Auf dem Papier scheinen sie nicht viel zu bedeuten. Ein Kollege wird von Arbeitsgesprächen ausgeschlossen und nicht zu einer Sitzung eingeladen, wenn ein neues Projekt vorgestellt wird. Ein anderer wird mitten in der Beantwortung einer Frage unterbrochen oder wegen eines leicht zu behebenden Fehlers zurechtgewiesen. Oder der Chef setzt sich über vernünftige Entscheidungen hinweg oder blamiert jemanden vor seinen Arbeitskollegen oder zwingt ihn, mehr Arbeit zu übernehmen, mit dem „Anreiz“, seinen Vertrag zu behalten.
Dies sind alles Erfahrungen, die Arbeitnehmer in einer kürzlich durchgeführten Umfrage des Lebenslauferstellungsdienstes TopCV gemacht haben. Für sich genommen machen sie die Arbeit einfach nur unangenehm. In Kombination und in ihrer täglichen Häufung können sie dazu führen, dass sich der Weg zur Arbeit wie ein reibungsträchtiger, lebendiger Alptraum anfühlt.
Leider ist dies die alltägliche Erfahrung von mehr britischen Arbeitnehmern, als man denkt. Die jüngste Untersuchung des CIPD zum Thema Konflikte ergab, dass etwas mehr als ein Drittel (35 %) der Beschäftigten im vergangenen Jahr irgendeine Form von Konflikt erlebt hat, unabhängig davon, ob es sich dabei um einen einzelnen Vorfall oder eine anhaltend schwierige Beziehung handelte.
Fälle von sexueller Belästigung und Mobbing, wie sie in den letzten Jahren in der Unterhaltungs- und Tech-Branche, in der Politik und darüber hinaus ans Licht kamen, spielen hier unweigerlich eine Rolle. Der Bericht ergab, dass 15 Prozent der Beschäftigten in den letzten drei Jahren am Arbeitsplatz unter Mobbing gelitten haben, wobei 8 Prozent Belästigungen nicht-sexueller Art und 4 Prozent sexuelle Belästigungen erlebt haben.
Viel verbreiteter sind jedoch laut Rachel Suff, der leitenden Beraterin des CIPD für Arbeitnehmerbeziehungen, Fälle von „Konflikten auf niedrigerem Niveau, die den Nährboden für schwerwiegende Vorfälle oder Mobbing bilden können“.
„Die Aufmerksamkeit der Medien konzentriert sich in der Regel auf das scharfe, ernste Ende von Konflikten, wie sexuelle Belästigung“, erklärt Suff. „Aber das macht nur 4 Prozent der Vorfälle in unserem Bericht aus.“
Doch zweifellos bedeutet der Aufstieg von Bewegungen wie #MeToo in Verbindung mit der Explosion der sozialen Medien, dass die Mitarbeiter lauter denn je schreien – und das ist für die Personalabteilung nicht immer einfach zu handhaben. „Ich glaube, die Leute trauen sich immer mehr, ihre Meinung zu sagen, als hätten sie endlich eine Stimme“, sagt Natasha Wallace, Chief Consciousness Officer bei Clear Review. „Aber sobald man ein ehrlicheres Umfeld hat, in dem die Menschen in der Vergangenheit das Gefühl hatten, Dinge für sich behalten zu müssen, muss man robustere Gespräche führen und ehrliches Feedback geben.“
Ein schlechtes Umfeld kann oft mit Inkongruenz zusammenhängen – wenn Führungskräfte das eine sagen und das andere tun, fügt sie hinzu: „Es kann sein, dass sie sagen: ‚Wir unterstützen das Wohlbefinden‘, dann aber von den Teams erwarten, dass sie lange arbeiten, oder dass sie von den Leuten erwarten, dass sie als Team arbeiten, ihnen aber individuelle Ziele setzen, so dass die Leute sich nicht integrieren können.“
Was außerhalb des Arbeitsplatzes passiert, ist nicht hilfreich. Der Druck auf die Löhne, das Gefühl der Teams, mit weniger mehr erreichen zu müssen, ganz zu schweigen von der politischen Instabilität und den Meinungsverschiedenheiten unter den Kollegen über den Brexit – das alles sind Faktoren, die zu mehr Reibung am Arbeitsplatz führen können.
