Must-Have-Qualitäten für wirksame Führung

„Der größte Führer ist nicht unbedingt derjenige, der die größten Dinge tut. Er ist derjenige, der die Menschen dazu bringt, die größten Dinge zu tun.“ – Ronald Reagan

Ich bin kürzlich mit der Erkenntnis aufgewacht, dass ich seit über einem Jahr ein Team leite. Was einst sehr fremd und beängstigend war, ist immer noch im Entstehen begriffen, fühlt sich aber irgendwie überschaubar an. Sogar, vertraut.

Wenn ich über meine Entwicklung als Führungskraft nachdenke, kann ich nicht umhin, an die Anfänge zu denken; damals, als ich „keine Ahnung hatte, was ich da tat“. Was auffällt, ist die problematische Wahrnehmung von Führung, mit der ich anfing und die sich aus dem Vergleich mit den „Führern unserer Zeit“ ergab (man denke an Musk, Jobs usw.).

Ich hatte fälschlicherweise Visionäre mit Führungspersönlichkeiten verwechselt.

Ich habe jetzt gelernt, dass, wenn diese beiden synonym sind, eine unglaublich kraftvolle Dynamik freigesetzt wird, aber auch, dass diese beiden Attribute sich genauso gut gegenseitig ausschließen können.

Diese Erkenntnis hat mich dazu gebracht, mich weiter zu fragen: „Welche anderen Missverständnisse könnte es über Führung geben?“. Dieser Artikel ist meine Perspektive auf genau das. Doch zunächst eine Geschichte:

Eine Chance, die sich bietet

Einige meiner Leser wissen bereits, dass ich ein Team für Veröffentlichungen leite. Bis heute ist dies eine der erstaunlichsten Gelegenheiten, die sich mir geboten haben. Was viele nicht wissen, ist, dass ich die Leitung dieses 20-köpfigen Teams im reifen Alter von 24 Jahren übernommen habe. Und als ich mit der Leitung dieses Teams begann, war ich bei weitem der Jüngste in der Gruppe.

Viele meiner neuen Teamkollegen hatten ein Jahrzehnt (oder zwei) mehr auf dem Buckel als ich, und obwohl ich so gerne glauben wollte, dass das Alter nur eine Zahl ist, konnte ich die Besorgnis spüren. Aber wie konnte ich es ihnen verdenken? Jetzt, wo ich auf dem Fahrersitz saß, fühlte auch ich mich wie ein Hochstapler.

Die Sache ist die: Wenn man in eine Position kommt, in der niemand davon ausgeht, dass man weiß, was man tut, muss man umso härter arbeiten, um zu beweisen, dass man es kann.

Ich habe also eingesehen, dass ich, wenn ich nicht alle Antworten habe, sie besser finden sollte.
Was ich damals nicht erkannte, war, dass allein die Erkenntnis, dass ich nicht als Führungspersönlichkeit geboren war und dass ich eine bessere Führungspersönlichkeit werden musste – wie jede andere Fähigkeit im Leben auch – ein großer Schritt in die richtige Richtung war. Aber schon das führte mich an einen Scheideweg, oder besser gesagt, an eine Frage: Was macht eine gute Führungskraft aus?

Was macht eine gute Führungskraft aus?

Das Internet ist voll von Ratschlägen für Menschen wie mich, die nach Fragen wie „was macht eine gute Führungskraft aus“ (SV: 3600), „wie wird man eine gute Führungskraft“ (SV: 9900) und „Eigenschaften einer guten Führungskraft“ (SV: 10500) suchen.

Leider sind viele der Ergebnisse leicht zu verarbeiten, aber schwer umzusetzen. Wie genau wird man zum Beispiel ein „guter Kommunikator“? Was ich an diesen Ratschlägen besonders bedenklich finde, ist, dass sie meiner Meinung nach ein sehr enges Bild von effektiver Führung zeichnen.

Wenn ich an einige meiner besten Manager zurückdenke, habe ich ihre Führungsqualitäten nie damit gleichgesetzt, dass sie immer ein Lächeln im Gesicht hatten oder bei der Leitung einer Besprechung nie ins Stocken gerieten. Auch ihre Fähigkeit, „schnell Entscheidungen zu treffen“ (oder auch nicht), eine bestimmte Anzahl von Jahren in der Industrie zu haben (oder auch nicht), oder die Stärke ihrer Überzeugung (oder auch nicht), korrelierten oft nicht mit ihren Führungsfähigkeiten oder ihrem Potenzial. Diese allgemeinen Konventionen sind überall im Internet zu finden, passen aber, offen gesagt, nicht immer zusammen.

