Ruta 519
Eighty Four, Pennsylvania 15384
U.S.A.Teléfono: (724) 228-8820
Fax: (724) 228-4145
Sitio web: http://www.841umber.com
Empresa privada
Incorporada: 1956
Empleados: 4.500
Ventas: 1.800 millones de dólares (1999)
NAIC: 44411 Centros del Hogar; 44419 Otros Comerciantes de Materiales de Construcción
84 Lumber Company es una empresa familiar que ha pasado de ser un proveedor de madera y suministros de construcción sin pretensiones que atendía casi exclusivamente al mercado del bricolaje a convertirse en el proveedor preferido de los contratistas profesionales. En los últimos años, la empresa ha comenzado a exportar sus productos, registrando impresionantes cifras de ventas en nueve países, entre ellos China, Japón y Alemania. Su nuevo formato de tienda 84 Plus también ha posicionado a 84 Lumber para competir en la categoría de mejoras para el hogar dominada por actores tan importantes como Home Depot. A la vez que lleva a cabo un agresivo programa de construcción de nuevos establecimientos 84 Plus, la empresa también está convirtiendo las tiendas tradicionales al concepto.
Orígenes de la empresa
La historia de 84 Lumber es principalmente la del empresario Joseph A. Hardy, Sr. Después del servicio militar en la Segunda Guerra Mundial y de obtener un título en ingeniería industrial en la Universidad de Pittsburgh, Hardy entró a trabajar en la empresa familiar de joyería, Hardy & Hayes. Aunque demostró ser un gran vendedor, a los 31 años se marchó para iniciar su propio negocio, entrando en el negocio de suministro de materiales de construcción por sugerencia de un amigo. En 1952 fundó Green Hills Lumber, que le fue tan bien que en 1956 Hardy se asoció con sus dos hermanos menores y un amigo para construir un nuevo aserradero «cash-and-carry» en un lugar que fuera conveniente para los constructores de viviendas en el área triestatal de Pensilvania, Virginia Occidental y Ohio. La propiedad en la que se instaló Hardy estaba situada cerca de un pequeño pueblo a 32 kilómetros al sur de Pittsburgh llamado Eighty Four. El pueblo (al menos según la más probable de las muchas leyendas que compiten entre sí) fue nombrado en honor a la elección presidencial de Grover Cleveland en 1884. En cualquier caso, a Hardy le gustó el sonido y decidió bautizar su nuevo astillero con el nombre de la pequeña ciudad. El número 84 serviría de base para el marketing y los gráficos de la empresa durante los siguientes 50 años.
La filosofía empresarial de Hardy consistía principalmente en «nada extravagante». Pronto se hizo famoso por su enfoque frugal de las ventas y la gestión. A medida que construía más tiendas, seguía pagando en efectivo por el terreno y las instalaciones que, normalmente, no tenían sistemas de calefacción o aire acondicionado, ya que eso habría aumentado los gastos generales. El ejemplo de Hardy transmitió un mensaje a los empleados de la empresa, a los que prefería llamar «asociados» para fomentar un sentimiento de familia que trabajaba por un objetivo común. Las tiendas sencillas y sin adornos transmitían el compromiso de la empresa de mantener los costes bajos para su mercado objetivo de bricolaje y pequeños contratistas. Hardy declaró a la revista Do-lt-Your self Retailing: «Queremos al público de las camionetas. Queremos al tipo que da marcha atrás con su camioneta, golpea el parachoques contra el muelle de carga y dice: ‘Vamos allá'».
Hardy continuó como propietario y presidente de 84 Lumber durante casi 30 años, trabajando en los almacenes de madera, visitando cada tienda y hablando con los asociados. Aunque se esforzó por mantener su imagen de propietario de una pequeña ciudad y de un pequeño negocio, sus intereses se diversificaron durante este tiempo. Adquirió propiedades inmobiliarias en varios estados y empezó a coleccionar obras de arte, como cuadros de Norman Rockwell, Pablo Picasso y Andy Warhol. En 1983, Hardy gastó 170.000 dólares en la compra de un título de lord inglés y otros 58,1 millones de dólares en la adquisición y renovación de Nemacolin, un retiro de 550 acres en el sureste de Pensilvania. La hija de Hardy, Maggie, se hizo cargo del complejo, que pronto contó con un spa, cinco restaurantes y un campo de golf.
