Son comunes dos tipos principales de control de marketing. El primero es el control de las operaciones diarias; así, el control de la implementación implica actividades continuas y utiliza los procedimientos regulares de contabilidad e información de la organización para analizar los planes y las acciones de marketing.
Principalmente, el control de la implementación busca responder a la pregunta: «¿Estamos haciendo las cosas bien? El control estratégico se refiere a las grandes orientaciones estratégicas. Este proceso busca responder a la pregunta: «¿Estamos haciendo las cosas bien?». En lugar de basarse en informes periódicos continuos, en general, el control estratégico implica estudios y procedimientos especiales.
Control de implementación
El control de implementación es responsabilidad de los gerentes de nivel funcional dentro de una organización de marketing. Un gerente de producto puede ser responsable de una campaña de promoción de ventas de jabón de tocador; un gerente de publicidad supervisará la ejecución de los programas creados por una agencia de publicidad.
Si un objetivo es aumentar el número de llamadas de ventas en un 10 por ciento, el gerente de ventas es responsable de asegurar que los representantes de ventas realmente hagan esas llamadas adicionales. Cada gerente de mercadeo es asistido por el trabajo de los contadores en su organización.
Métodos principales de control de la implementación: En las siguientes secciones se investigan tres métodos principales de control de las actividades de marketing: el análisis de ventas, el análisis de costes y el análisis de rentabilidad.
Cada tipo de análisis tiene sus propios objetivos hasta cierto punto, aunque los tres métodos son acumulativos. Dado que las ventas menos los costes equivalen a los beneficios, estos factores están claramente interrelacionados. A medida que analizamos cada método, su naturaleza acumulativa debería quedar clara.
Análisis de ventas
El análisis de ventas compara las ventas reales con las estimadas. Las ventas se analizan semanalmente (semanal, mensual, trimestral) y de forma acumulada (a final de año). Las ventas globales de la empresa o de la unidad de negocio se evalúan a niveles estratégicos.
Por el contrario, los gestores operativos y funcionales analizan las ventas a un nivel micro de factores componentes, como el producto, la región o el territorio de ventas.
El análisis de las ventas ofrece a los gestores experimentados mucho más que una simple medición. Si las ventas de un producto suben un 25 por ciento mientras que el rendimiento de otro producto está un 10 por ciento por detrás de los objetivos, el directivo estudiará las razones del éxito del primer producto y el rendimiento menos deseable del segundo.
Si las ventas de este último producto en la división de Chittagong, por ejemplo, se encuentran un 15 por ciento por debajo del objetivo mientras que otras regiones están dentro de los objetivos, se indicará una acción correctiva en la región de Chittagong.
El análisis de la cuota de mercado es una evaluación del rendimiento de la empresa en comparación con el de sus competidores. Dicho análisis proporciona a los ejecutivos una amplia visión del rendimiento de la empresa.
Por ejemplo, supongamos que las ventas son exactamente las previstas: suben un 5 por ciento respecto al año anterior.
Sin embargo, si las ventas de la industria suben un 10 por ciento, la organización está perdiendo cuota de mercado y se está quedando atrás respecto a sus competidores. Este cuadro comparativo servirá como otro indicador de la necesidad de tomar medidas correctivas.
Los responsables de marketing recopilan la información para el análisis de las ventas a partir de sus registros internos; fluye automáticamente desde el sistema de información de marketing (MKIS).
Sin embargo, las cifras de la cuota de mercado son más difíciles de obtener, ya que se basan en las ventas fuera de la organización. La cuota de mercado global puede calcularse con relativa facilidad si una asociación comercial informa de los totales del sector.
Análisis de los componentes de las ventas
En general, las ventas de la empresa sólo pueden dar una idea general del rendimiento del mercado, las tendencias y la cuota de mercado. Tanto el análisis de las ventas como el de la cuota de mercado son más valiosos cuando los datos pueden desglosarse en varios componentes de las ventas.
