Wissensbewahrung bedeutet, Wissen in der Organisation zu erfassen, damit es später genutzt werden kann. In einem früheren Abschnitt über das organisatorische Gedächtnis haben Walsh und Ungson (1991) fünf Wissensspeicher definiert, nämlich Individuen, Kultur, Transformationen (d.h. Verfahren & formalisierte Systeme), Strukturen (z.B. formelle und informelle Netzwerke) und externe Aktivitäten. Dies sind die Orte, an denen Wissen in einer Organisation existieren oder aufbewahrt werden kann. In diesem Abschnitt interessieren wir uns für die Managementseite, um die Frage zu beantworten: Wie kann das Management die Bewahrung von (wichtigem) Wissen fördern?
Meistens hört man von Wissensbewahrung im Zusammenhang mit dem Verlust von wichtigen Mitarbeitern und dem Einsatz von Techniken wie Austrittsgesprächen, um deren Wissen zu erfassen. In Wirklichkeit sollte der Wissenserhalt in die Arbeitsweise der Organisation integriert werden und lange vor dem Ausscheiden eines wichtigen Mitarbeiters beginnen. Obwohl sie als entscheidend für den langfristigen Unternehmenserfolg angesehen wird, verfügen nur wenige Unternehmen über formale Strategien zur Wissensbindung (Liebowitz 2011).
Eine Strategie zur Wissensbewahrung als Teil des Wissensmanagements (KM) identifiziert die Wissensressourcen, die gefährdet sind und bewahrt werden müssen, und setzt dann spezifische Initiativen um, um diese Ressourcen im Unternehmen zu halten. Wie bei den meisten anderen KM-Prozessen und -Strategien hängt der Erfolg von der erfolgreichen Weitergabe von Wissen und einer & lernenden Organisationskultur ab.
Abgesehen von den allgemeineren Initiativen zur Weitergabe von Wissen, die ein Unternehmen einsetzen kann – z. B. Unterstützung von formellen & informellen Wissensnetzwerken (soziale Bereiche, soziale Medien, Meetings, Unternehmensveranstaltungen, Wissensmessen, Expertise Locator usw.), Veränderung der Organisationskultur usw. – Beispiele für Werkzeuge & Techniken, die speziell für die Wissensbewahrung eingesetzt werden können, sind (in Anlehnung an Smith 2007, Liebowitz 2009 und Liebowitz 2011):
- Implementierung von Belohnungsstrukturen, um die Weitergabe von Schlüsselwissen zu fördern.
- Einsatz von Projektteams und funktionsübergreifenden Projektteams.
- After-Action-Reviews.
- Storytelling.
- Mentoring-Programme & Job Shadowing.
- Interviews &Exit-Interviews.
- Job Rotation.
- Unternehmensverfahren/Prozesshandbücher.
- Nutzung des Wissens von Ruheständlern.
Strategie zur Wissensbewahrung
Doan et al. (2011) identifizieren drei grundlegende Fragen, die bei der Erwägung der Wissensbewahrung gestellt werden müssen:
- Welches Wissen kann verloren gehen?
- Welche organisatorischen Konsequenzen hat der Verlust dieses Wissens?
- Welche Maßnahmen können ergriffen werden, um dieses Wissen zu erhalten?
Ausgehend von diesen Fragen lassen sich mehrere konkrete Schritte skizzieren, die bei der Formulierung einer Strategie zur Wissensbewahrung erforderlich sind:
Schritt 1: Verstehen Sie Ihren Risikofaktor: Liebowitz (2011) hat folgende Risiken identifiziert:
- Das Durchschnittsalter Ihrer Mitarbeiter ist hoch
- Das Unternehmen legt keinen ausreichenden Fokus auf:
- Wissenserfassung
- Mentoring-Programm
- Mitarbeiterschulung und -entwicklung
- Informationen sind schwer zu finden oder werden oft verlegt.
- Es gibt wenig informelle Kommunikation in der Organisation.
- Viele sachkundige Mitarbeiter verlassen die Organisation.
