Acer Inc.

Acer Incorporated

9F, 88 Hsin Tai Wu Rd., Sec 1
Hsichih, Taipei 221
Taiwán
Teléfono: 886-2-696-1234
Fax: 888-2-696-3535
Sitio web: http://www.acer.com

Empresa pública
Incorporada: 1976 como Multitech International
Empleados: 6.560
Ventas: 7.030 millones de dólares (2004)
Bolsas de valores: Taiwán
Símbolo del ticker: ACER
NAIC: 334111 Fabricación de ordenadores electrónicos; 334613 Fabricación de soportes de grabación magnética y óptica; 334290 Fabricación de otros equipos de comunicaciones; 334119 Fabricación de otros equipos periféricos para ordenadores; 334310 Fabricación de equipos de audio y vídeo; 511210 Editores de software

Acer Incorporated es el principal exportador de Taiwán y el quinto fabricante mundial de ordenadores. La empresa diseña, fabrica y vende productos de hardware y software informático; se encuentra entre los mayores fabricantes del mundo de componentes individuales como teclados, placas base, cajas de configuración, unidades de almacenamiento, monitores, unidades de CD-ROM, teclados, impresoras, escáneres y software. Los casi 30 años de crecimiento de Acer se deben principalmente a su negocio de fabricación y ensamblaje de PC de marca y por contrato en varios lugares del mundo. La empresa vende sus productos a través de concesionarios y distribuidores en más de 100 países.

El pionero de la industria de alta tecnología de Taiwán, Stan Shih, cofundó Acer. A lo largo de los años, Shih guió a su empresa a través de varios procesos de reestructuración corporativa, así como de los altibajos financieros de los años 80 y 90. En una importante reestructuración en el año 2000, Acer escindió su lucrativo negocio de fabricación por contrato y lo rebautizó como Wistron Corporation. Esto ayudó a posicionar a Acer en una curva de crecimiento en varios mercados. Cuando Stan Shih se retiró a principios de 2005, los productos de marca de Acer presentaban sólidas cifras de ventas en todo el mundo, y la empresa estaba preparada para lograr un mayor impacto en el mercado estadounidense a través de sus ordenadores de sobremesa y portátiles.

Orígenes de la empresa

El fundador de Acer nació como Shih Chen Jung en 1945. Shih, un joven tímido, floreció en la Universidad Nacional Chiao Tung, donde su aptitud natural para las matemáticas le ayudó a graduarse como el mejor de su clase. Shih, que más tarde occidentalizó su nombre de pila a Stan, obtuvo un máster en 1972 y entró a trabajar como ingeniero de diseño en Qualitron Industrial Corp.

No obstante, no pasó mucho tiempo antes de que le picara el gusanillo empresarial; en 1976, él y varios amigos fundaron Multitech International con una inversión inicial de 25.000 dólares. La nueva empresa comenzó diseñando juegos electrónicos de mano y luego se expandió a la distribución de semiconductores importados. Shih cambió el nombre de su empresa por el de Acer Incorporated en 1981. El nombre deriva de la palabra latina que significa agudo o afilado.

La empresa tuvo su primer éxito internacional ese año con el lanzamiento de MicroProfessor, una herramienta de enseñanza. La empresa comenzó a fabricar clones de PC -ordenadores y componentes que se vendían a empresas más grandes con marcas fuertes- en 1983. Acer se diversificó verticalmente a finales de la década de 1980 y pronto se convirtió en «uno de los fabricantes de microordenadores más integrados verticalmente del mundo», según Los Angeles Business Journal.

En 1995, Louis Kraar, de Fortune, calificó a Stan Shih de «fascinante combinación de empollón de la ingeniería, empresario chino tradicional, gestor vanguardista y emprendedor internacional, con una ambición y visión desmesuradas». El joven director general aplicó todos estos talentos a su joven empresa. En marcado contraste con la microgestión, el nepotismo y el afán de lucro típicos de las empresas taiwanesas, Shih estableció una cultura empresarial moderna y progresista. Aunque la esposa de Shih, Carolyn Yeh, fue la primera contable de la empresa, el fundador prometió que sus tres hijos tendrían que buscar trabajo en otra parte. Los relojes de fichar eran un anatema, incluso en las plantas de producción. En 1984 estableció el primer programa de incentivos en acciones de Taiwán. En cuatro años, 3.000 empleados de Acer eran también accionistas.

