Sobre el papel, no parecen gran cosa. Un compañero es excluido de las conversaciones de trabajo y no es invitado a una reunión cuando se presenta un nuevo proyecto. A otro se le interrumpe en medio de la respuesta a una pregunta o se le echa en cara un error fácilmente subsanable. O tal vez el jefe anula decisiones razonables o avergüenza a alguien delante de sus compañeros de trabajo, o le obliga a asumir más trabajo con el «incentivo» de mantener su contrato.
Todas estas experiencias fueron compartidas por los empleados en una reciente encuesta realizada por el servicio de redacción de CV TopCV. Por sí solas, hacen que el trabajo sea desagradable. Combinadas y acumuladas en el día a día, pueden hacer que llegar al trabajo se convierta en una pesadilla llena de fricciones.
Desgraciadamente, esta es la experiencia diaria de más empleados del Reino Unido de lo que se podría pensar. El último estudio del CIPD sobre los conflictos reveló que algo más de un tercio (35%) de los empleados experimentaron algún tipo de conflicto durante el año pasado, ya fuera un incidente aislado o una relación difícil continua.
Los casos de acoso e intimidación sexual, como los que han salido a la luz en los sectores del entretenimiento y la tecnología, la política y otros en los últimos años, son un factor inevitable. El informe revela que el 15% de los empleados ha sufrido acoso en el trabajo en los últimos tres años, el 8% ha sufrido acoso de naturaleza no sexual y el 4% acoso sexual.
Pero mucho más extendidos están, según la asesora principal del CIPD en materia de relaciones con los empleados, Rachel Suff, los casos de «conflictos de menor nivel que pueden crear un caldo de cultivo para los incidentes graves o el acoso».
«La atención de los medios de comunicación tiende a centrarse en el extremo agudo y grave del conflicto, como el acoso sexual», explica Suff. «Pero eso solo representó el 4% de los incidentes en nuestro informe».
No obstante, sin duda el auge de movimientos como #MeToo, unido a la explosión de las redes sociales, significa que los empleados gritan más fuerte que nunca, y eso no siempre es fácil de manejar para RRHH. «Creo que la gente se está volviendo más confiada a la hora de hablar, como si finalmente tuvieran una voz», dice Natasha Wallace, directora de conciencia de Clear Review. «Pero en cuanto tienes un entorno más honesto en el que la gente históricamente sentía que tenía que guardarse las cosas, necesitas tener conversaciones más sólidas y dar un feedback honesto».
Un entorno de polvorín a menudo puede estar vinculado a la incongruencia – donde los líderes dicen una cosa y hacen otra, añade: «Puede ser un caso de ‘apoyamos el bienestar’ pero luego esperan que los equipos trabajen muchas horas, o esperan que la gente trabaje en equipo pero les fijan objetivos individuales para que la gente no pueda integrarse.»
Lo que ocurre fuera del lugar de trabajo no ayuda. La presión sobre los salarios, la sensación de que los equipos tienen que conseguir más con menos, por no hablar de la inestabilidad política y las diferencias de opinión entre los compañeros sobre el Brexit, son factores que pueden provocar una sensación de mayor fricción en el trabajo.
La psicóloga Kisane Prutton llama a esto «infelicidad asimétrica»: casos de acumulación de conflictos que pueden no terminar en una queja formal o en una mediación, pero que erosionan la cultura de una organización. «El nivel real de este conflicto es difícil de medir porque el número de conflictos laborales no indica la historia de fondo», explica. «Creo que se trata de un problema sistémico: la volatilidad exterior se magnifica en el trabajo. Hay una expectativa de que la gente pueda encontrar espacio para un mayor rendimiento humano; todo el mundo va de un lado a otro en un estado de hipervigilancia, de modo que si alguien se cruza en su camino, simplemente chocan unos con otros. El ambiente es propicio para la hostilidad».
Todo esto deja a RRHH en la poco envidiable posición de decidir si gestionar la escalada de conflictos a través de la política para que se les vea lidiar con el mal comportamiento, o equipar a los gerentes y sus equipos con las herramientas para manejar los problemas difíciles, lo que lleva más tiempo y no será tan visible.
Este último enfoque es difícil de llevar a cabo, dice Anna Shields, de la consultora de mediación Consensio, ya que la selección y el desarrollo de directores de línea con las habilidades adecuadas para abordar los conflictos en el lugar de trabajo es un hueso duro de roer. «Los directivos tienen miedo, por lo que involucran a RRHH demasiado rápido y las cosas se vuelven formales. O bien, su falta de confianza hace que las corrientes subterráneas se vayan enconando y no se corten de raíz», afirma.
