind wertvoller, wenn die Daten in verschiedene Umsatzkomponenten aufgeschlüsselt werden können.
Manager können besser planen und korrigierende Maßnahmen ergreifen, wenn sie den Umsatz nach Komponenten wie Produktlinie, Produkte, Region, Bezirk, Verkaufsgebiet und Kundentyp oder -größe analysieren können.
Die Verkaufsrechnung ist eine grundlegende Informationsquelle. Mit Hilfe von Computerprogrammen lassen sich die Verkäufe aller Komponenten oder Kombinationen von Komponenten, die nach Ansicht der Manager für die Marketingkontrolle wichtig sind, leicht zusammenfassen.
Auch hier müssen wir die Rolle des MKIS bei der Bereitstellung von disaggregierten Verkaufsinformationen betonen. Manager, die Zugang zum MKIS haben, können regelmäßige Berichte für den als nützlich erachteten Zeitraum erhalten.
Kostenanalyse
Genauso wie sich die Absatzanalyse mit den Einnahmen beschäftigt, beschäftigt sich die Kostenanalyse mit den Ausgaben. Bei der Marketingkostenanalyse werden verschiedene Kosten aufgeschlüsselt und klassifiziert, um festzustellen, welche Kosten mit bestimmten Marketingaktivitäten verbunden sind.
Bei der Kostenanalyse werden die natürlichen Konten der Finanzbuchhaltung auf die funktionalen Konten des betrieblichen Rechnungswesens umgelegt, um die Marketingkosten zu kontrollieren.
Dabei werden die Marketingkosten aufgeschlüsselt und bestimmten Marketingaktivitäten oder -einheiten wie Produkten, geografischen Einheiten, Vertriebskanälen oder Marktsegmenten zugeordnet.
Natürliche Konten und funktionale Konten
Natürliche Konten sind die üblichen Finanzbuchhaltungseinheiten, die in den offiziellen Abschlüssen einer Organisation zu finden sind. Unser Interesse gilt hier den Aufwandskonten, wie Miete, Gehälter, Werbung, Marktforschung und Betriebsmittel. Aus den meisten dieser Konten geht nicht hervor, zu welchem Zweck – für welches Produkt – diese Ausgaben getätigt wurden.
Der erste Schritt bei der Kostenanalyse erfordert in der Regel, dass einige der Kosten der natürlichen Konten in funktionale Konten umklassifiziert werden, wodurch die Ausgaben entsprechend ihrem Zweck aufgeteilt werden.
Ein bestimmter Teil der Miete würde beispielsweise der Marketingforschung zugewiesen werden. Einige Kosten, wie z.B. Verbrauchsmaterial, müssen auf verschiedene Funktionen aufgeteilt werden; Verbrauchsmaterial wird offensichtlich von der Werbung, dem Verkaufspersonal und der Marketingforschung benötigt.
Zuweisung von Kosten
Typischerweise werden funktionale Kosten auf Produkte, geografische Gebiete, Marktsegmente und sogar bestimmte Kunden aufgeteilt. Die Zuweisung von Marketingkosten erfordert in der Regel die Beratung durch die Buchhaltungsabteilung des Unternehmens.
Buchhalter verfügen über die nötige Fachausbildung, um die gerechteste und sinnvollste Methode der Zuweisung von Funktionskosten zu bestimmen.
Kostenanalyse nach Produkt, geographischem Gebiet oder Kunde
Obwohl Vermarkter normalerweise ein detaillierteres Bild der Marketingkosten durch die Analyse funktionaler Konten als durch die Analyse natürlicher Konten erhalten, benötigen einige Firmen eine noch präzisere Kostenanalyse – besonders wenn sie mehrere Arten von Produkten verkaufen, in mehreren geographischen Gebieten verkaufen oder an eine Vielzahl von Kunden verkaufen.
Die Aktivitäten variieren bei der Vermarktung verschiedener Produkte an bestimmten geographischen Orten an bestimmte Kundengruppen. Daher variieren auch die Kosten dieser Aktivitäten.
Durch die Zuordnung der funktionalen Kosten zu bestimmten Produktgruppen, geografischen Gebieten oder Kundengruppen kann ein Vermarkter feststellen, welche dieser Vermarktungseinheiten am kosteneffektivsten zu bedienen sind.
Durch den Vergleich der Kosten früherer Vermarktungsaktivitäten mit den erzielten Ergebnissen kann ein Vermarkter seine Vermarktungsressourcen in Zukunft effektiver einsetzen.
Die Analyse der Vermarktungskosten ermöglicht es einem Unternehmen, die Effektivität einer laufenden oder kürzlich durchgeführten Vermarktungsstrategie zu bewerten, indem es die erzielten Umsätze mit den entstandenen Kosten vergleicht. Indem sie genau aufzeigt, wo ein Unternehmen hohe Kosten hat, kann eine Marketingkostenanalyse dabei helfen, profitable oder unprofitable Kundensegmente, Produkte oder geografische Gebiete zu isolieren.
In manchen Unternehmen denken Mitarbeiter in anderen Funktionsbereichen – wie Produktion oder Buchhaltung -, dass Marketingspezialisten in erster Linie damit beschäftigt sind, Umsätze zu generieren, ohne Rücksicht auf die anfallenden Kosten.