En 1981, Acer insinuó un cambio radical de estrategia con la creación de Third Wave Publishing Corp. El término «tercera ola» se refería a la fase más reciente de la historia de la industria informática de Taiwán: la primera se caracterizó por la piratería de marcas y patentes, la segunda por el clonaje y la tercera por la innovación tecnológica. En lugar de limitarse a reproducir los diseños de otras empresas, Acer empezó a diferenciarse de la mayoría de sus competidores taiwaneses realizando su propia investigación y desarrollo. Por ejemplo, la empresa desarrolló uno de los primeros sistemas informáticos en chino del mundo. En 1986, Acer fue la segunda empresa, después de Compaq, en introducir un PC de 32 bits con un microprocesador Intel 386.

Acer salió a bolsa en 1988, tras haber registrado un crecimiento medio anual del 100% entre 1976 y 1988. En 1988, los beneficios netos ascendieron a más de 25 millones de dólares.

Primeros contratiempos de la década de 1990

Los últimos años de la década de 1980 trajeron consigo cambios internos y externos que tuvieron un efecto devastador en Acer. Los problemas internos fueron completamente inesperados. En 1989, Shih contrató a Leonard Liu tras una carrera de 20 años en International Business Machines Corp. (IBM), nombrándolo presidente del grupo Acer y presidente y director general de Acer America Corp. Descrito en un artículo de Fortune de octubre de 1995 como «un cerebral doctor en ciencias de la computación de Princeton», Liu había sido anteriormente el «ejecutivo chino-americano de mayor rango» en IBM. El estilo de gestión de Liu reflejaba su experiencia en «Big Blue»: en contraste con la cultura corporativa tradicionalmente progresista de Shih, Liu intentó centralizar el control de Acer. Su desagradable enfoque ha sido la causa de un éxodo de directivos a principios de los años 90.

Al mismo tiempo, la industria informática maduró rápidamente, pasando de ser un negocio de alto margen de beneficios a un producto básico de bajo margen prácticamente de la noche a la mañana. Las guerras de precios hicieron que los precios de los componentes bajaran tan rápidamente, y la fortaleza del nuevo dólar de Taiwán encareció tanto los productos del país, que se hizo difícil obtener beneficios con el producto final.

Las ventas de Acer aumentaron de 530,9 millones de dólares en 1988 a 977 millones en 1990, pero sus beneficios cayeron de 26,5 millones a 3,6 millones durante el mismo periodo. En 1991, Acer registró su primera pérdida anual, 22,7 millones de dólares. Más de 20 millones de dólares de ese déficit procedían de Acer America, que había tenido problemas desde su creación. Las acciones de Acer cayeron hasta el 50% de su precio de oferta pública inicial. Shih tuvo que vender la sede de Acer para obtener beneficios en 1992.

Sin embargo, estas dificultades no disuadieron a Shih de realizar varios gastos costosos, y a menudo criticados, a finales de la década de 1980 y principios de la de 1990. En 1989, Acer invirtió 240 millones de dólares en una empresa conjunta con Texas Instruments y China Development Corporation, un banco de desarrollo taiwanés. La empresa cooperativa construyó la primera fábrica de DRAM (memoria dinámica de acceso aleatorio) de Taiwán. La mitad de su producción se vendió a Acer, y la otra mitad se vendió en el mercado mundial. Algunos observadores de la industria se han mostrado satisfechos con el proyecto, señalando el exceso de oferta en el mercado mundial de DRAM. Acer también amplió la capacidad de producción de su planta principal, gastó 36 millones de dólares en una campaña de marketing mundial e hizo adquisiciones cuestionables en Estados Unidos y Alemania. Jagannath Dubashi, de Financial World, se mostró escéptico respecto a que las inversiones de la empresa fueran a dar sus frutos, y señaló en su cobertura de julio de 1991 que «esta nueva agresividad parece tanto inoportuna como poco realista». Incluso calificó los atrevidos movimientos de la empresa como «una apuesta desesperada».