Als ich also ängstlich mit dem Führen begann, wählte ich einen anderen Ansatz. Ich machte es mir zum Ziel, schrittweise zu lernen, wie man eine gute Führungskraft wird. Ich las Psychologiebücher. Ich führte Gespräche mit anderen Führungskräften. Ich holte mir absichtlich das Feedback meiner Umgebung ein. Ich versuchte, die Fähigkeiten, Einstellungen und Entscheidungen herauszufiltern, die meine früheren Manager zu guten Führungskräften machten. Da ich selbst gute und schlechte Manager hatte, wollte ich zumindest versuchen, ersterer zu sein.

Langsam, aber sicher begann ich zu verstehen, dass es zwei Arten von Führung gibt: „mit Zustimmung“ und „mit Gewalt“. Und auch wenn Führung oft als eine komplizierte Praxis dargestellt wird, die nur wenige wirklich beherrschen, ist sie in Wirklichkeit nur eine Darstellung menschlichen Verhaltens und menschlicher Zusammenarbeit. Und wie Napolean Hill uns in seinem Buch Think and Grow Rich daran erinnert: „Die Geschichte ist voll von Beweisen, dass Führung durch Gewalt keinen Bestand hat.“

Über ein Jahr und einige Stolpersteine später habe ich nun eine viel klarere Vorstellung davon, wie wir zu diesem Zustand des Einverständnisses gelangen können; dem Zustand effektiver Führung.

Die kompetente Führungspersönlichkeit braucht keinen „Titel“, um sich den Respekt seiner Anhänger zu verschaffen. – Napoleon Hill, Think and Grow Rich

Learning to Lead

Im Kern glaube ich, dass gute Führung aus dem Lernen zu führen resultiert. Und um zu lernen, wie man führt, müssen drei Schlüsselprinzipien zutreffen. Diese Säulen guter Führung spiegeln nicht unbedingt das wider, was man in den Hunderten von Listen im Internet findet, aber sie beruhen auf den Prinzipien der Interaktion und der Verbindung – nicht der Macht – und sollten daher meiner Meinung nach immer wahr sein.

Diese Grundsätze sind auch nicht verhandelbar, so dass sie, sobald sie verinnerlicht sind, das richtige Wertesystem schaffen, das die Führungskräfte zu den richtigen Handlungen anleitet. Und mit dem Pareto-Prinzip im Hinterkopf glaube ich, dass man sich selbst in das oberste Perzentil der Führungskräfte bringen kann, indem man einfach die folgenden Verhaltensweisen verkörpert.

3 unverzichtbare effektive Führungsqualitäten

1. Bescheidenheit
2. Verzicht auf jede Agenda
3. Führen durch Einfluss

Wenn ich über wirklich erstaunliche Führungspersönlichkeiten nachdenke, gibt es nur wenige Dinge, die bei allen, denen ich begegnet bin, gleich klingen. Letztlich ist es ihre unheimliche Fähigkeit, das Beste aus anderen herauszuholen, indem sie sich aufrichtig um andere kümmern, Demut zeigen und durch Einflussnahme führen.

Stellt euch eine Welt vor

Bevor ich einsteige, möchte ich erklären, warum mir gute Führung wichtig ist (und warum Sie das auch sollten).

Im Herzen der Gesellschaft finden wir Menschen. Im Zentrum des Lebens der Menschen steht die Arbeit – und zwar eine ganze Menge davon. Tatsächlich verbringt der durchschnittliche Amerikaner im Laufe seines Lebens 90000 Stunden am Arbeitsplatz, doch 80 % sind mit ihrem Job unzufrieden. Das ist mehr als ein Jahrzehnt ununterbrochener Arbeit.

Es ist kein neues Konzept, dass erfüllende Arbeit eine glücklichere Gesellschaft schafft, während nicht erfüllende oder toxische Arbeit die Psyche zerstört. Es gibt zwar viele Faktoren, die einen Arbeitsplatz stressig oder negativ machen, aber ein schlechter Chef steht in der Regel ganz oben auf der Liste. Tatsächlich geben 75 % der Arbeitnehmer an, dass ihr schlechter Chef der schlimmste Teil ihres Arbeitsplatzes ist.

Ich würde mir gerne eine bessere Welt vorstellen. Eine, in der gute Führung die Norm ist und in der das „Hochküssen und Runtertreten“ nicht toleriert wird.

