Route 519
Eighty Four, Pennsylvanie 15384
U.S.A.Téléphone : (724) 228-8820
Fax : (724) 228-4145
Site web : http://www.841umber.com
Société privée
Constituée en société : 1956
Employés : 4 500
Chiffre d’affaires : 1 800 millions de dollars (1999)
NAIC : 44411 Home Centers ; 44419 Other Building Materials Dealers
84 Lumber Company est une entreprise familiale qui est passée du statut de fournisseur de bois et de matériaux de construction sans fioritures, s’adressant presque exclusivement au marché du bricolage, à celui de fournisseur privilégié des entrepreneurs professionnels. Ces dernières années, l’entreprise a commencé à exporter ses produits, affichant des chiffres de vente impressionnants dans neuf pays, dont la Chine, le Japon et l’Allemagne. Son nouveau format de magasin 84 Plus a également permis à 84 Lumber de se positionner pour faire face à la concurrence dans la catégorie de la rénovation domiciliaire dominée par des acteurs majeurs tels que Home Depot. Même si elle poursuit un programme agressif de construction de nouveaux points de vente 84 Plus, l’entreprise convertit également des magasins traditionnels au concept.
Les origines de l’entreprise
L’histoire de 84 Lumber est avant tout celle de l’entrepreneur Joseph A. Hardy, Sr. Après avoir effectué son service militaire pendant la Seconde Guerre mondiale et obtenu un diplôme en génie industriel à l’Université de Pittsburgh, Hardy est allé travailler pour l’entreprise familiale de bijoux, Hardy &Hayes. Bien qu’il s’avère être un excellent vendeur, il quitte l’entreprise à l’âge de 31 ans pour se mettre à son compte, entrant dans le secteur des matériaux de construction à la suggestion d’un ami. En 1952, il crée Green Hills Lumber, qui marche si bien qu’en 1956, Hardy s’associe à ses deux frères cadets et à un ami pour construire un nouveau parc à bois « cash-and-carry » à un endroit qui serait pratique pour les constructeurs de maisons de la région des trois États de Pennsylvanie, de Virginie occidentale et de l’Ohio. La propriété sur laquelle Hardy s’est installé était située près d’une petite ville à 30 km au sud de Pittsburgh, appelée Eighty Four. La ville (du moins selon la plus probable des nombreuses légendes concurrentes) a été nommée en l’honneur de l’élection présidentielle de Grover Cleveland en 1884. Quoi qu’il en soit, Hardy aimait ce nom et décida de baptiser son nouveau parc à bois du même nom que la petite ville. Le nombre 84 allait servir de base au marketing et aux graphiques de l’entreprise pendant les 50 années suivantes.
La philosophie commerciale de Hardy consistait principalement à « ne rien faire de fantaisiste ». Il est rapidement devenu célèbre pour son approche frugale de la vente et de la gestion. Au fur et à mesure qu’il construisait de nouveaux magasins, il continuait à payer en espèces les terrains et les installations qui, généralement, n’avaient pas de systèmes de chauffage ou de climatisation, car cela aurait augmenté les frais généraux. L’exemple de Hardy a envoyé un message aux employés de l’entreprise, qu’il préférait appeler « associés » afin de favoriser un sentiment de famille travaillant vers un objectif commun. Les magasins sobres et sans fioritures témoignent de l’engagement de l’entreprise à maintenir les coûts au plus bas pour son marché cible de bricoleurs et de petits entrepreneurs qualifiés. Hardy a déclaré au magazine Do-lt-Your self Retailing : » Nous voulons le public des camionnettes. Nous voulons le gars qui recule son camion, écrase le pare-chocs sur le quai de chargement et dit : « Allons-y ». »
Hardy a continué à être propriétaire et président de 84 Lumber pendant près de 30 ans, travaillant dans les cours à bois, visitant chaque magasin et parlant avec les associés. Bien qu’il s’efforce de maintenir son image de propriétaire de petite ville et de petite entreprise, ses intérêts se diversifient pendant cette période. Il acquiert des biens immobiliers dans plusieurs États et commence à collectionner des œuvres d’art, notamment des peintures de Norman Rockwell, Pablo Picasso et Andy Warhol. En 1983, Hardy dépense 170 000 $ pour acheter un titre de seigneur anglais et 58,1 millions de dollars supplémentaires pour acquérir et rénover Nemacolin, une retraite de 550 acres dans le sud-est de la Pennsylvanie. La fille de Hardy, Maggie, a pris en charge le centre de villégiature, qui a rapidement comporté un spa, cinq restaurants et un terrain de golf.