Expansión y diversificación en la década de 1980
Mientras Hardy se centraba en nuevos intereses y empresas, el carácter de 84 Lumber cambió cuando las tiendas empezaron a abastecerse de artículos no relacionados con la madera para competir con tiendas de mejoras para el hogar como Home Depot, que estaban quitando cuota de mercado a los almacenes de madera. La empresa también ordenó una expansión de 200 tiendas. Sin embargo, la rápida expansión y la diversificación de los productos provocaron un descenso de los beneficios, que pasaron de 52 millones de dólares en 1987 a menos de la mitad dos años después. Hardy respondió frenando sus planes de expansión e incluso cerrando algunas tiendas. Además, se descubrió que el hijo mayor de Hardy, Joe Hardy Jr., que había sido vicepresidente ejecutivo y había dirigido la empresa durante varios años, estaba en las primeras fases de la esclerosis múltiple. Cuando su padre decidió que su hijo no estaba a la altura de la tarea de dirigir la empresa, Joe, Jr. se marchó enfadado para dirigir su propia empresa de promoción inmobiliaria. Siguió una rápida sucesión de altos ejecutivos en 84 Lumber, y la empresa siguió perdiendo su enfoque, dirigiéndose a los consumidores «yuppies» en lugar de su mercado tradicional de contratistas y bricolaje.
En 1990, el director de operaciones Jerry Smith se unió a 84 Lumber. En un esfuerzo por reorientar la empresa, redactó una declaración de misión que aclaraba los objetivos y valores de la empresa y comunicaba su carácter a los asociados, proveedores y consumidores. La declaración de la misión decía, en parte, que «84 Lumber se dedica a ser el proveedor de bajo coste de madera y productos de construcción para constructores residenciales, remodeladores residenciales y aficionados al bricolaje, al tiempo que añade valor a nuestros productos a través de asociados formados, informados y motivados». Además, la empresa esperaba obtener una ventaja a través del servicio personalizado, el mantenimiento del inventario y los precios competitivos, así como el crecimiento y el fuerte liderazgo. Los empleados empezaron a llevar en sus bolsillos copias plastificadas del tamaño de una tarjeta de visita de la declaración de la misión, y los mensajes publicados en los edificios de la empresa y en un boletín informativo para los empleados recordaban a los asociados los objetivos y planes de la empresa.
Modernización en la década de 1990 y continuación del éxito en el siglo XXI
En 1991, Hardy recuperó un papel más activo al frente de la empresa y designó a su hija Maggie como su heredera a la presidencia de la compañía. Detuvo los planes de expansión y volvió a centrar los esfuerzos de comercialización de la empresa en el negocio de la madera. Pero el creciente número de supertiendas de mejoras para el hogar seguía siendo un impedimento para el crecimiento de 84 Lumber. La respuesta de Hardy fue diversificarse en los centros de diseño de cocinas y de bricolaje. En 1991, 84 Lumber abrió 24 nuevos centros de diseño de cocinas, que contaban con la tecnología informática más avanzada para el diseño de cocinas y baños.
En su enfoque de la compra de materiales, 84 Lumber optó por cambiar a un sistema centralizado para sus cientos de almacenes de madera durante este tiempo. La empresa había intentado sin éxito implantar un sistema de este tipo a mediados de los años 70, pero rápidamente había vuelto a las compras regionales y en las tiendas. Las compras regionales habían permitido un mayor conocimiento del mercado, ya que el inventario podía adaptarse a la tienda específica en respuesta a la demanda de los clientes y a los nuevos mercados. Sin embargo, esta estructura de compras fragmentada también supuso la pérdida de poder de compra a gran escala. Además, la falta de coordinación con la sede central de la empresa también suponía un inventario muerto en las tiendas y grandes discrepancias en los precios que cada región o tienda pagaba por sus productos. Cuando la dirección de la empresa decidió centralizar las compras, también trasladó las operaciones, las cuentas por pagar y las ventas de las tiendas y las regiones a la sede central. Se formó un equipo de «directores de compras» a partir de antiguos directores de tienda familiarizados con las operaciones a nivel de tienda. Los directores de compras adquirieron experiencia en categorías de productos específicas. Los proveedores no tenían la costumbre de visitar las tiendas de 84 Lumber, pero con el nuevo acuerdo se les animó a formar a los vendedores de 84 Lumber y a ayudarles en la comercialización. Las tiendas adoptaron las sugerencias de los vendedores para mejorar la eficiencia.
