La fuerza laboral actual en Estados Unidos se está polarizando: hay muchos trabajadores mayores (que envejecen rápidamente), muchos más jóvenes y menos personas en el medio. Eso es un desafío legítimo para la gestión. Hay cambios rápidos en el trabajo que conducen a la escasez de habilidades y a las quejas de los gerentes de que no tienen a nadie listo para cubrir las vacantes.
Cuando un puesto clave se deja sin cubrir durante cualquier período de tiempo, las decisiones importantes no se pueden alcanzar y las actividades críticas se retrasan. A menudo es difícil cumplir o superar las expectativas de los clientes, enfrentarse con éxito a la competencia o seguir adelante con esfuerzos de importancia crucial a largo plazo. También existen otros retos generales: la reducción de la lealtad de los empleados, el aumento de la rotación de los sucesores identificados y de las personas de alto rendimiento, el aumento del desgaste en los puestos de nivel ejecutivo y la escasez de futuros líderes.
Retener el talento de liderazgo es una necesidad tanto estratégica como económica. No se puede aplicar la estrategia sin el liderazgo adecuado. Debido a estos problemas, hay un mayor sentido de urgencia en la planificación de la sucesión. Por muy seguro que parezca su futuro, ahora es el momento de empezar a tomar medidas para cerrar las brechas a las que nos enfrentamos en los próximos años. Un plan de sucesión puede ayudar a las organizaciones a impulsar una estrategia competitiva, reforzar los valores y asegurar con éxito su futuro.
Para enfocar su esfuerzo de sucesión:
- Tenga una visión clara de hacia dónde va el negocio. Dependiendo de sus objetivos y planes de crecimiento, es posible que el día de mañana necesite un tipo de líderes diferente al que tiene hoy. Los ejecutivos tienden a buscar personas que les recuerden a ellos mismos, así que, en su lugar, lo mejor es pensar de forma crítica en las necesidades futuras y en quién puede abordarlas mejor. Hay que centrarse en el desarrollo de líderes que puedan dirigir la organización tal y como será, no como es ahora. Los planes de sucesión deben estar estrechamente vinculados a la estrategia empresarial.
- Crear una reserva de liderazgo. Desarrolle un grupo de candidatos de alto potencial que estén listos para asumir una variedad de responsabilidades de liderazgo. Un gran liderazgo no suele surgir de una experiencia especializada. La adquisición de una amplia gama de experiencias permite a los líderes desarrollar una comprensión más profunda y rica de la organización en su conjunto.
- Haga que su inversión de tiempo en la planificación de la sucesión valga la pena. ¿Tiene las mismas discusiones sobre las mismas personas cada año sólo para descubrir que no están más cerca de estar preparadas? La planificación de la sucesión es un esfuerzo inútil a menos que actúe sobre una guía de desarrollo de los empleados que funcione y evolucione. Si se lanza una red amplia en toda la organización para identificar el potencial de liderazgo, es posible que se sorprenda del talento que ya existe en la empresa. Además, los criterios para evaluar el potencial deben ser objetivos y justos. Cada miembro del equipo debe saber lo que se necesita para ser considerado un futuro líder.
- Proporcione un desarrollo real a personas reales. Las personas aprenden haciendo. La principal metodología mundial para desarrollar líderes, crear equipos y mejorar las capacidades organizativas de forma simultánea es el Aprendizaje en Acción. El desarrollo mediante el trabajo en problemas empresariales reales, importantes y urgentes es transformador.
Los beneficios de la planificación de la sucesión
En un sentido muy práctico, desarrollar y retener el talento de liderazgo es una necesidad tanto estratégica como económica. Si se cubren los puestos internamente, se puede reducir el tiempo necesario para alcanzar la competencia, limitar los costes de contratación y eliminar la rotación de personal resultante de una mala adaptación a la cultura de la organización.
Luego, están los resultados empresariales. La viabilidad y el rendimiento futuros requieren «personas adecuadas en el lugar adecuado y en el momento adecuado». Por lo tanto, debe desarrollar continuamente grupos de candidatos calificados listos para cubrir puestos críticos y listos para intervenir cuando haya pérdidas imprevistas de líderes clave. Los costes y el riesgo organizativo siguen aumentando en las búsquedas externas. Incluso si encuentra a alguien con las credenciales adecuadas, es posible que no reconozca la falta de adecuación a la cultura. Cubrir los puestos de liderazgo internamente reduce los costes de contratación, el tiempo de preparación y la pérdida de productividad.
Una planificación eficaz de la sucesión proporciona un desarrollo de los empleados mejorado y orientado, lo que conduce a una mejora de la moral y el compromiso de los empleados, un aumento de la productividad de la plantilla y una aceleración de la consecución de los objetivos. Y con tantos líderes planeando la jubilación, la transferencia proactiva de conocimientos permite a las organizaciones identificar y capturar las habilidades y competencias de los empleados que se jubilan para poder desarrollar sucesores cualificados y facilitar las transiciones sin problemas.
Todo esto significa un importante retorno de la inversión y mejores resultados empresariales.
Jo Moore, SVP de Servicios de Desarrollo Organizacional en Caliper Corporation, es una experimentada consultora y líder empresarial corporativa cuyo enfoque es alinear el capital humano con los objetivos y la estrategia de sus organizaciones clientes. Sus áreas de especialización incluyen el desarrollo del liderazgo estratégico, las metodologías de aprendizaje en acción, la planificación y gestión de la sucesión, el desarrollo de equipos y el coaching ejecutivo.
Su carrera comenzó en IBM, donde ocupó puestos de gestión y liderazgo en varios sectores empresariales. Además, fue responsable de desarrollar e implementar el primer Centro de Información Ejecutiva en la ciudad de Nueva York para apoyar el negocio de las empresas de la lista Fortune 100. Tiene un exitoso historial de consultoría con clientes como Microsoft, Johnson &Johnson y Goldman Sachs.