Acer Inc.

Acer Incorporated

9F, 88 Hsin Tai Wu Rd., Sec 1
Hsichih, Taipei 221
Taiwan
Téléphone : 886-2-696-1234
Fax : 888-2-696-3535
Site web : http://www.acer.com

Société publique
Constituée en société : 1976 sous le nom de Multitech International
Employés : 6 560
Chiffre d’affaires : 7,03 milliards de dollars (2004)
Bourses des valeurs mobilières : Taiwan
Symbole de l’encart publicitaire : ACER
NAIC : 334111 Fabrication d’ordinateurs électroniques ; 334613 Fabrication de supports d’enregistrement magnétiques et optiques ; 334290 Fabrication d’autres équipements de communication ; 334119 Fabrication d’autres équipements périphériques d’ordinateurs ; 334310 Fabrication d’équipements audio et vidéo ; 511210 Éditeurs de logiciels

Acer Incorporated est le premier exportateur de Taiwan et le cinquième plus grand fabricant d’ordinateurs au monde. La société conçoit, fabrique et vend des produits matériels et logiciels informatiques ; elle se classe parmi les plus grands fabricants mondiaux de composants individuels tels que les claviers, les cartes mères, les boîtiers de configuration, les lecteurs de stockage, les moniteurs, les lecteurs de CD-ROM, les claviers, les imprimantes, les scanners et les logiciels. La croissance d’Acer, qui dure depuis près de 30 ans, résulte principalement de son activité de fabrication et d’assemblage de PC de marque et de PC sous contrat dans plusieurs sites à travers le monde. L’entreprise vend ses produits par l’intermédiaire de revendeurs et de distributeurs dans plus de 100 pays.

Le pionnier de l’industrie high-tech de Taïwan, Stan Shih, a cofondé Acer. Au fil des ans, Shih a guidé sa société à travers plusieurs processus de restructuration d’entreprise ainsi que les hauts et les bas financiers des années 1980 et 1990. Lors d’une importante restructuration en 2000, Acer s’est séparé de sa lucrative activité de fabrication sous contrat et l’a rebaptisée Wistron Corporation. Cela a permis à Acer de se positionner sur une courbe de croissance sur plusieurs marchés. Lorsque Stan Shih a pris sa retraite au début de 2005, les produits de marque d’Acer affichaient de solides chiffres de vente dans le monde entier, et la société était prête à avoir un impact plus important sur le marché américain grâce à ses PC de bureau et portables.

Les origines de l’entreprise

Le fondateur d’Acer est né Shih Chen Jung en 1945. Jeune homme timide, Shih s’est épanoui à l’Université nationale Chiao Tung, où ses aptitudes naturelles en mathématiques lui ont permis d’obtenir le diplôme de premier de sa classe. Shih, qui a plus tard occidentalisé son prénom en Stan, a obtenu une maîtrise en 1972 et est allé travailler comme ingénieur d’études chez Qualitron Industrial Corp.

Il n’a cependant pas fallu longtemps avant que le virus de l’entrepreneuriat ne morde Shih ; en 1976, il a fondé avec plusieurs amis Multitech International avec un investissement initial de 25 000 $. La nouvelle entreprise a commencé par concevoir des jeux électroniques portatifs, puis s’est étendue à la distribution de semi-conducteurs importés. Shih a rebaptisé sa société Acer Incorporated en 1981. Le nom est dérivé du mot latin signifiant aigu ou pointu.

L’entreprise connaît son premier succès international cette année-là avec le lancement de MicroProfessor, un outil d’enseignement. En 1983, la société a commencé à fabriquer des clones de PC – des ordinateurs et des composants vendus à des entreprises plus importantes possédant des marques fortes. Acer se diversifie verticalement à la fin des années 1980, devenant bientôt « l’un des fabricants de micro-ordinateurs les plus verticalement intégrés au monde », selon le Los Angeles Business Journal.