„Wir brauchten Hilfe, um eine Welt zu schaffen, in der schlechte Führungskräfte die Ausnahme sind und die Lernkurve, um eine gute Führungskraft zu werden, nicht so hoch ist.“ – Kenne dein Team

Um dieses Ziel zu erreichen, brauchen wir meiner Meinung nach eine aktualisierte Sichtweise von effektiver Führung, die sich auf diese Idee der ständigen Wiederholung stützt. Führung war noch nie eine Fähigkeit, mit der man geboren wird, und sollte auch nicht als solche betrachtet werden.

Und um diese ideale Welt zu erreichen, müssen unsere Organisationen ihre Prioritäten neu setzen.

Wir müssen einfühlsames Management feiern und nicht das nächste Einhorn, das um jeden Preis schnell skaliert. Wir müssen erkennen, dass jede Organisation, wie erfolgreich sie auch sein mag, aus Tausenden von Menschen besteht, die diese Vision vorantreiben. Wir müssen erkennen, dass gute Führungskräfte Menschen führen, nicht nur ein Unternehmen.

Ich möchte auf den ganzen Schnickschnack verzichten, der in den Büchern über Führung zu finden ist, und mich auf ein paar einfache Grundsätze beschränken, die uns meiner Meinung nach diesem Ideal näher bringen.

Und mit dieser Welt im Hinterkopf, lassen Sie uns eintauchen.

1.0 Bescheidenheit

„Wenn ich morgens aufwache, denke ich immer an drei Dinge: Was sind meine Stärken, was sind meine Schwächen, und habe ich gestern hart genug gearbeitet?“ – Eric Yuan, Zoom (Glassdoor #1 Rated CEO)

Vertrauen signalisieren

Als ich anfing zu führen, war mein erster Instinkt, Vertrauen auszustrahlen. Wenn ich nicht immer selbstbewusst war, wie konnte mein Team dann Vertrauen in mich als Führungskraft haben?

Ich habe jetzt gelernt, dass Vertrauen nicht der zentrale Punkt der Optimierung für Führungskräfte sein sollte. Stattdessen ist die wichtigste Eigenschaft einer guten Führungskraft die Bescheidenheit.

Bescheidenheit wird allgemein definiert als „eine bescheidene oder niedrige Einschätzung der eigenen Wichtigkeit; Demut“.

Wenn wir den negativen Beigeschmack herausnehmen, ist es einfach die Fähigkeit, sich selbst objektiv zu sehen; Ihre guten und schlechten Führungsqualitäten gleichermaßen. Obwohl diese unterschätzte Eigenschaft nicht oft in Führungsbüchern erwähnt wird, würde ich behaupten, dass Bescheidenheit das größte Kapital einer Führungskraft ist.

Warum ist das so?

Gehen wir von den ersten Grundsätzen aus:

1. Eine Führungskraft zu werden, macht Ihre Ideen nicht von Natur aus mehr oder weniger richtig.
2. Eine Führungskraft zu werden, macht Sie nicht von Natur aus mehr oder weniger fähig.

Wenn Sie eine Führungskraft werden, ändert sich eigentlich sehr wenig. Sicher, man bekommt einen schönen neuen Titel, den man in seinem LinkedIn-Profil angeben kann, und vielleicht eine Firmenkreditkarte. Aber wissen Sie, was sich in diesem Moment nicht ändert? Ihre Fähigkeiten. Ihre Intelligenz. Ihre Fähigkeit, Fehler zu machen.

Dummerweise steigt das Selbstvertrauen mancher Menschen, wenn sie befördert werden, sprunghaft an, obwohl sich ihre Fähigkeiten nicht entsprechend verändert haben. Darüber hinaus nutzen viele Menschen ihr Selbstvertrauen als Signalinstrument, als Stellvertreter für das Niveau ihrer Fähigkeiten.

Es ist wichtig zu verstehen, dass Selbstvertrauen kein Versprechen für den Besitz von Fähigkeiten ist. Und Selbstvertrauen, das nicht mit dem Niveau der Fähigkeiten übereinstimmt, fällt in zwei Kategorien: Zweifel oder Täuschung. Beide werden schädlich, wenn das Delta zwischen Selbstvertrauen und Können von anderen aufgedeckt wird.