En aquel momento, Shih habría sido el primero en estar de acuerdo con esa valoración. En enero de 1992, ofreció su renuncia a la empresa que había fundado. El consejo de administración de Acer rechazó la dimisión de Shih, pero aceptó la retirada de Leonard Liu tres meses después. A mediados de año, Shih había reanudado la administración diaria de Acer y su filial estadounidense.

En lugar de acobardarse por el revés, Shih estaba decidido a cimentar el futuro de Acer en la industria del PC transformándola de un simple fabricante de equipos originales a una de las principales marcas de ordenadores del mundo. Lograría este objetivo a través de varias estrategias revolucionarias.

Los nuevos métodos aceleran el cambio de rumbo a mediados de la década de 1990

En un artículo del Financial World de 1995, Shih comparó la fabricación de ordenadores en Taiwán con los restaurantes chinos, diciendo que «la comida china es buena, y está en todas partes, pero no tiene una imagen global uniforme ni una calidad consistente.» Lo mismo ocurría con los ordenadores personales; aunque la mayoría se fabricaban en Taiwán, se vendían bajo varias marcas (principalmente estadounidenses y japonesas), con distintos niveles de calidad. Shih quería que Acer se pareciera más a McDonald’s, el restaurante de comida rápida por excelencia que presumía de una fuerte imagen de marca y estrictas normas de calidad.

Este singular cambio de paradigma exigía una revisión completa del esquema de producción y distribución de Acer. En lugar de ensamblar los ordenadores en Taiwán, como había hecho durante más de una década, la empresa comenzó a enviar los componentes a 32 lugares de todo el mundo para su montaje. Shih comparó los componentes informáticos, como las carcasas, los teclados y los ratones, con productos básicos como el ketchup y la mostaza, que podían enviarse lentamente y almacenarse indefinidamente. Comparó la placa base, que debía tener la tecnología más «fresca» posible, con la carne de un sándwich. Se enviaba por aire desde Taiwán a cada operación de montaje. Por último, Shih comparó la CPU y el disco duro con «un queso muy caro: intentamos abastecernos localmente». La adopción de esta estrategia única por parte de Shih le valió el apodo de «el Ray Kroc del negocio de los PC».

Perspectivas de la empresa:

Acer se encuentra entre los cinco principales proveedores de PC de marca del mundo, diseñando y comercializando soluciones informáticas sencillas y fiables que permiten a las personas alcanzar sus objetivos y mejorar sus vidas.

Este esquema de producción ahorraba costes de envío y permitía a Acer incluir la tecnología más actualizada (a Shih le gustaba llamarla la «más fresca») disponible. En la jerga de Acer, «fresca» significaba innovadora. No se contentó con confiar en las imitaciones de gama baja de la tecnología de otras empresas, sino que se mantuvo al tanto de los últimos avances de la industria. En 1992, lanzó un sistema UNIX multiusuario, así como ordenadores basados en 386 y 486. Ese año también fue testigo de la introducción de una red internacional de servicio y asistencia, un elemento vital para el éxito de cualquier negocio de PC en la década de 1990. En 1993, Acer presentó un nuevo PC equipado con un chip RISC (reduced instruction-set computing) y la versión más reciente del sistema operativo Windows de Microsoft.

Shih esperaba llevar el concepto de «comida rápida» hasta el nivel de la venta al por menor, para que los clientes pudieran encargar ordenadores con periféricos y capacidad de memoria específicamente adaptados a sus necesidades. Acer probó este concepto en una tienda minorista propiedad de la empresa en Taipei. Parecía ser lo más parecido a un servicio al estilo McDonald’s: sólo pasaban dos horas desde que se pedía un sistema hasta que se arrancaba.