Expansion et diversification dans les années 1980
Alors que Hardy se concentrait sur de nouveaux intérêts et entreprises, le caractère de 84 Lumber a changé alors que les magasins ont commencé à stocker des articles non liés au bois afin de concurrencer des magasins de rénovation de maisons comme Home Depot, qui prenaient des parts de marché aux parcs à bois. L’entreprise a également ordonné une expansion de 200 magasins. L’expansion rapide et la diversification des produits ont toutefois entraîné une chute des bénéfices, qui sont passés de 52 millions de dollars en 1987 à moins de la moitié de ce montant deux ans plus tard. Hardy a réagi en ralentissant ses plans d’expansion et en fermant même certains magasins. De plus, le fils aîné de Hardy, Joe Hardy Jr, qui avait occupé le poste de vice-président exécutif et avait dirigé l’entreprise pendant plusieurs années, a découvert qu’il était aux premiers stades de la sclérose en plaques. Lorsque son père a décidé que son fils n’était pas en mesure de diriger l’entreprise, Joe Hardy Jr. est parti, en colère, pour diriger sa propre société de développement immobilier. Une succession rapide de cadres supérieurs chez 84 Lumber s’ensuit, et l’entreprise continue de perdre son objectif, ciblant les consommateurs » yuppies » plutôt que son marché traditionnel d’entrepreneurs et de bricoleurs.
En 1990, le directeur de l’exploitation Jerry Smith rejoint 84 Lumber. Dans le but de recentrer l’entreprise, il a rédigé un énoncé de mission clarifiant les objectifs et les valeurs de l’entreprise et communiquant son caractère aux associés, aux vendeurs et aux consommateurs. L’énoncé de mission stipule, entre autres, que » 84 Lumber se consacre à être le fournisseur de bois d’œuvre et de produits de construction à faible coût pour les constructeurs résidentiels, les rénovateurs résidentiels et les bricoleurs dévoués, tout en ajoutant de la valeur à ses produits grâce à des associés formés, compétents et motivés « . L’entreprise espérait en outre acquérir un avantage grâce à un service personnalisé, au maintien des stocks et à des prix compétitifs, ainsi qu’à la croissance et à un leadership fort. Les associés ont commencé à porter dans leurs poches des copies laminées de l’énoncé de mission, de la taille d’une carte de visite, et des messages affichés dans les bâtiments de l’entreprise et dans un bulletin d’information des employés rappelaient aux associés les objectifs et les plans de l’entreprise.
Modernisation dans les années 1990 et poursuite du succès au 21e siècle
En 1991, Hardy a repris un rôle plus actif à la tête de l’entreprise et a désigné sa fille Maggie comme son héritière à la présidence de l’entreprise. Il arrête les plans d’expansion et réoriente les efforts de commercialisation de l’entreprise vers le secteur du bois. Mais le nombre croissant de grandes surfaces de bricolage constitue toujours un obstacle à la croissance de 84 Lumber. La réponse de Hardy a été de se diversifier dans les centres de conception de maisons et de cuisines à faire soi-même. En 1991, 84 Lumber a ouvert 24 nouveaux centres de conception de cuisines, dotés d’une technologie informatique de pointe pour la conception de cuisines et de salles de bain.
Dans son approche de l’achat de matériaux, 84 Lumber a choisi de passer à un système centralisé pour ses centaines de parcs à bois pendant cette période. L’entreprise avait tenté sans succès de mettre en place un tel système au milieu des années 1970, mais était rapidement revenue aux achats régionaux et en magasin. Les achats régionaux avaient permis une meilleure connaissance du marché, car les stocks pouvaient être adaptés à chaque magasin en fonction de la demande des clients et des nouveaux marchés. Cependant, cette structure d’achat fragmentée a également entraîné une perte de pouvoir d’achat en gros. En outre, le manque de coordination avec le siège de l’entreprise se traduisait également par des stocks morts dans les magasins et de grandes disparités dans les prix que chaque région ou magasin payait pour ses produits. Lorsque la direction de l’entreprise a décidé de centraliser les achats, elle a également transféré les opérations, les comptes créditeurs et les ventes des magasins et des régions vers le siège de l’entreprise. Une équipe de « directeurs des achats » a été formée à partir d’anciens directeurs de magasin connaissant bien les opérations au niveau du magasin. Les responsables des achats ont développé une expertise dans des catégories de produits spécifiques. Les fournisseurs n’avaient pas l’habitude de visiter les magasins 84 Lumber, mais avec le nouvel arrangement, ils sont encouragés à former les associés des ventes 84 Lumber et à les aider dans le marchandisage. Les magasins ont adopté les suggestions des vendeurs pour améliorer l’efficacité.