Eine selbstbewusste Führungskraft, der es an den erforderlichen Fähigkeiten mangelt, ist viel schlimmer als ein bescheidener Mensch, der seine Ziele erreichen kann. Man spricht oft von Risikobereitschaft in der Führung, und ich würde sagen, das größte Risiko, das eine Führungskraft eingehen kann, ist extreme Selbstüberschätzung und die Hoffnung, dass ihr Team es nicht merkt. Indem Sie Selbstvertrauen vortäuschen, zerstören Sie das Vertrauen zwischen Ihrem Team und signalisieren, dass ihre Wahrnehmung von Ihnen wichtiger ist als eine Beziehung, die auf der Realität beruht. Und da es bei der Führung eines Teams vor allem um Einfluss geht – und nicht um die Illusion von Kontrolle -, zerstören Sie genau diese Beziehung.

Was noch wichtiger ist: In diesem Zustand der Selbstüberschätzung schirmt sich eine Führungskraft selbst von der Möglichkeit der Verbesserung ab. Die Vorstufe zur Fähigkeit ist das Bewusstsein und die gezielte Anstrengung, doch das übermäßige Selbstvertrauen blockiert die Fähigkeit, überhaupt zu erkennen, dass es noch mehr zu lernen gibt.

„Die schwierigsten Themen können dem langsamsten Menschen erklärt werden, wenn er sich nicht schon eine Vorstellung davon gemacht hat; aber die einfachste Sache kann dem intelligentesten Menschen nicht klar gemacht werden, wenn er fest davon überzeugt ist, dass er bereits ohne den Schatten eines Zweifels weiß, was ihm vorgelegt wird.“ – Leo Tolstoi

Das Gegengift

Genauso wie das Selbstvertrauen ist auch die Demut in der Tat ein Mittel, um der Welt und sich selbst zu signalisieren. Aber der große Unterschied zwischen Demut und Selbstvertrauen ist, dass Demut tatsächlich an die eigenen Fähigkeiten gebunden ist.

Demut ist das Gegenmittel gegen Selbstüberschätzung. Wenn man seine Fähigkeiten richtig einschätzt, öffnet man die Tür, um sich tatsächlich zu verbessern.

Und wenn sie effektiv praktiziert wird, ermöglicht Demut den Führungskräften, sich selbst objektiv zu sehen; anzuerkennen, dass ihre Ideen nicht mehr, aber auch nicht weniger wichtig sind als die eines anderen. Wenn Sie dies zutiefst verstehen, schaffen Sie den richtigen Maßstab für die Beziehung zu Ihrem Team.

Bescheidenheit ist Vertrauen in das, was man weiß, und nicht in das, was man weiß. Es ist kein vollständiges Vertrauen, sondern ein repräsentatives Vertrauen – die einzige Art, die auf der Realität beruht.

Bescheidene Führungskräfte wissen, dass sie nicht alles Wissen oder alle Antworten haben, und deshalb hören sie aktiv zu, um zu lernen. Sie kennen auch ihre eigenen Grenzen, und diese Selbsterkenntnis hilft ihnen, besser zu werden. – Orly Maravankin

Bescheidenes Selbstvertrauen

Alle Führungskräfte sollten ein bescheidenes Selbstvertrauen anstreben; das schärfste Gespür für ihre wahren Fähigkeiten. Bescheidenes Selbstvertrauen ist in der Tat Selbstverwirklichung, während das wahre Gegenteil von Bescheidenheit Ego, Stolz oder Arroganz ist, und vielleicht am schlimmsten Ende des Spektrums, Verblendung.

Das Schöne an der Bescheidenheit ist, dass sie absolut notwendig ist, um alle anderen Fähigkeiten oder Qualitäten effektiver Führung zu entwickeln.

Feedback einholen

Wenn Bescheidenheit das Gegenmittel gegen Selbstüberschätzung ist, ist ihr Verbündeter das Feedback.

Wenn sich eine Führungskraft erst einmal damit abgefunden hat, dass sie nicht immer alle Antworten parat hat, ist es viel einfacher, authentisch und verletzlich zu sein. Nutzen Sie Ihren Wunsch, sich zu verbessern, als Vorteil und nehmen Sie Ihr Team mit auf die Reise.

„Die Suche nach Ratschlägen ist eine Form der machtlosen Kommunikation, bei der es darum geht, Verletzlichkeit zum Ausdruck zu bringen, Fragen zu stellen und vorsichtig zu sprechen.“ – Geben und Nehmen

Manche Führungskräfte scheuen sich, Fehler aufzuzeigen oder um direktes Feedback zu bitten, um die Wahrnehmung als Führungskraft nicht zu gefährden. Im Gegensatz zu dieser Ansicht ist es oft ein Gewinn, wenn Sie Ihr Team um Feedback bitten. Feedback ist eine Ihrer größten Stärken als Führungskraft; gute Führungskräfte akzeptieren Feedback, während großartige Führungskräfte es aktiv einfordern.