La empresa también invirtió en nueva tecnología informática para mejorar las comunicaciones y la gestión de la información, de modo que cada noche los datos de las ventas diarias de cada tienda podían enviarse a la sede de la empresa por módem telefónico. Esta información diaria se convirtió en la base de las compras. El departamento de operaciones podía ahora mantener una estrecha comunicación con cada tienda mediante boletines quincenales y llamadas telefónicas dos veces al día. La empresa hizo de la comunicación con los directores de tienda una prioridad, asegurándose de que estuvieran al día de cualquier cambio o adición a las líneas de productos. A pesar de la centralización de muchas funciones, los ejecutivos de la empresa mantenían que los directores de tienda y los asociados seguían teniendo una importante participación en las decisiones sobre productos y promociones.
La empresa siguió comprando madera en Estados Unidos y en Canadá. Aproximadamente un tercio de sus almacenes se abastecían por ferrocarril, algunos con servicio ferroviario directo hasta el patio. Otros almacenes de 84 Lumber se abastecían a través de centros de recarga, donde la carga de un vagón se cargaba en camiones o se desviaba por ferrocarril. Esta última práctica permitía a la empresa reducir el inventario en un solo almacén de 84 al dividir las cargas de vagones entre varios almacenes en lugar de enviar una carga completa a un solo almacén. Los centros de recarga también permitieron a la empresa enviar tanto madera como madera contrachapada a sus astilleros. Un centro de recarga en Aurora, Illinois, servía a los astilleros de 84 Lumber tan al este como Ohio y tan al sur como St. Louis, Missouri; Charleston, Virginia Occidental; y Charlotte, Carolina del Norte.
En 1992, 84 Lumber lanzó un nuevo concepto titulado 84 Affordable Homes Across America, una línea de kits de construcción de casas de bricolaje. Hardy estaba dispuesto a duplicar la deuda a largo plazo de la empresa hasta los 80 millones de dólares para respaldar la nueva empresa, que consistía en 30 modelos de casas con un precio de entre 39.900 y 59.900 dólares (sin incluir el coste del terreno). En el precio se incluían todos los suministros necesarios para la propia estructura, así como los costes de excavación, fontanería, cableado y calefacción.
Perspectivas de la empresa:
84 Lumber Company se dedica a ser el proveedor de bajo coste de madera y materiales de construcción para constructores profesionales, remodeladores y aficionados al bricolaje, a la vez que añade valor a nuestros productos a través de un equipo de vendedores profesionales formados, informados y motivados.
En 1991, Hardy cedió el 40 por ciento de las existencias de 84 Lumber a Maggie. En dos años sería nombrada presidenta. A los 27 años, se enfrentó a un duro reto al sustituir a su padre. No tenía ningún título universitario y su única experiencia de gestión era en el Nemacolin Woodlands Golf, Spa, and Conference Center. Sin embargo, Hardy sostenía que Maggie, la menor de sus cinco hijos, mostraba más aptitud e interés por los negocios que sus hermanos mayores. De hecho, desde los cinco años había pasado tiempo con su padre en el trabajo y a lo largo de los años acompañó a Hardy en las inauguraciones de nuevas tiendas y en las inspecciones in situ. Trabajó durante un tiempo a los veinte años en la tienda de Bridgeville, Pennsylvania, para familiarizarse con las operaciones diarias de 84 Lumber.
Maggie no tenía miedo de ejercer su poder. Despidió a varios gerentes que su padre había traído para dirigir la empresa; no estaba contenta con su aspecto y actitud abotonados, que entraban en conflicto con las tradicionales camisas de 84 Lumber que todos llevaban en la sede central. Al año siguiente, la 84 Lumber Company puso en marcha un amplio programa de formación y desarrollo, exigiendo a todos los asociados que asistieran al programa «84 University» para conocer los nuevos productos y perfeccionar sus habilidades de venta. En 1992, 84 Lumber abrió un nuevo centro de formación para directivos y un dormitorio en Eighty Four, Pennsylvania, y durante todo el año los gerentes de las tiendas y otros empleados de todo el país asistieron a sesiones de formación de tres días.
Con Maggie, 84 Lumber alcanzó la cota de los mil millones de dólares en ventas anuales. Gran parte del éxito se debió a un renovado compromiso con las ventas a contratistas, que, con un 25% del negocio de la empresa, aumentarían en los cinco años siguientes hasta representar el 75%. Los ejecutivos de compras también previeron una escasez de materiales en 1993 y tomaron medidas para asegurarse de que 84 Lumber tuviera existencias. Muchos de sus competidores se quedaron cortos. Sobre la base de este éxito, Maggie llevaría a 84 Lumber a batir un récord de ventas durante los seis años siguientes, superando los 1.800 millones de dólares en 1999.