Durch die Durchführung von Kostenanalysen können Marketingspezialisten diese Kritik unterlaufen und sich selbst in eine bessere Position versetzen, um zu zeigen, wie Marketingaktivitäten zur Gewinngenerierung beitragen.
Profitabilitätsanalyse
Verkaufsanalyse und Kostenanalyse sind von entscheidender Bedeutung für die Diagnose, wie gut der Marketingplan eines Unternehmens umgesetzt wird. Die dritte Art der Analyse, die für die Umsetzungskontrolle verwendet wird, nutzt Umsätze und Kosten, um den Gewinn zu ermitteln.
- Die Rentabilitätsanalyse liefert Informationen über die Gewinnleistung einzelner Einheiten innerhalb eines Unternehmens, um geeignete Korrekturmaßnahmen zu bestimmen.
- Die Rentabilitätsanalyse liefert auch wichtige Informationen, die es Marketingmanagern ermöglichen, die Zukunft ihrer Marketingeinheiten effektiver zu steuern.
- Die Rentabilitätsanalyse beginnt mit der Ermittlung der Funktionskosten, der Zuordnung der Funktionskosten zu den Marketingeinheiten und der Erstellung einer Gewinn- und Verlustrechnung für jede Marketingeinheit.
Diese Form der Umsetzungskontrolle geht über die Umsatzanalyse und die Kostenanalyse hinaus. Sie reicht bis zu den ultimativen Fragen:
Wiesen die Gewinnspannen und Gewinne während des angegebenen Zeitraums die gesunde Gewinnbasis auf, an die wir uns gewöhnt haben?
Strategische Kontrolle
Die Kontrolle der Marketingumsetzung ist ein fortlaufender Prozess, der dazu dient, das Unternehmen auf Kurs zu halten. Während es offensichtlich wichtig ist, regelmäßig zu fragen, ob wir die Dinge richtig machen, ist es wichtig, gelegentlich zu fragen, ob wir die richtigen Dinge tun.
Dies erfordert einen umfassenden Überblick über die gesamte Marketingorganisation. Die Strategie, die verfolgt wird, muss in Frage gestellt werden; die grundlegenden Annahmen der Organisation müssen neu bewertet werden.
Ein Hauptproblem bei dem Versuch, die Strategie einer Organisation zu kontrollieren, besteht darin, dass das Managementteam so sehr in die Festlegung der Strategie eingebunden ist, dass es schwierig ist, die Strategie in Frage zu stellen. Um sicherzustellen, dass die Führungskräfte eine echte Kontrolle der Marketingstrategie durchführen, sind formale Verfahren erforderlich.
Diese Verfahren sind als „Marketing-Audit“ bekannt. Wir haben diesen Aspekt im Abschnitt über die Bewertung von Marketing-Aktivitäten erörtert.
Nach Abschluss des Audit-Prozesses kann die Marketing-Führungskraft notwendige Änderungen im bestehenden Programm vornehmen oder Pläne modifizieren.
Wenn ein Audit zur Kontrolle eines derzeit laufenden Programms durchgeführt wurde, kann die Marketing-Führungskraft entscheiden, ob Strategieänderungen erforderlich sind, und entsprechend planen.
Wenn das Audit der Leistungsüberprüfung diente, wird die Führungskraft die gewonnenen Erkenntnisse auf neue Programme anwenden und die Wettbewerbsposition des Produkts bestimmen.
Ein Marketingspezialist sollte bedenken, dass ein Marketing-Audit nur die Stärken und Schwächen eines Marketing-Programms aufzeigen, aber keine bestehenden Probleme lösen kann.
Die Lösung des Problems ist Aufgabe der Marketing-Führungskraft, und es ist nicht immer einfach, Anpassungen in bestehenden Programmen vorzunehmen.
Die verschiedenen Parteien, die mit dem Unternehmen zu tun haben, haben sich bereits Vorstellungen und Erwartungen über das Produkt und die Vertriebs-, Werbe- und Preisstrategien gebildet. Bei raschen und radikalen Änderungen des Marketingprogramms besteht die Gefahr, dass ein beträchtlicher Teil des Kernmarktes verprellt wird.
Wenn jedoch keine Anpassungen vorgenommen werden, wird die Rentabilität des Unternehmens leiden. Daher muss der Marketingverantwortliche alle möglichen Programmänderungen sorgfältig analysieren und planen, bevor er Maßnahmen ergreift.
Abgesehen von einigen Ausnahmen nimmt ein Marketingverantwortlicher Änderungen an seinen Programmen schrittweise vor und nimmt nicht überall auf einmal Änderungen vor. Er benachrichtigt auch seine Zwischenhändler, Lieferanten und Kunden über die Änderungen, die er in seinen Programmen vornehmen will.
Um die Verbraucher auf das Programm des Unternehmens aufmerksam zu machen, entwickelt er ein gut durchdachtes Werbeprogramm. So bringt ein Vermarkter Änderungen in sein Marketingprogramm ein, sobald alle damit verbundenen Pläne festgelegt sind.