La estrategia de «marca global, toque local» de Shih estaba estrechamente relacionada con el concepto de distribución de «comida rápida». En lugar de crear una serie de filiales extranjeras controladas de forma centralizada, Acer estableció una red de filiales prácticamente autónomas, muy similar a un sistema de franquicias de comida rápida. Cada una de estas filiales estaba gestionada por un grupo de locales que determinaban las configuraciones de los productos, las estrategias de precios y los programas de promoción en función de las preferencias nacionales o regionales. La filial solía tener una sola persona taiwanesa en plantilla para facilitar las comunicaciones interorganizativas. Sales & Marketing Management caracterizó el sistema como una «desviación revolucionaria del modelo jerárquico tradicional de sucursales y filiales mundiales que dependen de una oficina central». En su lugar, se trataba de «una mancomunidad de empresas independientes, unidas únicamente por su compromiso con una marca y un logotipo comunes».

Esta estrategia daba a cada filial de Acer la apariencia de una empresa local, una imagen que conllevaba varias ventajas. Quizás la más importante es que ayudó a restar importancia a las raíces taiwanesas de Acer. A pesar de los grandes avances del país en materia de calidad, «made in Taiwan» seguía teniendo connotaciones negativas en la mente de muchos consumidores. Aunque Shih estaba orgulloso de la herencia de su empresa, las filiales individuales a menudo encontraban eficaz restar importancia a ese aspecto del negocio.

La globalización en Acer empleó una tercera estrategia adaptada de un juego asiático parecido al ajedrez llamado «Go». En lugar de saltar directamente a los mercados informáticos más grandes e importantes del mundo, Acer conquistó los mercados circundantes antes de entrar en Estados Unidos. Por ejemplo, Acer se estableció como líder en mercados menos disputados de América Latina, el sudeste asiático y Oriente Medio. En 1995, era la marca de ordenadores más vendida en México, Bolivia, Chile, Panamá, Uruguay, Tailandia y Filipinas, por no hablar de Taiwán.

Esta combinación de tácticas funcionó rápidamente y bien, reivindicando muchos de los movimientos de Acer criticados anteriormente. En 1993, Acer obtuvo unos beneficios récord de 75 millones de dólares; el 43% del neto de ese año lo generó la empresa conjunta de DRAM, considerada por algunos observadores como «la más eficiente de la industria de DRAM». De 1994 a 1995, Acer pasó del puesto 14 al noveno entre los mayores fabricantes de ordenadores del mundo, superando a Hewlett-Packard, Dell y Toshiba. Las ventas totales crecieron hasta los 3.200 millones de dólares en 1994, y los ingresos netos aumentaron hasta los 205 millones de dólares, ya que Acer America obtuvo su primer beneficio anual en la década de los noventa.

Estrategias para mediados de la década de los noventa y más allá

A mediados de la década de los noventa, Acer comenzó a globalizar la producción así como el ensamblaje, construyendo una planta de teclados y monitores en Malasia en 1994. La empresa planeó una fábrica de placas base y CD-ROM para Filipinas y esperaba establecer la producción en Argentina, Chile, Tailandia, Dubai, Sudáfrica, Brasil, India, la República Popular China y la antigua Unión Soviética.

En 1994, Shih dio a conocer un plan para «deconstruir» Acer en 21 unidades de negocio que cotizan en bolsa para finales del siglo XX. Acer Inc. seguiría siendo propietaria de entre el 19% y el 40% de las acciones de las empresas, pero Shih esperaba que su estatus independiente permitiera a las unidades individuales competir más eficazmente facilitando el espíritu empresarial, inspirando la investigación y el desarrollo y permitiendo la recaudación de fondos corporativos a través de ofertas de acciones y bonos. Michael Zimmerman, de PC Week, especuló con otra posible motivación detrás del plan, conocido internamente como «21 en 21». Su artículo de junio de 1994 sobre Acer señalaba que «la separación de las divisiones también despejará el camino para que Shih se retire y, como dijo un observador, ‘deje su legado intacto’ al no arriesgar el futuro de su creación a un sucesor».» De hecho, Shih dijo a PC Week que «espera retirarse de Acer y de la plantilla» para 1999.

