La retención del conocimiento implica capturar el conocimiento en la organización para que pueda ser utilizado posteriormente. En una sección anterior sobre la memoria organizativa, Walsh y Ungson (1991) definieron cinco depósitos de conocimiento, a saber, los individuos, la cultura, las transformaciones (es decir, los procedimientos &sistemas formalizados), las estructuras (por ejemplo, las redes formales e informales) y las actividades externas. Aquí es donde el conocimiento puede existir o ser retenido en una organización. En esta sección, nos interesa el lado de la gestión, para responder a la pregunta: ¿Cómo puede la dirección promover la retención de conocimientos (cruciales)?
La mayoría de las veces se oye hablar de la retención de conocimientos en el contexto de la pérdida de empleados clave y del uso de técnicas como las entrevistas de salida para intentar captar sus conocimientos. En realidad, la retención de conocimientos debería integrarse en el funcionamiento de la organización y comenzar mucho antes de que un empleado clave esté a punto de marcharse. Aunque se considera crucial para el éxito organizativo a largo plazo, pocas organizaciones cuentan con estrategias formales de retención del conocimiento (Liebowitz 2011).
Una estrategia de retención del conocimiento como parte de la gestión del conocimiento (GC) identificará los recursos de conocimiento que están en riesgo y deben ser retenidos, y luego implementará iniciativas específicas para mantener estos recursos en la empresa. Al igual que la mayoría de los demás procesos y estrategias relacionados con la GC, el éxito depende de que se comparta con éxito el conocimiento y de que exista una cultura organizativa de aprendizaje &.
Aparte de las iniciativas más generales para compartir el conocimiento que una empresa puede utilizar -por ejemplo, el apoyo a las redes formales &informales de conocimiento (áreas sociales, medios de comunicación social, reuniones, funciones de la empresa, ferias de conocimiento, localizador de expertos, etc.), el cambio de la cultura de la organización, etc. – Entre los ejemplos de herramientas &técnicas que pueden utilizarse específicamente para la retención del conocimiento se incluyen (adaptados de Smith 2007, Liebowitz 2009 y Liebowitz 2011):
- Implementación de estructuras de recompensa para fomentar el intercambio de conocimientos clave.
- Uso de equipos de proyecto y equipos de proyecto interfuncionales.
- Revisiones posteriores a la acción.
- Contar historias.
- Programas de tutoría &seguimiento del trabajo.
- Entrevistas &de salida.
- Rotación de puestos.
- Manuales de procedimientos/procesos de la empresa.
- Aprovechamiento de los conocimientos de los jubilados.
Estrategia de retención del conocimiento
Doan et al (2011) identifican tres preguntas básicas que deben hacerse al considerar la retención del conocimiento:
- ¿Qué conocimiento puede perderse?
- ¿Cuáles son las consecuencias organizativas de la pérdida de ese conocimiento?
- ¿Qué acciones pueden llevarse a cabo para retener ese conocimiento?
Ampliando estas preguntas, se pueden esbozar varios pasos concretos necesarios en la formulación de una estrategia de retención del conocimiento:
Paso 1: Entender su factor de riesgo: Liebowitz (2011) identificó los siguientes riesgos:
- La edad media de sus empleados es alta
- La empresa no ha puesto suficiente atención en:
- captación de conocimientos
- programa de mentoring
- formación y desarrollo de los empleados
- La información es difícil de encontrar o suele estar mal ubicada.
- Hay poca comunicación informal en la organización.
- Muchos empleados con conocimientos están abandonando la organización.
Paso 2: Entender qué conocimientos son críticos y centrarse en ellos (Corney 2018) (leer más sobre esto en Organización del conocimiento & Evaluación)
Paso 3: Formular una estrategia utilizando los pilares de la retención del conocimiento (Liebowitz 2009 & 2011): La retención del conocimiento consiste en una amplia gama de herramientas, algunas fáciles y otras difíciles de implementar. Liebowitz identifica cuatro categorías que engloban todas las iniciativas dentro de la retención del conocimiento. Estas son:
- Estructura de reconocimiento y recompensa: La dirección tiene la opción de utilizar motivadores intrínsecos (es decir, que hacen que el propio trabajo sea más satisfactorio, como los elogios o el reconocimiento) o motivadores extrínsecos (es decir, que ofrecen beneficios no relacionados con el trabajo, como el dinero) (Gamelgaard 2007). Éstos deben tener en cuenta factores culturales tanto organizativos como nacionales (Gamelgaard 2007), pero en general los más eficaces y duraderos parecen ser los motivadores intrínsecos (Gamelgaard 2007 & Liebowitz 2009). Sin embargo, una combinación de ambos suele ser el camino a seguir.
- Flujo de conocimiento bidireccional: Establecer un sistema bidireccional de captación de conocimientos, en el que éstos no sólo se transmiten del empleado superior al inferior, sino también a la inversa.
- Personalización y codificación: La personalización se refiere a la conexión de las personas e incluye herramientas como la tutoría, la rotación de jon, las ferias de conocimiento, las comunidades, etc., mientras que la codificación incluye herramientas como las revisiones posteriores a la acción, diversos repositorios de conocimiento, sistemas de lecciones aprendidas, etc. (Liebowitz 2009).
- La joya de oro: Traer de vuelta a los jubilados importantes en varias capacidades. Esto incluye programas de recontratación, consultoría, trabajo a tiempo parcial, trabajos temporales, etc. (Corporate Executive Board 2005). Utilizar un sistema de jubilación por fases (por ejemplo, excedencia – trabajo a tiempo parcial – recontratación ocasional) también puede ayudar a perder lentamente a un empleado clave y a transferir gradualmente todos sus conocimientos clave a la organización (Corporate Executive Board 2005).
Factores de éxito y lo que hay que hacer y lo que no hay que hacer en materia de KR
Doan et al (2011), tras una revisión exhaustiva de la literatura sobre retención del conocimiento, llegan a los siguientes factores clave de éxito:
- Apoyo de la alta dirección
- Estrategia de retención del conocimiento
- Cultura del aprendizaje
- Prácticas de recursos humanos (dado que el conocimiento reside en las personas, la retención del conocimiento está estrechamente vinculada a las prácticas de RRHH, incluyendo la contratación, la educación, las recompensas y la gestión del rendimiento)
- Herramientas de tecnología de la información y la comunicación
De forma similar, Corney (2018) esboza algunos puntos básicos de lo que se debe y no se debe hacer en la retención del conocimiento:
- No capturar «por si acaso». Esto conduce a repositorios de información no utilizada.
- Asegúrese de que se está centrando en capturar el Conocimiento Crítico, es decir, el conocimiento que la organización lucharía sin él.
- Cuando se produzcan las salidas, ofrézcales la oportunidad de «dejar un legado» en una red de antiguos alumnos.
- Asegúrese de que la retención y captura del conocimiento es la «forma en que hacemos las cosas por aquí» y que forma parte de cualquier proceso de trabajo y en todas las etapas del ciclo de empleo.
2012 – Actualizado 2018