Tatsächlich gibt es eine Reihe von Forschungsergebnissen, die als „Pratfall-Effekt“ bezeichnet werden und die darauf hindeuten, dass ein Mangel an Perfektion tatsächlich zu mehr Vertrauen und zwischenmenschlicher Anziehungskraft führen kann, solange Sie relativ kompetent sind.

Sprechen Sie also offen über Ihre Fehler! Entledigen Sie sich des Stigmas, dass es besser ist, immer Recht zu haben, als immer vernünftig zu sein. Akzeptieren Sie die transparente, wenig überraschende und sehr menschliche Tatsache, dass Sie manchmal Fehler machen und dass Sie darüber hinwegsehen können. Wenn Sie auf etwas Schwieriges hinarbeiten, werden Sie per definitionem Fehler machen. Wenn nicht, ist es wahrscheinlich, dass man nicht genug Risiken eingeht.

Führungskräfte müssen lernen, das Konzept von Risiko<>Belohnung zu ertragen und mit den Fehlern, die damit einhergehen, einverstanden zu sein. Und wenn Sie diese Fehler transparent machen, werden die Leute Sie mehr dafür respektieren, dass Sie ein offenes Buch sind, als wenn Sie vorgetäuschtes Vertrauen ausstrahlen.

Diese öffentliche Selbstbeobachtung ermöglicht es auch Ihrem Team, effektiver zu sein, indem Sie ihm einen Platz am Tisch geben. Im Idealfall haben Sie einen Haufen kluger, kreativer Leute eingestellt, die einen Beitrag zur Aufgabe leisten und nicht nur mit Ihren Ideen einverstanden sind. Die besten Teams sind in ihrem Denken dynamisch, und wenn Sie sich auf Ihre eigene Meinung versteifen, verhindern Sie, dass diese Dynamik gedeiht. Malcolm Gladwell bezieht sich in seinem Buch Outliers auf dieses Konzept, indem er uns daran erinnert, dass „Flugzeuge sicherer sind, wenn der unerfahrenste Pilot fliegt, denn das bedeutet, dass der zweite Pilot keine Angst hat, seine Meinung zu sagen“. Das Gleiche gilt für die Führung, denn eine effektive Teamführung ermöglicht es dem gesamten Team, sich einzubringen. Wenn Ihr Team Angst hat, seine Meinung zu sagen, werden sie Sie sicher nicht vom Sturzflug abhalten.

Kurz gesagt, gute Führung kommt von denen, die aktiv in das Erlernen einer guten Führung investieren, und ohne Ihr Team um Beiträge zu bitten, werden Sie nie wissen, ob Sie sich in die richtige Richtung bewegen. Das wäre so, als würde man ein Produkt entwerfen, ohne mit seinen Nutzern zu sprechen. Das passiert zwar oft, ist aber selten erfolgreich.

2.0 Drop the Agenda

„Bevor Sie eine Führungskraft sind, geht es beim Erfolg darum, sich selbst zu entwickeln. Wenn man eine Führungskraft wird, geht es beim Erfolg darum, andere zu fördern.“ – Jack Welch

Auf der soliden Grundlage der Demut muss eine gute Führungspersönlichkeit den nächsten Schritt tun und jede Agenda fallen lassen, die es vielleicht einmal gab. Als Einzelperson haben die Menschen oft Mühe, dass ihre Arbeit gesehen oder ihre Stimme gehört wird. Sobald Sie jedoch in eine Führungsrolle wechseln, geht es nicht mehr um Sie selbst. Ihre Aufgabe ist es, dem Erfolg Ihres Teams Vorrang vor Ihrem eigenen Erfolg einzuräumen. Das ist das, was neue Führungskräfte am häufigsten übersehen: Ihre neue Rolle ist nicht einfach eine Fortsetzung Ihrer alten. Sie müssen Ihre Prioritäten völlig neu ausrichten.

Und das ist genau das, was ich mit der Abschaffung der Tagesordnung meine. Sie müssen Ihre Prioritäten so umkehren, dass Ihr persönlicher Vorteil nicht mehr an der Spitze des Totempfahls steht. Wenn Sie das nicht tun, werden Sie nie das Vertrauen aufbauen können, das Sie bei Ihrem Team brauchen.

Die Frage ist also, wie Sie Vertrauen zu Ihrem Team aufbauen können.

Sie müssen sicherstellen, dass Ihre Handlungen mit Ihren Werten übereinstimmen. Das ist eine einfache Aussage, die in der Praxis jedoch leicht übersehen wird.