Acer Computer International, el distribuidor de la compañía en Asia-Pacífico, tuvo su oferta pública inicial en septiembre de 1994. La salida a bolsa, de aproximadamente 55 millones de dólares, fue sobresuscrita unas 20 veces. Para 1996 estaba prevista la escisión de Acer Peripherals, el fabricante de teclados y monitores de la empresa, y Acer Sertek, la operación de distribución taiwanesa. Las acciones de Acer America y algunas operaciones en América Latina se subastarían en 1997.

Fechas clave:

1976: Stan Shih y otras cuatro personas fundan Multitech International. 1981: Multitech pasa a llamarse Acer, Inc. 1983: Acer comienza a fabricar clones de PC. 1988: Acer Incorporated sale a bolsa. 1991: Acer registra sus primeras pérdidas. 1994: Acer Computer International (distribuidor en Asia-Pacífico) completa su oferta pública inicial (OPI). 1995: Acer es la marca de PC más vendida en México, Bolivia, Chile, Panamá, Uruguay, Tailandia, Filipinas y Taiwán. 1996: Acer se expande a la electrónica de consumo. 1998: La empresa se reorganiza en cinco unidades. 2000: Acer se reestructura, dividiendo varias unidades operativas; la fabricación por contrato se escinde para convertirse en Wistron Corporation. 2003: Acer se convierte en el quinto mayor fabricante de PC del mundo. 2005: Stan Shih se retira; J.T. Wang es nombrado consejero delegado y Gianfranco Lanci se convierte en presidente.

The Economist informó de que los ingresos de Acer habían aumentado un 75%, pasando de 3.200 millones de dólares en 1994 a 5.700 millones de dólares, y que Shih esperaba aumentar esa cifra a 15.000 millones de dólares en 1999 mediante la expansión de la electrónica de consumo, incluyendo televisores y máquinas de fax. Las ventas globales se fortalecieron, pero los resultados de Acer se retrasaron en el mercado estadounidense debido a la intensa competencia de rivales con mayor presencia de marca.

Acer América se reorganizó tanto en 1996 como en 1997 en un intento de frenar la marea de pérdidas. En 1997 Acer América perdió 141 millones de dólares. Esto tuvo un impacto significativo en los resultados de la empresa, ya que en ese momento un tercio del negocio de Acer Inc. estaba en Norteamérica. Sus PC de marca ocupaban el noveno lugar en ventas en el mercado de PC de Estados Unidos. Ese mismo año, Acer America compró el sector de portátiles de Texas Instruments.

A escala mundial, Acer estaba experimentando un cambio de rumbo; sus beneficios netos en 1997 fueron de 115 millones de dólares, un 22% más que el año anterior. Ese año, Acer negoció importantes asociaciones con IBM y Apple para fabricar ordenadores personales. En ese momento contaba con 37 centros de ensamblaje en todo el mundo, pero no fabricaba fuera de Asia. Ese mismo año, la empresa abrió sus primeras plantas de fabricación fuera de Asia, en México, para reducir el tiempo de envío a los mercados latino y norteamericano. A finales de 1998, Acer era la primera marca en Sudáfrica, México y otros mercados emergentes.

Aunque Acer había concentrado con éxito sus esfuerzos en los mercados emergentes, los dirigentes de la empresa seguían insatisfechos con su débil actuación en Estados Unidos y Europa. En Estados Unidos, la cuota de Acer en el mercado de PCs cayó del 5,4% de las ventas de PCs en 1995 al 3,2% a finales de 1998. En un esfuerzo por recuperar parte de esa cuota de mercado, Acer America planeó racionalizar sus esfuerzos hacia sistemas menos complicados dirigidos a escuelas, gobiernos y empresas.