Die Psychologin Kisane Prutton nennt dies „asymmetrisches Unglücklichsein“ – Fälle von sich anhäufenden Konflikten, die vielleicht nicht in einer formellen Beschwerde oder einer Schlichtung enden, aber an der Kultur einer Organisation nagen. „Das tatsächliche Ausmaß dieses Konflikts ist schwer zu messen, da die Zahl der Arbeitskonflikte nichts über die Hintergründe aussagt“, erklärt sie. „Ich denke, es handelt sich um ein systemisches Problem – die Unbeständigkeit außerhalb des Unternehmens wird am Arbeitsplatz noch verstärkt. Es wird erwartet, dass die Menschen Raum für mehr menschliche Leistung finden; jeder eilt in einem Zustand der Hyperwachsamkeit umher, so dass sie, wenn ihnen jemand in die Quere kommt, einfach zusammenstoßen. Das Umfeld ist reif für Feindseligkeit.“
All dies bringt die Personalabteilung in die wenig beneidenswerte Lage, entscheiden zu müssen, ob sie eskalierende Konflikte mit Hilfe von Richtlinien bewältigen soll, so dass man sieht, dass sie sich mit schlechtem Verhalten befassen, oder ob sie den Managern und ihren Teams die Mittel an die Hand geben soll, um schwierige Probleme zu bewältigen, was länger dauert und nicht so sichtbar ist.
Dieser letztere Ansatz ist eine Herausforderung, sagt Anna Shields von der Mediationsberatung Consensio, denn die Auswahl und Entwicklung von Führungskräften mit den richtigen Fähigkeiten zur Bewältigung von Konflikten am Arbeitsplatz ist eine bekanntermaßen harte Nuss. „Manager haben Angst, deshalb schalten sie die Personalabteilung zu schnell ein, und die Dinge werden formal. Oder ihr mangelndes Selbstvertrauen führt dazu, dass sie es zulassen, dass unterschwellige Konflikte schwelen und nicht im Keim erstickt werden“, sagt sie.
Andy Cook, Gründungsdirektor des Beratungsunternehmens für Arbeitnehmerbeziehungen Marshall-James und Experte für Arbeitsbeziehungen bei CMP, sagt, dass die Umstellung auf geteilte Dienste vor etwa zehn Jahren die Verantwortung auf die Vorgesetzten abgewälzt hat, ohne sie ausreichend für den Umgang mit Teamkonflikten zu schulen. „Manager geben nur ungern zu, dass sie nicht gut darin sind, also gehen sie in den Vermeidungsmodus“, sagt er. „Außerdem ist es schwierig, die Rentabilität von Mediationstrainings nachzuweisen, da es sich um unterschwellige Kosten handelt.“
Die Untersuchungen des CIPD bestätigen dies und zeigen eine Kluft zwischen der Wahrnehmung der Manager, wie gut sie mit schwierigen Problemen umgehen, und der Realität, was die Mitarbeiter denken. Weniger als die Hälfte (44 %) derjenigen, die einen Konflikt erlebt haben, waren der Meinung, dass die Situation zufriedenstellend gelöst wurde, und fast ein Drittel (31 %) gab an, dass die Person, der sie den Konflikt gemeldet haben, ihn nicht ernst genommen hat. Ein Viertel der Beschäftigten war der Meinung, dass schwierige Themen wie Mobbing und Belästigung oft unter den Teppich gekehrt werden.
Die Antwort, wenn Organisationen verhindern wollen, dass Konflikte schwelen, besteht laut dem Bericht darin, dass dies Teil der „strategischen Sprache“ der Personalabteilung wird. „Personalfachleute spielen eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, dass Konflikte in ihrer ganzen Komplexität verstanden werden und dass Organisationen ihnen die strategische Aufmerksamkeit schenken, die sie verdienen“, heißt es in dem Bericht. „Es bedeutet, zu verstehen, dass Situationen und Entscheidungen, an denen Menschen beteiligt sind, nicht immer eindeutig sind, dass es viele Grautöne gibt und dass ein striktes Festhalten an Verfahren wahrscheinlich nicht zu den besten Ergebnissen führen wird.“
Der Bericht fügt hinzu, dass den Arbeitsbeziehungen als HR-Disziplin mehr Wert beigemessen werden muss und dass sie wieder zu einem integralen Bestandteil der Rolle des HR-Fachmanns werden muss und nicht zu einer „Nice-to-have“-Fähigkeit, die nur dann eingesetzt wird, wenn die Umstände es erfordern.
Um mehr darüber zu erfahren, wie sich Konflikte am Arbeitsplatz äußern können, finden Sie hier einige Arten von Meinungsverschiedenheiten, die Ihnen vielleicht bekannt vorkommen, und einige Vorschläge, wie Sie mit ihnen umgehen können.