L’entreprise a également investi dans une nouvelle technologie informatique pour améliorer les communications et la gestion de l’information, de sorte que chaque nuit, les données sur les ventes quotidiennes de chaque magasin pouvaient être envoyées au siège social de l’entreprise par modem téléphonique. Ces informations quotidiennes sont devenues la base des achats. Le département des opérations pouvait désormais rester en étroite communication avec chaque magasin grâce à des bulletins bihebdomadaires et des appels téléphoniques deux fois par jour. L’entreprise a fait de la communication avec les directeurs de magasin une priorité, s’assurant qu’ils étaient tenus au courant de tout changement ou ajout aux lignes de produits. Malgré la centralisation de nombreuses fonctions, les dirigeants de l’entreprise ont maintenu que les gérants et les associés des magasins avaient toujours un rôle important dans les décisions relatives aux produits et aux promotions.
L’entreprise a continué à acheter du bois aux États-Unis et au Canada. Environ un tiers de ses magasins étaient desservis par chemin de fer, certains avec un service ferroviaire direct jusqu’à la cour. D’autres magasins 84 Lumber étaient approvisionnés par des centres de rechargement, où le fret d’un wagon était chargé sur des camions ou réacheminé par voie ferrée. Cette dernière pratique permettait à la société de réduire les stocks d’un seul dépôt 84 Lumber en répartissant les chargements de wagons entre plusieurs dépôts plutôt que d’envoyer un chargement entier à un seul dépôt. Les centres de rechargement ont également permis à la société d’envoyer du bois d’œuvre et du contreplaqué à ses parcs à bois. Un centre de rechargement à Aurora, dans l’Illinois, desservait les parcs de 84 Lumber aussi loin à l’est que l’Ohio et aussi loin au sud que St. Louis, dans le Missouri, Charleston, en Virginie occidentale, et Charlotte, en Caroline du Nord.
En 1992, 84 Lumber a lancé un nouveau concept intitulé 84 Affordable Homes Across America, une ligne de kits de construction de maisons à faire soi-même. Hardy était prêt à doubler la dette à long terme de la société pour la porter à 80 millions de dollars afin de soutenir la nouvelle entreprise, qui consistait en 30 modèles de maisons dans une fourchette de prix allant de 39 900 à 59 900 dollars (sans compter le coût du terrain). Le prix comprenait toutes les fournitures nécessaires à la structure elle-même ainsi que les frais d’excavation, de plomberie, de câblage et de chauffage.
Perspectives de l’entreprise:
84 Lumber Company se consacre à être le fournisseur à faible coût de bois d’œuvre et de matériaux de construction pour les constructeurs professionnels, les rénovateurs et les bricoleurs dévoués, tout en ajoutant de la valeur à nos produits grâce à une équipe formée, bien informée et motivée d’associés de vente professionnels.
En 1991, Hardy a remis 40 % du stock de 84 Lumber à Maggie. Deux ans plus tard, elle est nommée présidente. À 27 ans, elle doit relever un défi de taille : remplacer son père. Elle n’a pas de diplôme universitaire et sa seule expérience de gestion est au Nemacolin Woodlands Golf, Spa, and Conference Center. Hardy soutient cependant que Maggie, la plus jeune de ses cinq enfants, a montré plus d’aptitude et d’intérêt pour les affaires que ses frères et sœurs plus âgés. En fait, depuis l’âge de cinq ans, elle a passé du temps avec son père au travail et, au fil des ans, elle a accompagné Hardy lors de l’ouverture de nouveaux magasins et des inspections sur place. Au début de la vingtaine, elle a travaillé quelque temps au magasin de Bridgeville, en Pennsylvanie, pour se familiariser avec les opérations quotidiennes de 84 Lumber.
Maggie n’avait pas peur d’exercer son pouvoir. Elle a congédié un certain nombre de gestionnaires que son père avait engagés pour diriger l’entreprise ; elle n’était pas satisfaite de leur look et de leur attitude boutonneux, qui étaient en conflit avec les chemises traditionnelles de 84 Lumber que tout le monde portait au siège social. L’année suivante, la 84 Lumber Company a mis en place un vaste programme de formation et de développement, exigeant de chaque associé qu’il participe au programme » 84 University » afin d’apprendre les nouveaux produits et d’aiguiser ses compétences en vente. En 1992, 84 Lumber a ouvert un nouveau centre de formation en gestion et un dortoir à Eighty Four, en Pennsylvanie, et tout au long de l’année, les directeurs de magasin et d’autres employés de tout le pays ont participé à des séances de formation de trois jours.