Jeff Weiner, CEO von LinkedIn, brachte dies auf den Punkt, indem er erklärte, dass „die Schaffung von Vertrauen von grundlegender Bedeutung war“, als er das Unternehmen durch die Anfangstage, den Börsengang und die anschließende Übernahme führte. Für ihn war Vertrauen eine Funktion von Beständigkeit/Zeit, die beide in der „Vertrauensgleichung“ nicht zu ersetzen sind.

Vertrauen entsteht auch durch die Kombination mehrerer Dinge:

• Die Überzeugung, dass man das Beste für jemanden im Sinn hat
• Die Zuversicht, dass man in der Lage ist, dieser Person zu helfen
• Die Überzeugung, dass man besonders in schwierigen Situationen das Richtige tun wird.

Am Ende des Tages ist Vertrauen ein Gefühl. Und im Fall von Führung kommt Vertrauen aus dem Glauben, dass jemand wirklich dein Bestes im Sinn hat. Genau aus diesem Grund darf es keine Rückkopplung geben. Kein Hochküssen und Niedertreten. Keine Beschuldigungen.

„Vertrauen ist keine Handlung oder ein Lebenslauf, es ist ein Gefühl, das andere über dich haben.“ – Matt Russell

„Wenn eine Führungspersönlichkeit eine ECHTE FÜHRUNGSPERSON ist, braucht sie das nur durch ihr Verhalten kundzutun – durch Sympathie, Verständnis, Fairness und den Beweis, dass sie ihren Job versteht.“ – Think and Grow Rich

Man sagt, dass „Führung an der Spitze beginnt“, und das liegt daran, dass Führungskräfte ihren Kollegen ermöglichen müssen, von einem Ort des 360°-Vertrauens aus zu agieren, was bedeutet, dass das Vertrauen nicht unidirektional ist, sondern von oben, unten und seitlich. Das ist genau der Grund, warum es für eine Führungskraft fast unmöglich ist, effektiv zu führen, wenn sie von einem Ort der Angst aus agiert, denn dieses Vertrauen ist wahrscheinlich unidirektional, wenn überhaupt vorhanden.

Teil des „Ablegens der eigenen Agenda“ und des Ermöglichens von Vertrauen ist es, sich persönlich zu kümmern (einer der Grundpfeiler von Radical Candor), und zwar bis zu dem Punkt, an dem Sie nicht mehr mitfühlen, sondern sich einfühlen. Die Probleme Ihres Teams werden dann genauso zu Ihren eigenen. Das Gleiche gilt für Misserfolge.

„Jeff erklärte mir, dass Empathie bedeutet, zu fühlen, was eine andere Person fühlt. Mitgefühl ist Einfühlungsvermögen plus Handeln. Es bedeutet, tatsächlich etwas zu tun, um der anderen Person zu helfen. In einem Arbeitsumfeld bedeutet dies, dass man sich zurücknimmt, um „Zuschauer seiner Gedanken“ zu sein, und sich Zeit nimmt, andere zu verstehen. Wir sind von Natur aus egozentrisch, das heißt, wir sehen die Welt aus unserer eigenen Perspektive. Daran ist an sich nichts auszusetzen, aber es bedeutet, dass wir dazu neigen, von anderen zu erwarten, dass sie sich so verhalten, wie wir es tun würden, und frustriert sind, wenn sie sich anders verhalten.“ – Eric Yuan

Auch wenn es nicht immer selbstverständlich ist, besteht eine wichtige Eigenschaft effektiver Führung darin, dass man lernt, sich in die Lage des anderen zu versetzen. Jede Agenda ist lediglich ein Hindernis auf dem Weg dorthin und muss daher vollständig aus der Gleichung entfernt werden.

3.0 Führen durch Einfluss

Führen vs. Managen

„Bei der Führung geht es um Einfluss, nicht um Kontrolle. Ich bin nicht der erste, der diese Feststellung macht, aber es lohnt sich, sie zu wiederholen. Die Wahrheit ist, dass Kontrolle eine Illusion ist. Sie können niemanden kontrollieren, nicht einmal die Menschen, die Ihnen unterstellt sind.“ – Michael Hyatt

Wir haben die Art von Führungskräften erlebt, die ansteckend sind. Sie inspirieren andere, ihnen zu folgen, weil sie es wollen, nicht weil sie es müssen. Sie haben nicht nur die Zustimmung ihres Teams, sondern auch ihre Begeisterung, ihren Glauben.