En 1998 Acer se reorganizó en cinco grupos: Acer International Service Group, Acer Sertek Service Group, Acer Semiconductor Group, Acer Information Products Group y Acer Peripherals Group. Dos años después, esa reestructuración corporativa no parecía haber tenido un impacto significativo en la empresa en general, y los precios de las acciones estaban bajando. Shih volvió a reestructurar. Para disipar las quejas de los clientes de que Acer competía con sus propios productos y para aliviar la naturaleza competitiva de las ventas de marca frente a los negocios de fabricación por contrato, Shih escindió el negocio de contratos, rebautizándolo como Wistron Corporation. La reestructuración dio lugar a dos unidades principales: las ventas de marca y la fabricación por contrato. La reestructuración también dio lugar a la escisión de varias de sus operaciones más pequeñas, incluyendo el diseño de semiconductores, la electrónica de consumo y las pantallas de cristal líquido.

Los primeros indicios indicaban que la estrategia de escisión había funcionado bien, especialmente en Europa, donde Acer se convirtió en una popular marca de PC. En 2003, las ventas de la empresa aumentaron un 48%, hasta los 4.600 millones de dólares, y ayudaron a Acer a superar a las japonesas Toshiba y NEC, convirtiéndose en el quinto mayor fabricante de PC del mundo.

Acer también había adoptado un enfoque más centrado en el «canal» de distribución. En lugar de una estrategia de varios niveles, la empresa simplificó el proceso de venta/distribución eliminando las ventas directas y fomentando relaciones de trabajo más estrechas con los concesionarios y distribuidores. Acer también se centró en vender a las empresas a través de los distribuidores en lugar de tratar de ganar las ventas de los consumidores individuales.

La reestructuración, combinada con la estrategia de canal centrada al 100%, aumentó el éxito de Acer en los mercados europeos. Acer aplicó la misma estrategia de canal en Estados Unidos, donde las cifras de ventas empezaron a cambiar, hasta el punto de que Acer America estaba en camino de alcanzar el equilibrio a finales de 2004. Acer América también había trabajado duro para reforzar los servicios de soporte de productos desde principios de 2000.

A finales de 2004, las clasificaciones del sector estaban a favor de Acer. En Europa, Acer fue el número dos en ventas de marcas de PC en el segundo trimestre de 2004. En el tercer trimestre, Acer fue la primera marca de portátiles en Italia y Alemania, los mayores mercados de PC de la región. Acer también había ascendido al número tres en volumen de envíos de PC a todo el mercado paneuropeo, que incluía Oriente Medio y África.

Gianfranco Lanci, que había supervisado y orquestado el éxito de Acer en Italia y luego en toda Europa, comenzó a dirigir las operaciones del mercado estadounidense. Lanci se convirtió en presidente de Acer, y el presidente J.T. Wang fue ascendido a consejero delegado, mientras Stan Shih planeaba retirarse. Después de posponerlo durante varios años, Shih finalmente anunció su próxima jubilación, sintiendo que su empresa estaba en buenas manos y posicionada para un crecimiento continuo.

Previendo en 2005, la empresa anticipó que sus ingresos globales aumentarían entre un 30 y un 40 por ciento. Los dirigentes de Acer esperaban convertirse en el tercer mayor fabricante de PC del mundo, superando a Fujitsu Siemens Computers e IBM. Para alcanzar ese objetivo, Acer planeaba ampliar aún más la penetración en el mercado de los ordenadores de sobremesa. En aquel momento, las ventas de ordenadores portátiles representaban el 58% de los ingresos de Acer. Confortable con su presencia líder en Asia y Europa, la empresa estaba preparada para posicionarse para aumentar las ventas en China y Norteamérica, subiendo la temperatura competitiva de sus rivales Dell y Hewlett Packard.

Filiales principales

Competidores principales

Dell Inc.Fujitsu Siemens Computers (Holding); Hewlett-Packard Company; NEC Corporation.

Más información

«Acer Chairman to Retire», Asia Pacific Telecom, octubre de 2004, p. 19.

«The Acer Group», Los Angeles Business Journal, 2 de septiembre de 1991, p. S10.

«Acer Ranked No. 3 in Pan-Europe Computer Market in 3Q», Asia Africa Intelligence Wire, 26 de octubre de 2004.