Sous Maggie, 84 Lumber a atteint le plateau du milliard de dollars de ventes annuelles. Une grande partie de ce succès était due à un engagement renouvelé envers les ventes aux entrepreneurs, qui, à 25 % des activités de l’entreprise, grimperaient au cours des cinq années suivantes pour en représenter 75 %. Les responsables des achats ont également prévu une pénurie de matériaux en 1993 et ont pris des mesures pour s’assurer que 84 Lumber avait des stocks. Beaucoup de ses concurrents sont restés à court. Fort de ce succès, Maggie conduira 84 Lumber à des ventes record pendant les six années suivantes, dépassant 1,8 milliard de dollars en 1999.
En 1998, 84 Lumber a créé une division des ventes internationales pour exporter des matériaux de construction, y compris des ensembles complets de maisons. Expédiant principalement à partir du port de Baltimore, la société a approvisionné neuf pays situés en Europe, en Asie et en Amérique du Sud. La première année, l’entreprise a totalisé 300 000 $ de ventes. L’année suivante a vu des résultats encore meilleurs, puisque les ventes internationales ont atteint 2,7 millions de dollars, soit une augmentation de 900 pour cent par rapport à l’année précédente.
En 1999, la société a également pris des mesures importantes pour accroître ses activités nationales. 84 Lumber a lancé un nouveau centre de conception appelé Maggie’s Building Suggestions Showroom, une installation de 17 000 pieds carrés située à Pittsburgh. Ce centre interactif, qui s’adresse aux propriétaires, aux constructeurs, aux concepteurs et aux architectes, comprend une salle d’exposition avec des centaines de produits et de décorations pour la maison, ainsi que des services de consultation en architecture, des salles de conférence multimédia et des concepteurs. En 1999, 84 Lumber a ouvert deux centres de ventes installées et a annoncé son intention d’en ouvrir plusieurs autres. Les centres soutiendraient ensuite les points de vente sur une base régionale. Les constructeurs pouvaient laisser des plans, des listes de matériaux, des croquis ou simplement des idées dans un magasin 84 Lumber local, qui transmettait ensuite l’information au centre de vente installé, qui estimait les matériaux et le coût. Dans les 48 heures, une livraison pouvait être effectuée sur le site d’un entrepreneur. L’entreprise a également institué une garantie de prix de 30 jours qui permettait aux constructeurs de bloquer un prix et de prendre livraison au besoin sans encourir de frais supplémentaires.
Peut-être que le plus grand changement, celui qui aurait le plus d’impact sur 84 Lumber à l’avenir, a été l’introduction de son nouveau magasin « 84 Plus » – un changement radical par rapport à l’approche traditionnelle d’entrepôt de l’entreprise. Destinées au bricoleur contemporain, au VUS de banlieue plutôt qu’au client de la camionnette rurale, les unités de 20 000 pieds carrés conviviales consacrent la moitié de leur espace à une quincaillerie qui offre une gamme élargie de fournitures et à une salle d’exposition qui présente des étalages de cuisine, de salle de bain, de portes et de fenêtres. En décembre 1999, la société a annoncé qu’elle prévoyait d’ouvrir 50 84 magasins Lumber Plus par an au cours des trois prochaines années, et de commencer à convertir les anciennes unités au nouveau format. Si le programme de construction est un succès, 84 Lumber pourra se vanter d’avoir 500 magasins et sera bien positionné pour poursuivre son modèle d’augmentation des ventes.
Principaux concurrents
Carolina Holdings ; Home Depot, Inc. ; Pay less Cashways ; Sutherland Lumber.
Dates clés:
1956 : Création de la société. 1964 : La société s’étend à 15 magasins. 1993 : Maggie Hardy Magerko est nommée présidente. 1994 : L’entreprise atteint 2 milliards de dollars de ventes annuelles. 1998 : La division des ventes internationales est ajoutée. 1999 : Le format de magasin 84 Plus est introduit.
Lecture complémentaire
Aeppel, Timothy, « The Favorite », Wall Street Journal, 24 avril 1997, p. A1.
« Business Brisk at 84 Lumber Co.’s New Convenience Store Prototype », Do-It-Yourself Retailing, avril 1999, p. 23.
Johnson, Walter E., » Life at 84 Lumber « , Do-It-Yourself Retailing, février 1992.
Mallory, Maria, » The Lord of 84 Lumber Co. Is Back Behind the Counter « , Business Week, 22 juin 1992, p. 80-81.
Stern, Gabriella, « More Daughters Take the Reins at Family Businesses », Wall Street Journal, 12 juin 1991, p. B2.
« Two Views of Decentralized Purchasing », Building Supply Home Centers, novembre 1989, p. 52-56.
-Wendy J. Stein
-update : Ed Dinger
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