Andy Cook, director fundador de la consultora de relaciones con los empleados Marshall-James y asesor experto en relaciones laborales de CMP, afirma que el cambio a los servicios compartidos hace aproximadamente una década hizo recaer la responsabilidad en los jefes de línea sin proporcionarles la formación suficiente para gestionar los conflictos de equipo. «A los directivos no les gusta admitir que no se les da bien, así que se ponen en modo de evasión», dice. «Además, es difícil demostrar el retorno de la inversión en formación en mediación porque es un coste subliminal».
La investigación del CIPD lo corrobora, destacando un abismo entre la percepción de los directivos de lo bien que manejan los asuntos difíciles y la realidad de lo que piensa el personal. Menos de la mitad (44%) de los que han experimentado un conflicto consideran que la situación se ha resuelto satisfactoriamente, y casi un tercio (31%) afirma que la persona a la que informaron no se lo tomó en serio. Una cuarta parte de los empleados considera que problemas como la intimidación y el acoso se suelen barrer bajo la alfombra.
La respuesta, si las organizaciones quieren evitar que los conflictos se enquisten, según el informe, es que esto forme parte del «lenguaje estratégico» de los RRHH. «Los profesionales de las personas tienen un papel fundamental a la hora de garantizar que el conflicto se entienda en toda su complejidad de matices, y que las organizaciones le presten la atención estratégica que merece», afirma el informe. «Significa comprender que las situaciones y las decisiones que implican a las personas no siempre son claras, que hay muchos matices de gris y que es poco probable que un estricto cumplimiento del procedimiento produzca el mejor resultado.»
Es necesario dar más valor a las relaciones laborales como disciplina de RRHH, añade el informe, y recuperar su estatus como parte integral del papel del profesional de RRHH, en lugar de un conjunto de habilidades «agradables de tener» que despliegan cuando las circunstancias lo requieren.
Por lo tanto, para entender mejor cómo puede presentarse el conflicto en el lugar de trabajo, he aquí algunas razas de disidencia que puede reconocer, y algunas sugerencias sobre cómo tratarlas.
El que burbujea en la clandestinidad
Este tipo de conflicto comienza siendo pequeño, a menudo sin que los directivos se den cuenta de que está ahí, según Wallace. «Tal vez alguien consiga un ascenso y otro no. Esa persona empieza a pedir apoyo porque se siente perjudicada. Todo sucede en la clandestinidad, pero lo único que ve el directivo es a los empleados molestos», dice. «Este es uno de los tipos de conflicto más difíciles de tratar, y a menos que haya una cultura en la que se puedan plantear este tipo de cuestiones, repercutirá en el rendimiento».
Carrie Birmingham, ex directora de RRHH de News UK y ahora consultora, cree que la existencia de conflictos en el trabajo a menudo está tratando de decirnos algo, y que el papel de RRHH es averiguar qué puede ser, desde un simple problema de proceso hasta algo más siniestro arraigado en la cultura de la organización. «Te dice que algo necesita atención», dice. «Tal vez dos equipos se han configurado de una manera que fomenta el conflicto – vamos a mirar debajo de la superficie y ver lo que realmente está pasando».
La que se deja supurar
«Si los directivos carecen de confianza y no tienen las habilidades necesarias, esta es una receta para que el conflicto se prolongue más de lo debido», dice Shields. Y si algo que podría haberse resuelto con una conversación abierta se intensifica y se convierte en algo más formal, introducir mediadores o celebrar una reunión de resolución puede ser demasiado tarde, añade: «Las facciones ya se han dibujado, por lo que el conflicto se instala».
Shields dice que los directivos deben recibir formación sobre la capacidad de escucha y la resiliencia para evitar que se precipiten a los procedimientos formales. «El proceso formal se sitúa en la cima, con la mediación por debajo, pero hay muchas etapas antes de llegar allí», dice. «Se pueden tener conversaciones facilitadas o apoyadas y el gerente puede iniciar una conversación difícil con los implicados antes de eso».
El malentendido
Si un empleado siente que no se le escucha, esto puede ser un caldo de cultivo para el conflicto. «Puede ser peor en el caso de las personas que tienen grandes exigencias pero bajos niveles de control», dice Prutton. «Lo vemos a menudo en funciones mal pagadas en las que la gente tiene poca autonomía». Pero aunque los directivos deben tener en cuenta cómo se sienten los empleados con respecto a su papel y si tienen voz, a veces el «ruido» de un lugar de trabajo ajetreado puede ocultar las verdaderas razones del malestar.