«Acer Reorganizes into Five Units», Computer Dealer News, 17 de agosto de 1998, p. 8.

«Bits and Bytes», Economist, 9 de marzo de 1996, p. S20.

Brennan, Laura, «High-Tech Union Shatters Merger Myth: Acer, Altos Upbeat on Profits, Channels», PC Week, 4 de marzo de 1991, p. 123.

Burke, Steven, «Acer on the Move», Computer Reseller News, 8 de noviembre de 2004, p. 31.

«Business Briefs: Acer Slims Down», Infoworld, 18 de diciembre de 2000, p. 16.

Chong, Lim, «Ace of Acer», New Straits Times (Malasia), 18 de diciembre de 2003.

«Computer Giant Acer Forecasts Bright 2005», Newsday.com, 10 de noviembre de 2004.

DiCarlo, Lisa, «Acer to Expand Beyond PCs», PC Week, 22 de abril de 1996, p. 125.

Einhorn, Bruce, «Acer: How Far Can It Ride This Hot Streak?» Business Week, 17 de mayo de 2004, p. 52.

–, «For Acer, a Bad Year Turns Brutal», Businessweek Online, 15 de enero de 2001.

Engardio, Pete, «For Acer, Breaking Up Is Smart to Do», Business Week, 4 de julio de 1994, p. 82.

Engardio, Pete, y Neil Gross, «Acer: Up from Clones-and Then Some», Business Week, 28 de junio de 1993, p. 54.

Hamm, Steve, «Ace in the Hole», PC Week, 13 de junio de 1994, p. A1.

«High-Tech Union Shatters Mile: Acer, Altos Upbeat on Profits, Channels», PC Week, 4 de marzo de 1991, p. 123.

Huang, Charlene, «Acer Group Plans Major Leap in PC Market», Electronics, 23 de enero de 1995, p. 13.

«Inferiority Complex», Economist, 1 de febrero de 1992, p. 78.

Kovar, Joseph F., «Acer’s Channel Strategy Pays Off», Computer Reseller News, 8 de noviembre de 2004, p. 6.

Kraar, Louis, «Acer’s Edge: PCs to Go», Fortune, 30 de octubre de 1995, p. 186.

Kunert, Paul, «Can Acer Play Another Ace?» Microscope, 23 de agosto de 2004, p. 1.

Lazlo, J.J., «Electronics Industry 1995 Far East Review», PaineWebber Inc., 2 de enero de 1996.

Mantel, Kimberly, y Carol Wei, «The Datamation 100: Acer Inc,» Datamation, 1 de septiembre de 1992, p. 89.

Moore, Jonathan, «Stan Shih’s Moment of Truth at Acer», Business Week, 12 de octubre de 1998.

Moore, Jonathan, Peter Burrows y Joan Oleck, «Acer Scales Back Its Aspirations», Business Week, 26 de octubre de 1998, p. 8.

Morris, Kathleen, «The Disintegration Model» (El modelo de desintegración), Financial World, 20 de junio de 1995, p. 32.

Shapiro, Don, «Ronald McDonald, Meet Stan Shih» (Ronald McDonald, conoce a Stan Shih), Sales & Marketing Management, noviembre de 1995, p. 85.

«Stan Shih, Acer», Computer Reseller News, 7 de junio de 2004, p. 62.

«Stan Shih: Setting the Standard; Chairman, Acer, Inc, Taiwan», Business Week, 12 de julio de 2004, p. 62.

Tanzer, Andrew, «The Great Leap Forward», Forbes, 15 de abril de 1991, p. 108.

–, «Made in Taiwan», Forbes, 26 de febrero de 1996, p. 134.

«TI Enters Taiwan Venture to Make DRAMs», Electronic News, 15 de mayo de 1989, p. 1.

Whelan, Carolyn, «Why Acer Lags in the U.S.,» Electronic News (North America), 29 de junio de 1998, p. 1.

Whiting, Rick, «Getting Acer Back on Track», Electronic Business, febrero de 1993, p. 76.

Abril Dougal Gasbarre

actualización: Susan B. Culligan