Los directivos pueden planificar mejor y tomar medidas correctivas si pueden analizar las ventas por componentes como la línea de productos, los productos, la región, el distrito, el territorio de ventas y el tipo o tamaño de los clientes.
La factura de ventas es una fuente básica de información. Los programas informáticos resumen fácilmente las ventas de cualquier componente o combinación de componentes que los gerentes consideren importantes para el control de la comercialización.
De nuevo, hay que destacar el papel del MKIS a la hora de proporcionar información desagregada sobre las ventas. Los gerentes con acceso al MKIS pueden obtener informes regulares para el período de tiempo que se considere útil.
Análisis de costes
Así como el análisis de ventas se ocupa de los ingresos, el análisis de costes se ocupa de los gastos. Con el análisis de costes de marketing, se desglosan y clasifican varios costes para determinar qué costes están asociados a actividades de marketing específicas.
El análisis de costes implica la reasignación de las cuentas naturales de la contabilidad financiera a las cuentas funcionales de la contabilidad de gestión para controlar los costes de marketing.
Este proceso implica desglosar los costes de marketing y asignarlos a actividades o unidades de marketing específicas, como productos, unidades geográficas, canales de distribución o segmentos de mercado.
Cuentas naturales y cuentas funcionales
Las cuentas naturales son las unidades de contabilidad financiera habituales que se encuentran en los estados oficiales de una organización. Nuestro interés aquí son las cuentas de gastos, como el alquiler, los salarios, la publicidad, la investigación de marketing y los suministros. La mayoría de estas cuentas no muestran con qué propósito -para qué producto- se incurrió en estos gastos.
El primer paso en el análisis de costes suele requerir que algunos de los costes de las cuentas naturales se reclasifiquen en cuentas funcionales, lo que divide los gastos según sus propósitos.
Una cierta parte del alquiler, por ejemplo, se asignaría a la investigación de marketing. Algunos costes, como los suministros, deben reclasificarse entre varias funciones; los suministros son obviamente necesarios para la publicidad, la fuerza de ventas y la investigación de marketing.
Asignación de costes
Típicamente, los costes funcionales se asignan a productos, áreas geográficas, segmentos de mercado e incluso clientes específicos. La asignación de los costes de marketing suele requerir el consejo y la asesoría del departamento de contabilidad de la organización.
Los contables tienen la formación especializada necesaria para decidir el método más justo y útil de asignar los costes funcionales.
Análisis de costes por producto, área geográfica o cliente
Aunque los responsables de marketing suelen obtener una imagen más detallada de los costes de marketing mediante el análisis de las cuentas funcionales que mediante el análisis de las cuentas naturales, algunas empresas necesitan un análisis de costes aún más preciso, especialmente si venden varios tipos de productos, venden en múltiples áreas geográficas o venden a una gran variedad de clientes.
Las actividades varían en la comercialización de diferentes productos en ubicaciones geográficas específicas a determinados grupos de clientes. Por lo tanto, los costos de estas actividades también varían.
Al asignar los costos funcionales a grupos de productos, áreas geográficas o grupos de clientes específicos, un comercializador puede determinar cuáles de estas entidades de comercialización son las más rentables de atender.
Al comparar los costos de las actividades de comercialización anteriores con los resultados generados, un comercializador puede asignar sus recursos de comercialización de manera más efectiva en el futuro.
El análisis de los costos de comercialización permite que una empresa evalúe la efectividad de una estrategia de comercialización en curso o reciente al comparar las ventas logradas y los costos incurridos. Al señalar exactamente dónde una empresa está experimentando costes elevados, un análisis de costes de marketing puede ayudar a aislar segmentos de clientes, productos o áreas geográficas rentables o no rentables.
En algunas organizaciones, el personal de otras áreas funcionales -como la de producción o la de contabilidad- piensa que los responsables de marketing se preocupan principalmente por generar ventas sin tener en cuenta los costes en los que se incurre.