En 1995, Louis Kraar, de Fortune, qualifie Stan Shih de « combinaison fascinante d’intello en ingénierie, d’homme d’affaires chinois traditionnel, de gestionnaire avant-gardiste et d’entrepreneur international, avec une ambition démesurée et une vision à l’avenant ». Le jeune PDG a mis tous ces talents au service de sa jeune entreprise. Contrairement à la micro-gestion, au népotisme et à la recherche du profit qui caractérisent les entreprises taïwanaises, Shih a instauré une culture d’entreprise moderne et progressiste. Bien que la femme de Shih, Carolyn Yeh, ait été la première comptable de l’entreprise, le fondateur a juré que ses trois enfants devraient chercher un emploi ailleurs. Les horloges étaient un anathème, même dans les usines de production. En 1984, il a mis en place le premier programme d’incitation par actions de Taïwan. En quatre ans, 3 000 employés d’Acer étaient également actionnaires.

En 1981, Acer a laissé entrevoir un changement radical de stratégie avec la création de Third Wave Publishing Corp. Le terme « troisième vague » faisait référence à la phase la plus récente de l’histoire de l’industrie informatique taïwanaise : la première était caractérisée par le piratage des marques et des brevets, la deuxième par le clonage et la troisième par l’innovation technologique. Au lieu de se contenter de reproduire les modèles des autres entreprises, Acer a commencé à se distinguer de la plupart de ses concurrents taïwanais en menant ses propres activités de recherche et de développement. Par exemple, la société a mis au point l’un des premiers systèmes informatiques en langue chinoise au monde. En 1986, Acer a été le deuxième, après Compaq, à introduire un PC 32 bits avec un microprocesseur Intel 386.

Acer est entrée en bourse en 1988, après avoir enregistré une croissance annuelle moyenne de 100 % de 1976 à 1988. En 1988, les bénéfices nets ont totalisé plus de 25 millions de dollars.

Les revers du début des années 1990

La fin des années 1980 a apporté des changements internes et externes qui ont eu un effet dévastateur sur Acer. Les problèmes internes étaient complètement inattendus. En 1989, Shih a embauché Leonard Liu après une carrière de 20 ans chez International Business Machines Corp. (IBM), le nommant président du groupe Acer et président-directeur général d’Acer America Corp. Décrit dans un article de Fortune d’octobre 1995 comme « un docteur cérébral en informatique de Princeton », Liu était auparavant le « cadre américain d’origine chinoise le plus haut placé » chez IBM. Le style de gestion de Liu reflète son expérience chez « Big Blue » : contrairement à la culture d’entreprise traditionnellement progressiste de Shih, Liu a essayé de centraliser le contrôle d’Acer. Son approche rébarbative a été blâmée pour l’exode des cadres au début des années 1990.

Au même moment, l’industrie informatique a rapidement mûri, passant d’une activité à forte marge bénéficiaire à un produit de base à faible marge pratiquement du jour au lendemain. La guerre des prix a fait baisser les prix des composants si rapidement, et un nouveau dollar taïwanais fort a rendu les marchandises du pays si chères, qu’il est devenu difficile de faire des bénéfices sur le produit fini.

Les ventes d’Acer sont passées de 530,9 millions de dollars en 1988 à 977 millions de dollars en 1990, mais ses bénéfices ont chuté de 26,5 millions de dollars à 3,6 millions de dollars au cours de la même période. En 1991, Acer a enregistré sa toute première perte annuelle, soit 22,7 millions de dollars. Plus de 20 millions de dollars de ce manque à gagner provenaient d’Acer America, qui avait connu des difficultés depuis sa création. L’action d’Acer a chuté à 50 % de son prix d’introduction en bourse. Shih a dû vendre le siège social d’Acer pour réaliser un bénéfice en 1992.