En 1998, 84 Lumber estableció una División de Ventas Internacionales para exportar materiales de construcción, incluidos paquetes completos para viviendas. Enviando principalmente desde el puerto de Baltimore, la empresa abastecía a nueve países situados en Europa, Asia y Sudamérica. En el primer año, la empresa obtuvo un total de 300.000 dólares en ventas. Al año siguiente, los resultados fueron aún mejores, ya que las ventas internacionales alcanzaron los 2,7 millones de dólares, es decir, un aumento del 900% con respecto al año anterior.
En 1999, la empresa también dio pasos importantes para aumentar su negocio nacional. 84 Lumber introdujo un nuevo centro de diseño llamado Maggie’s Building Suggestions Showroom, una instalación de 17.000 pies cuadrados situada en Pittsburgh. El centro interactivo, orientado a los propietarios de viviendas, constructores, diseñadores y arquitectos, contaba con una sala de exposiciones con cientos de productos para el hogar y la decoración, así como servicios de consultoría arquitectónica, salas de conferencias multimedia y diseñadores en plantilla. En 1999, 84 Lumber abrió dos Centros de Ventas Instaladas y anunció planes para abrir varios más. Los centros darían soporte a los puntos de venta a nivel regional. Los constructores podrían dejar los planos, la lista de materiales, los bocetos o simplemente las ideas en una tienda local de 84 Lumber, que remitiría la información al Centro de Ventas Instaladas, que estimaría los materiales y el coste. En un plazo de 48 horas se podía realizar una entrega en la obra del contratista. La empresa también instituyó una garantía de precio de 30 días que permitía a los constructores fijar un precio y recibir la entrega cuando lo necesitaran sin incurrir en ningún cargo adicional.
Tal vez el mayor cambio, el que tendría el mayor impacto en 84 Lumber en el futuro, fue la introducción de su nueva tienda «84 Plus», un cambio radical respecto al enfoque tradicional de almacén de la empresa. Dirigidas al consumidor contemporáneo, al cliente de los suburbios en lugar del cliente de las camionetas, las unidades de 20.000 pies cuadrados, de fácil acceso para el consumidor, dedicaron la mitad de su espacio a una ferretería que ofrecía una línea ampliada de suministros y una sala de exposición que mostraba cocinas, baños, puertas y ventanas. En diciembre de 1999, la empresa anunció que tenía previsto abrir 50 84 tiendas Lumber Plus al año durante los próximos tres años, así como empezar a convertir las unidades antiguas al nuevo formato. Si el programa de construcción es un éxito, 84 Lumber contará con 500 tiendas y estará bien posicionada para continuar su patrón de aumento de ventas.
Competidores principales
Carolina Holdings; Home Depot, Inc.; Pay less Cashways; Sutherland Lumber.
Fechas clave:
1956: Se funda la empresa. 1964: La empresa se amplía a 15 tiendas. 1993: Maggie Hardy Magerko es nombrada presidenta. 1994: La empresa alcanza los 2.000 millones de dólares de ventas anuales. 1998: Se añade la División de Ventas Internacionales. 1999: Se introduce el formato de tienda 84 Plus.
Más información
Aeppel, Timothy, «The Favorite», Wall Street Journal, 24 de abril de 1997, p. A1.
«Business Brisk at 84 Lumber Co.’s New Convenience Store Prototype», Do-It-Yourself Retailing, abril de 1999, p. 23.
Johnson, Walter E., «Life at 84 Lumber,» Do-It-Yourself Retailing, febrero de 1992.
Mallory, Maria, «The Lord of 84 Lumber Co. Is Back behind the Counter,» Business Week, 22 de junio de 1992, pp. 80-81.
Stern, Gabriella, «More Daughters Take the Reins at Family Businesses» (Más hijas toman las riendas de las empresas familiares), Wall Street Journal, 12 de junio de 1991, p. B2.
«Two Views of Decentralized Purchasing» (Dos puntos de vista sobre las compras descentralizadas), Building Supply Home Centers, noviembre de 1989, pp. 52-56.
Wendy J. Stein
-actualización: Ed Dinger