Al realizar análisis de costos, los mercadólogos pueden socavar esta crítica y colocarse en una mejor posición para demostrar cómo las actividades de mercadeo contribuyen a generar utilidades.
Análisis de rentabilidad
El análisis de ventas y el análisis de costos son fundamentales para diagnosticar qué tan bien se está implementando el plan de mercadeo de una empresa. El tercer tipo de análisis utilizado para el control de la implementación utiliza las ventas y los costes para determinar los beneficios.
- El análisis de rentabilidad proporciona información sobre el rendimiento de los beneficios de las unidades individuales dentro de una organización para determinar las medidas correctivas adecuadas.
- El análisis de rentabilidad también proporciona información vital que permite a los directores de marketing controlar el futuro de sus unidades de marketing con mayor eficacia.
- El análisis de rentabilidad comienza con la identificación de los gastos funcionales, la asignación de los gastos funcionales a las entidades de marketing y la preparación de un estado de pérdidas y ganancias para cada entidad de marketing.
Esta forma de control de la implementación va más allá del análisis de ventas y del análisis de costes. Llega hasta las últimas preguntas, tomadas en conjunto:
¿Los márgenes y los beneficios durante el período especificado muestran la base saludable de beneficios a la que nos hemos acostumbrado?
Control estratégico
El control de la implementación del marketing es un proceso continuo diseñado para mantener el rumbo de la organización. Aunque obviamente es esencial preguntarse si estamos haciendo las cosas bien con regularidad, es importante preguntarse si estamos haciendo las cosas correctas de vez en cuando.
Esto requiere una amplia visión general de toda la organización de marketing. Hay que hacer preguntas difíciles sobre la estrategia que se está siguiendo; hay que reevaluar los supuestos fundamentales de la organización.
Un problema clave al intentar controlar la estrategia de una organización es que su equipo directivo está tan implicado en el establecimiento de esa estrategia que le resulta difícil ponerla en cuestión. Se necesita un conjunto formal de procedimientos para garantizar que los directivos lleven a cabo un auténtico control de la estrategia de marketing.
Este conjunto de procedimientos se conoce como «auditoría de marketing». Hemos tratado este aspecto en la sección de evaluación de las actividades de marketing.
Una vez completado el proceso de auditoría, el ejecutivo de marketing puede realizar los cambios necesarios en el programa existente o modificar los planes.
Cuando una auditoría fue diseñada para controlar un programa que se está ejecutando actualmente, el ejecutivo de marketing puede decidir si es necesario realizar algún cambio de estrategia y planificar en consecuencia.
Cuando la auditoría fue para revisar el desempeño, el ejecutivo aplicará las lecciones aprendidas a los nuevos programas y determinará la posición competitiva del producto.
Un comercializador debe tener en cuenta que una auditoría de marketing sólo puede identificar los puntos fuertes y débiles de un programa de marketing, pero no puede resolver ningún problema existente.
Resolver el problema es el trabajo del ejecutivo de marketing, y no siempre es fácil hacer ajustes en los programas existentes.
Las diferentes partes relacionadas con la empresa ya se han formado imágenes y expectativas sobre el producto y las estrategias de canal, promoción y precio. Cuando se producen cambios rápidos y radicales en el programa de marketing, el comercializador corre el riesgo de alienar a una parte considerable del mercado principal.
Sin embargo, si no se realizan los ajustes, la rentabilidad de la empresa se verá afectada. Por lo tanto, el ejecutivo de marketing debe ser cauteloso al analizar y planificar completamente todos los posibles cambios en los programas antes de tomar medidas.
Salvo algunas excepciones, un mercadólogo introduce cambios en sus programas paso a paso, sin hacer cambios en todas partes a la vez. También notifica a sus intermediarios, proveedores y clientes los cambios que va a introducir en los programas.
Para que los consumidores conozcan el programa de la empresa, desarrolla un programa promocional bien pensado. Así, un comercializador introduce cambios en su programa de marketing una vez que se han establecido todos los planes relacionados.