Die einzige Möglichkeit, diese Beziehung zu Ihrem Team zu erreichen, besteht darin, positives Verhalten zu systematisieren. Und der beste Weg, positives Verhalten zu systematisieren, ist, es zu leben. Der beste Weg, andere zu motivieren, sich zu verbessern, ist zum Beispiel, die eigene kontinuierliche Verbesserung zu zeigen.

Dies ist eines der Hauptunterscheidungsmerkmale zwischen Führungskräften und Managern. Führungskräfte haben Menschen, die ihnen folgen, im Gegensatz zu Managern, die Menschen haben, die für sie arbeiten. Es ist schwer, jemanden zu bewundern, der ständig etwas verlangt, ohne jemals etwas zurückzugeben oder zumindest zu beweisen, dass er auch etwas leisten kann. Gute Führungskräfte erkennen, dass ihre Fähigkeit, zu inspirieren, nicht auf den Dingen beruht, die sie sagen, sondern auf den Dingen, die sie tun. Indem sie durch Einflussnahme führen, machen sie es nicht nur ihrem Team leichter, sondern auch sich selbst, denn ihr Team wird ihre Taten der Kameradschaft mit gegenseitigem Respekt und Einsatz belohnen.

„Wenn Menschen dir folgen wollen, werden sie dir immer ihr Bestes geben; wenn sie dir aber nur folgen, weil sie es müssen, werden sie dir immer nur das absolute Minimum geben, mit dem sie davonkommen können.“ – Matt Russell

Mit Reden kocht man keinen Reis

In der Praxis bedeutet Führung durch Einflussnahme, dass man sich die Zeit nimmt, um genau zu verstehen, was das eigene Team tut. Es bedeutet auch, dass man selbst einen Beitrag leistet und nicht nur Aufgaben verteilt.

Dieses Konzept berührt einen wichtigeren Aspekt, der sich auf die gesamte Arbeit auswirkt. Wie Napoleon Hill sagte: „Die Welt bezahlt die Menschen nicht für das, was sie „wissen“. Sie bezahlt sie für das, was sie TUN oder andere dazu veranlassen, es zu tun.“ Die Vorstellung, dass manche Führungskräfte erwarten, dass sie für das, was „da oben“ abgeht, bezahlt oder gelobt werden, ist lächerlich. Führungskräfte sind, nicht anders als unabhängige Mitarbeiter, für die Wertschöpfung verantwortlich und sollten sich nie zu hoch fühlen, genau das zu tun.

Wisst ihr, was sagt: „Ich bin der Chef“? Sie sind der Chef in dem, was Sie tun, und nicht in dem, was Sie sagen. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, Ihr Team zu inspirieren und zu befähigen, das Beste aus sich herauszuholen. Der beste Weg, dies zu erreichen, ist, mit gutem Beispiel voranzugehen: Wenn Sie wollen, dass jemand etwas tut, dann tun Sie es zuerst. Gehen Sie verdammt noch mal voran.

„Wenn wir uns selbst ändern könnten, würden sich auch die Tendenzen in der Welt ändern. So wie ein Mensch sein eigenes Wesen ändert, so ändert sich auch die Haltung der Welt ihm gegenüber.“ – Gandhi

Make the Tough Calls

Das Leben ist voll von Komplikationen. Als Führungskraft können Sie nicht jede Entscheidung für Ihr Team treffen. Wie stellen Sie also sicher, dass Ihr Team die schwierigen Entscheidungen trifft, wenn es am wichtigsten ist? Indem Sie mit gutem Beispiel vorangehen.

Eine der schwierigsten Entscheidungen, die eine Führungskraft treffen muss, ist die Kündigung. Und oft ist die Entscheidung, wen eine Führungskraft einstellt oder entlässt, wohl die wichtigste Entscheidung, die sie für ihr Unternehmen treffen kann. Wenn Ihnen der Erfolg Ihres Teams wirklich wichtiger ist als Ihr eigener, müssen Sie Ihre Entscheidungen auf der Grundlage dessen treffen, was insgesamt zu besseren Ergebnissen führt.

Ein Beispiel: Wenn ein Teammitglied zwar einen großartigen individuellen Beitrag leistet, sich aber gegenüber dem Rest des Teams wie ein Idiot verhält, ist das nicht in Ordnung. Abgesehen von den immateriellen Faktoren überwiegen die Auswirkungen auf die anderen Teammitglieder fast immer den individuellen Beitrag des Einzelnen. Mit anderen Worten, der Beitrag eines Einzelnen kann nicht in einem Silo betrachtet werden, und wenn Sie das Team leiten, ist Ihr Handeln oder Nichthandeln eine Entscheidung; ein Belohnungssystem.