Die, die im Verborgenen brodelt
Diese Art von Konflikten fängt klein an, oft ohne dass die Manager merken, dass es sie überhaupt gibt, so Wallace. „Vielleicht wird jemand befördert und jemand anderes nicht. Diese Person beginnt, um Unterstützung zu werben, weil sie sich ungerecht behandelt fühlt. Das alles passiert im Verborgenen, aber der Vorgesetzte sieht nur die verärgerten Mitarbeiter“, sagt sie. „Das ist eine der schwierigsten Arten von Konflikten, und wenn Sie keine Kultur haben, in der diese Art von Problemen angesprochen werden können, wird sich das auf die Leistung auswirken.“
Carrie Birmingham, ehemalige Personaldirektorin bei News UK und jetzt Beraterin, ist der Ansicht, dass Konflikte am Arbeitsplatz uns oft etwas sagen wollen und dass es die Aufgabe der Personalabteilung ist, herauszufinden, was das sein könnte – von einem einfachen Prozessproblem bis hin zu etwas Unheilvollem, das in der Kultur des Unternehmens verankert ist. „Es sagt Ihnen, dass etwas beachtet werden muss“, sagt sie. „Vielleicht wurden zwei Teams auf eine Art und Weise zusammengestellt, die Konflikte begünstigt – lassen Sie uns unter die Oberfläche schauen und herausfinden, was wirklich los ist.“
Der Konflikt, der nicht gelöst wird
„Wenn es Managern an Selbstvertrauen mangelt und sie nicht über die nötigen Fähigkeiten verfügen, ist dies ein Rezept für einen Konflikt, der länger andauert, als er sollte“, sagt Shields. Und wenn etwas, das mit einem offenen Gespräch hätte gelöst werden können, eskaliert und formeller wird, kann es zu spät sein, Mediatoren einzuschalten oder eine Lösungssitzung abzuhalten, fügt sie hinzu: „
Shields sagt, dass Manager in der Fähigkeit des Zuhörens und der Belastbarkeit geschult werden sollten, um zu verhindern, dass sie zu formellen Verfahren übergehen. „Der formelle Prozess steht an der Spitze, darunter befindet sich die Mediation, aber bis dahin gibt es viele Stufen“, sagt sie. „Man kann moderierte oder unterstützte Gespräche führen, und die Führungskraft kann schon vorher ein schwieriges Gespräch mit den Beteiligten beginnen.“
Das Missverständnis
Wenn ein Mitarbeiter das Gefühl hat, nicht gehört zu werden, kann dies ein Nährboden für Konflikte sein. „Noch schlimmer kann es bei Menschen sein, an die hohe Anforderungen gestellt werden, die aber wenig Kontrolle haben“, sagt Prutton. „Wir sehen das oft bei niedrig bezahlten Stellen, wo die Menschen wenig Autonomie haben. Aber während Manager darauf achten müssen, wie sich die Mitarbeiter in ihrer Rolle fühlen und ob sie ein Mitspracherecht haben, kann der „Lärm“ eines geschäftigen Arbeitsplatzes manchmal die wahren Gründe für Unruhe verschleiern.
„Die versteckte Perle für einen Mediator ist, wenn es sich um ein Missverständnis handelt“, fügt Prutton hinzu. „Manchmal kann es sich um Mobbing handeln, obwohl es eher darum geht, dass die Mitarbeiter nicht gehört werden, als dass sie gemobbt werden. Vielleicht hat der Vorgesetzte strenge Zielvorgaben und behandelt den Mitarbeiter nicht auf menschliche Weise. Wir müssen den Menschen die Zeit und den Raum geben, richtig zuzuhören.“
Suff merkt an, dass sich Konflikte oft als eine Sache tarnen, obwohl ihre Wurzel etwas ganz anderes ist. „Der Konflikt kann sich als Leistungsproblem äußern, aber dahinter können sich andere Spannungen verbergen, z. B. eine zerrüttete Beziehung oder der Unmut darüber, nicht befördert worden zu sein“, sagt sie.
Der Fall, in dem der Vorgesetzte die Situation verschlimmert hat
Nahezu ein Drittel der Arbeitnehmer, die an der CIPD-Konfliktumfrage teilgenommen haben, gaben an, dass ihr Vorgesetzter die Situation noch verschlimmert hat, als sie einem Vorgesetzten einen Vorfall gemeldet haben. Es besteht Einigkeit darüber, dass Manager mehr Fähigkeiten im Umgang mit schwierigen Gesprächen benötigen, die jedoch in die täglichen Interaktionen eingebettet werden müssen und nicht erst dann eingeschaltet werden dürfen, wenn etwas Schlimmes passiert. „Wenn sich eine Führungskraft wegen einer Situation an die Personalabteilung wendet, dann oft deshalb, weil sie es nicht mehr aushält – es ist so schlimm geworden, dass etwas unternommen werden muss“, sagt Birmingham.