«La joya oculta para un mediador es si se trata de un malentendido», añade Prutton. «A veces puede ser una noción de acoso cuando se trata de que no se les escucha, más que de que se les acosa. Tal vez el directivo tenga unos objetivos estrictos y no esté tratando al empleado de forma humana. Hay que dar a la gente el tiempo y el espacio para escuchar adecuadamente».
Suff señala que a menudo el conflicto se disfraza de una cosa cuando su raíz es otra totalmente distinta. «El conflicto puede expresarse como un problema de rendimiento, pero podría haber otras tensiones por debajo, como una ruptura de la relación o un resentimiento por no haber sido promovido», dice.
El jefe empeoró las cosas
Casi un tercio de los empleados que respondieron a la encuesta sobre conflictos del CIPD dijeron que, cuando informaron de un incidente a un superior, su jefe acabó empeorando las cosas. Existe un consenso sobre la necesidad de que los directivos adquieran más destrezas para afrontar las conversaciones difíciles, pero éstas deben estar integradas en las interacciones cotidianas, en lugar de «activarse» cuando suceden cosas malas. «A menudo, si un directivo ha acudido a RRHH por una situación es porque no puede soportarla más: se ha puesto tan mal que hay que hacer algo al respecto», dice Birmingham.
En las culturas en las que los conflictos se tratan antes de que las cosas estallen, suele haber un diálogo regular entre los directivos y RR.HH., de modo que los directivos sienten que pueden tener una charla de 10 minutos con un profesional de RR.HH. antes de enfrentarse a una situación incómoda, en lugar de decir lo que no deben o evitar el asunto. «No me importa que un directivo acuda a RRHH si quiere que le ayudemos a ayudarse a sí mismo», dice Birmingham. «Si estamos entrenando a los directivos, dándoles la comprensión de cómo afrontar situaciones difíciles y la oportunidad de aplicarla, lo harán mejor».»
El que la cultura es el problema
La investigación del CIPD reveló que uno de cada cinco empleados sentía que «la gente de mi equipo a veces se rechaza por ser diferente». «Las actitudes y comportamientos no tienen que presentarse en forma de prejuicios manifiestos para que alguien se sienta excluido», dice Suff. «Las organizaciones tienen que estar atentas a cualquier indicio de una cultura que no abrace la diversidad y la aceptación.
«Hay que promover una cultura que sea transparente, sana y abierta, pero en la que se cuestione el más mínimo indicio de comportamiento inadecuado». Esto significa tomar en serio las quejas y animar a las personas a denunciar los malos comportamientos cuando los vean. Las políticas que abordan el acoso o la denuncia deben ser visibles y cobrar vida, y los altos cargos deben tomar la iniciativa. Las líneas de ayuda de terceros pueden ser útiles en este caso pero, sin una cultura inclusiva, los empleados pueden no sentirse cómodos utilizándolas.
El conflicto viene de arriba
Los líderes tienen una enorme influencia en cómo se gestiona el conflicto dentro de una organización. Sometidos a la presión de cumplir objetivos cada vez más ambiciosos, a menudo se centran en los aspectos técnicos del rendimiento en lugar de en lo que motiva a las personas como seres humanos. Si no se controla, esto puede filtrarse por toda la empresa y crear un entorno de estrés y desinterés.
«Cuando se trata de lidiar con corrientes subterráneas de conflicto, los directivos están en una posición privilegiada», dice Teresa Boughey, fundadora de Jungle HR y una experimentada líder de la gestión del cambio. «Tienen que ser auténticos en su interacción en lugar de transaccionales». Esto a menudo se reduce a obtener una verdadera comprensión de cómo piensa la otra parte, añade, citando un ejemplo de líderes competidores con estilos conflictivos que se sometieron a una sesión de mediación: «Examinamos lo que impulsaba su comportamiento en un ‘mal día’ y cómo eso afectaba al trato entre ellos. Ahora se dan cuenta de que provienen de perspectivas opuestas, pero trabajan activamente en torno a eso en lugar de dejar que se interponga.»
Independientemente de quién esté experimentando este tipo de conflicto bidireccional, la empatía es crucial. Para RRHH, animar a los directivos a hacer las preguntas adecuadas puede ayudar. «En lugar de centrarse en la lista de tareas pendientes de alguien, pregúntale qué es lo que le quita el sueño. Si alguien se siente vulnerable, ¿cómo puede cambiar su enfoque?», aconseja Boughey.
Más importante que las preguntas adecuadas, concluye, es escuchar de verdad las respuestas, un sabio consejo para cualquiera que haya experimentado un conflicto en el trabajo.