„In einem Dreamteam gibt es keine ‚brillanten Idioten‘. Die Kosten für die Teamarbeit sind einfach zu hoch. Wir sind der Meinung, dass brillante Menschen auch zu anständigen menschlichen Interaktionen fähig sind, und darauf bestehen wir.“ – Netflix Culture Deck

„Die tatsächlichen Unternehmenswerte, im Gegensatz zu den schön klingenden Werten, zeigen sich darin, wer belohnt, befördert oder entlassen wird.“ – Netflix Culture Deck

Wenn Sie sich dafür entscheiden, den isolierten Einfluss einer Person über ihren Nettoeinfluss zu stellen, signalisieren Sie, was belohnt wird. Dies ist besonders wichtig, wenn Sie erkennen, dass einige Teammitglieder Geber sind, während andere Nehmer sind. Wenn Sie nur den direkten Output jedes Einzelnen berücksichtigen, unterschätzen Sie wahrscheinlich den Einfluss der Geber in Ihrem Team gewaltig.

Im obigen Beispiel werden Sie feststellen, dass Person A vielleicht am effektivsten ist, wenn Sie nur ihren isolierten Beitrag betrachten, aber wenn Sie die Teamdynamik berücksichtigen, ist ihr Gesamtbeitrag am geringsten. In einigen Fällen kann der Gesamtbeitrag sogar negativ sein.

„Wenn Sie Wettbewerb als zerstörerische Kraft und nicht als Zeichen von Wert erkennen können, sind Sie bereits gesünder als die meisten.“ – Peter Thiel, Zero to One

Ich habe auch schon einige Führungskräfte Dinge sagen hören wie: „Sie sind individuell einfach zu gut. Ich wäre nicht in der Lage, sie zu ersetzen.“ Meine Antwort, obwohl zugegebenermaßen einfach, ist, dass man das kann und sollte. Unglaubliches Talent und ein guter Teamkollege schließen sich nicht gegenseitig aus, und eine der am meisten unterschätzten Führungsqualitäten ist die Fähigkeit, so zu handeln.

„Große Führungskräfte treffen die harte Wahl und opfern sich selbst auf, um das Leben der anderen um sie herum zu verbessern.“ – Brent Gleeson

Zusammenfassend lässt sich sagen: Wenn Sie wollen, dass Ihr Team in den sauren Apfel beißt und die richtigen Entscheidungen trifft, vor allem, wenn sie schwierig sind, dann liegt es in Ihrer Verantwortung, das Gleiche zu tun.

Setzen einer neuen Agenda

Kürzlich hörte ich einen Konferenzvortrag, in dem der Redner die Zuhörer aufforderte, sich „eine Welt ohne Staus vorzustellen“.

Es war die Art von Frage, die zunächst willkürlich erschien, aber ein sehr lebendiges Bild einer besseren Zukunft hervorrief. Von diesem Bild aus kann man zurückdenken und sich vorstellen, was sich ändern müsste, damit die Welt dorthin gelangt.

Nun möchte ich, dass Sie sich eine Welt ohne beschissene Manager vorstellen. Ein krasser Gegensatz zur Realität, in der wir leben, aber auch nicht unmöglich. Welche Schritte müssen wir als Belegschaft unternehmen, um dorthin zu gelangen? Wie sieht diese neue Welle von Führungskräften aus? Was dürfen wir nicht mehr dulden?

Als ich meine Reise in die Führungsetage begann, war mir nicht klar, dass ich nie das Sagen haben musste. Ich musste nur die richtigen Grundwerte haben, und der Rest würde sich von selbst erledigen. Es ist wirklich erstaunlich, was ein Spritzer Demut, Vertrauen und Ehrlichkeit für Ihr Team und Ihr Unternehmen bewirken kann. Jeder kann lernen, eine großartige Führungskraft zu sein, wenn er der Verbesserung den Vorrang vor seinem Ego gibt.

Ich glaube, dass diese Welt existieren kann, aber es braucht einen konsequenten Blick in den Spiegel, damit die Führungskräfte von heute lernen, die Führungskräfte von morgen zu sein.

Wenn Ihnen dieser Artikel gefallen hat, empfehle ich Ihnen die folgenden Bücher:

• Radical Candor (Kim Scott)
• Give and Take (Adam Grant)
• Originals (Adam Grant)
• Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (Daniel Pink)
• Think and Grow Rich (Napoleon Hill)

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