In Kulturen, in denen Konflikte behandelt werden, bevor die Dinge überkochen, findet in der Regel ein regelmäßiger Dialog zwischen Managern und der Personalabteilung statt, so dass die Manager das Gefühl haben, sie könnten ein zehnminütiges aufmunterndes Gespräch mit einem Mitarbeiter der Personalabteilung führen, bevor sie sich mit einer unangenehmen Situation befassen, anstatt das Falsche zu sagen oder das Thema ganz zu vermeiden. „Ich habe nichts dagegen, wenn sich ein Manager an die Personalabteilung wendet, wenn er möchte, dass wir ihm helfen, sich selbst zu helfen“, sagt Birmingham. Wenn wir Manager coachen, ihnen das Verständnis für den Umgang mit schwierigen Situationen vermitteln und ihnen die Möglichkeit geben, es anzuwenden, werden sie besser abschneiden.“
Die Kultur ist das Problem
Die Untersuchung des CIPD ergab, dass einer von fünf Arbeitnehmern das Gefühl hat, dass „die Leute in meinem Team einander manchmal ablehnen, weil sie anders sind“. „Einstellungen und Verhaltensweisen müssen sich nicht in Form von offenen Vorurteilen äußern, damit sich jemand ausgeschlossen fühlt“, sagt Suff. „Organisationen müssen auf jeden Hinweis auf eine Kultur achten, die Vielfalt und Akzeptanz nicht fördert.
„Sie müssen eine Kultur fördern, die transparent, gesund und offen ist, in der aber auch das kleinste Anzeichen von unangemessenem Verhalten in Frage gestellt wird.“ Das bedeutet, dass Beschwerden ernst genommen werden müssen und der Einzelne ermutigt werden muss, unangemessenes Verhalten anzuprangern, wenn er es sieht. Richtlinien, die sich mit Belästigung oder dem Ansprechen von Problemen befassen, sollten sichtbar sein und mit Leben erfüllt werden, wobei die Führungskräfte die Führung übernehmen sollten. Helplines von Drittanbietern können hier nützlich sein, aber ohne eine integrative Kultur fühlen sich die Mitarbeiter möglicherweise nicht wohl dabei, sie zu nutzen.
Der Konflikt kommt von oben
Führungskräfte haben einen großen Einfluss darauf, wie Konflikte innerhalb einer Organisation gehandhabt werden. Unter dem Druck, immer ehrgeizigere Ziele zu erreichen, konzentrieren sie sich oft auf die technischen Aspekte der Leistung und nicht darauf, was die Menschen als Menschen motiviert. Bleibt dies unkontrolliert, kann sich dies auf das gesamte Unternehmen auswirken und ein Umfeld schaffen, das von Stress und Desengagement geprägt ist.
„Wenn es darum geht, mit unterschwelligen Konflikten umzugehen, befinden sich Manager in einer privilegierten Position“, sagt Teresa Boughey, Gründerin von Jungle HR und erfahrene Führungskraft im Veränderungsmanagement. „Sie müssen in ihrer Interaktion authentisch und nicht transaktional sein. Oft geht es darum, ein echtes Verständnis für die Denkweise der anderen Partei zu erlangen, fügt sie hinzu und nennt ein Beispiel für konkurrierende Führungskräfte mit gegensätzlichen Stilen, die sich einer Mediation unterzogen: „Wir haben uns angeschaut, was ihr Verhalten an einem ’schlechten Tag‘ bestimmte und wie sich das auf ihren Umgang miteinander auswirkte. Sie sind sich jetzt bewusst, dass sie unterschiedliche Sichtweisen haben, aber sie arbeiten aktiv damit um, anstatt sich davon behindern zu lassen.“
Unabhängig davon, wer diese Art von gegenseitigem Konflikt erlebt, ist Einfühlungsvermögen entscheidend. Für die Personalabteilung kann es hilfreich sein, die Führungskräfte zu ermutigen, die richtigen Fragen zu stellen. „Anstatt sich auf die Aufgabenliste eines Mitarbeiters zu konzentrieren, sollten Sie ihn fragen, was ihn wach hält. Wenn sich jemand verletzlich fühlt, wie können Sie Ihren Ansatz ändern?“, rät Boughey.
Wichtiger als die richtigen Fragen sei es, den Antworten wirklich zuzuhören – ein weiser Rat für jeden, der schon einmal einen Konflikt am Arbeitsplatz erlebt hat.