Schritt 2: Verstehen, welches Wissen kritisch ist, und sich darauf konzentrieren (Corney 2018) (lesen Sie mehr dazu unter Wissensorganisation & Bewertung)
Schritt 3: Eine Strategie formulieren, die die Säulen der Wissensbindung nutzt (Liebowitz 2009 & 2011): Wissensbewahrung besteht aus einer Vielzahl von Instrumenten, von denen einige leicht und andere schwer zu implementieren sind. Liebowitz identifiziert vier Kategorien, die alle Initiativen innerhalb der Wissenserhaltung umfassen. Diese sind:
- Anerkennung und Belohnungsstruktur: Das Management hat die Wahl, entweder intrinsische Motivatoren (d.h., die die Arbeit selbst befriedigender machen, wie z.B. Lob oder Anerkennung) oder extrinsische Motivatoren (d.h., die Vorteile bieten, die nichts mit der Arbeit zu tun haben, wie z.B. Geld) einzusetzen (Gamelgaard 2007). Dabei müssen sowohl organisatorische als auch nationale kulturelle Faktoren berücksichtigt werden (Gamelgaard 2007), aber insgesamt scheinen intrinsische Motivatoren am wirksamsten und am längsten zu halten (Gamelgaard 2007 & Liebowitz 2009). In der Regel ist jedoch eine Kombination aus beiden der richtige Weg.
- Bidirektionaler Wissensfluss: Einrichtung eines Zwei-Wege-Systems der Wissenserfassung, bei dem das Wissen nicht nur vom älteren Mitarbeiter an den jüngeren weitergegeben wird, sondern auch umgekehrt.
- Personalisierung und Kodifizierung: Personalisierung bezieht sich auf die Verbindung von Menschen und umfasst Instrumente wie Mentoring, Jon Rotation, Wissensmessen, Communities usw., während Kodifizierung Instrumente wie After Action Reviews, verschiedene Wissensspeicher, Lessons Learned Systeme usw. umfasst. (Liebowitz 2009).
- Das goldene Juwel: Die Wiedereinstellung wichtiger Pensionäre in verschiedenen Funktionen. Dazu gehören Wiedereinstellungsprogramme, Beratung, Teilzeitarbeit, befristete Stellen usw. (Corporate Executive Board 2005). Die Anwendung eines Systems der Altersteilzeit (z. B. Beurlaubung – Teilzeitarbeit – beiläufige Wiedereinstellung) kann ebenfalls dazu beitragen, einen wichtigen Mitarbeiter langsam zu verlieren und allmählich sein gesamtes wichtiges Wissen in die Organisation zu übertragen (Corporate Executive Board 2005).
Erfolgsfaktoren und DOs and DON’Ts von KR
Doan et al. (2011) kommen nach einer umfassenden Sichtung der Literatur zur Wissensbindung zu den folgenden zentralen Erfolgsfaktoren:
- Unterstützung durch das Top-Management
- Strategie zur Wissensbewahrung
- Lernkultur
- Personalpraktiken (da Wissen in Menschen steckt, ist die Wissensbewahrung eng mit den Personalpraktiken verbunden, einschließlich Rekrutierung, Ausbildung, Belohnung und Leistungsmanagement)
- Werkzeuge der Informations- und Kommunikationstechnologie
In ähnlicher Weise skizziert Corney (2018) einige grundlegende DOs und DON’Ts der Wissensbindung:
- Nicht „nur für den Fall“ erfassen. Dies führt zu Beständen ungenutzter Informationen.
- Stellen Sie sicher, dass Sie sich auf die Erfassung von kritischem Wissen konzentrieren, d. h. Wissen, ohne das die Organisation nicht auskommen würde.
- Bieten Sie Abgängern die Möglichkeit, in einem Alumni-Netzwerk ein „Vermächtnis“ zu hinterlassen.
- Stellen Sie sicher, dass die Bewahrung und Erfassung von Wissen die „Art und Weise ist, wie wir die Dinge hier tun“, und dass sie Teil jedes Arbeitsprozesses und in allen Phasen des Beschäftigungszyklus ist.
2012 – Updated 2018