Ces difficultés, cependant, n’ont pas dissuadé Shih de faire plusieurs dépenses coûteuses, et souvent critiquées, à la fin des années 1980 et au début des années 1990. En 1989, Acer a investi 240 millions de dollars dans une coentreprise avec Texas Instruments et China Development Corporation, une banque de développement taïwanaise. L’entreprise coopérative a construit la première usine de DRAM (mémoire vive dynamique) de Taïwan. La moitié de sa production a été vendue à Acer, et l’autre moitié a été vendue sur le marché mondial. Certains observateurs de l’industrie ont fait l’éloge de ce projet, soulignant la surabondance de DRAM sur le marché mondial. Acer a également augmenté la capacité de production de son usine principale, dépensé 36 millions de dollars pour une campagne de marketing mondiale et fait des acquisitions douteuses aux États-Unis et en Allemagne. Jagannath Dubashi, du Financial World, était sceptique quant à la rentabilité des investissements de la société, notant dans sa couverture de la société en juillet 1991 que « cette nouvelle agressivité semble à la fois malvenue et irréaliste ». Elle a même qualifié les mesures audacieuses de l’entreprise de « pari désespéré ».

À l’époque, Shih aurait été le premier à être d’accord avec une telle évaluation. En janvier 1992, il a proposé de démissionner de la société qu’il avait fondée. Le conseil d’administration d’Acer a refusé la démission de Shih, mais a accepté le retrait de Leonard Liu trois mois plus tard. En milieu d’année, Shih avait repris l’administration quotidienne d’Acer et de sa filiale américaine.

Au lieu de se laisser abattre par ce revers, Shih était déterminé à cimenter l’avenir d’Acer dans l’industrie des PC en la transformant d’un simple OEM en l’une des principales marques d’ordinateurs au monde. Il allait atteindre cet objectif par le biais de plusieurs stratégies révolutionnaires.

De nouvelles méthodes rythment le redressement du milieu des années 1990

Dans un article du Financial World de 1995, Shih comparait la fabrication d’ordinateurs taïwanais aux restaurants chinois, affirmant que « la nourriture chinoise est bonne, et on la trouve partout, mais elle n’a pas d’image globale uniforme ni de qualité constante. » Il en allait de même pour les ordinateurs personnels ; bien que la plupart soient fabriqués à Taïwan, ils étaient vendus sous plusieurs marques (principalement américaines et japonaises), avec des niveaux de qualité variables. Shih voulait qu’Acer ressemble davantage à McDonald’s, la quintessence de la restauration rapide qui se targue d’une image de marque forte et de normes de qualité strictes.

Ce changement de paradigme unique a nécessité une refonte complète du schéma de production et de distribution d’Acer. Au lieu d’assembler des ordinateurs à Taïwan, comme elle l’avait fait pendant plus d’une décennie, la société a commencé à expédier des composants à 32 endroits dans le monde pour les assembler. Shih a comparé les composants d’ordinateurs, notamment les boîtiers, les claviers et les souris, à des produits de base tels que le ketchup et la moutarde, qui pouvaient être expédiés lentement et stockés indéfiniment. Il comparait la carte mère, qui devait être dotée de la technologie la plus « fraîche » possible, à la viande d’un sandwich. Elle était expédiée par avion de Taïwan à chaque opération d’assemblage. Enfin, Shih a comparé l’unité centrale et le disque dur à « du fromage très cher : nous essayons de nous en procurer localement ». L’adoption par Shih de cette stratégie unique lui a valu le surnom de « Ray Kroc du commerce des PC ».

Perspectives de l’entreprise:

Acer se classe parmi les cinq premiers vendeurs mondiaux de PC de marque, concevant et commercialisant des solutions informatiques faciles et fiables qui permettent aux gens d’atteindre leurs objectifs et d’améliorer leur vie.

Ce schéma de production a permis d’économiser sur les coûts d’expédition et a permis à Acer d’inclure la technologie la plus récente (Shih aimait l’appeler la plus « fraîche ») disponible. Dans le langage d’Acer, « frais » signifie innovant. Non contente de s’appuyer sur des contrefaçons bas de gamme de la technologie d’autres sociétés, Acer s’est tenue au courant des derniers développements de l’industrie. En 1992, elle a lancé un système UNIX multi-utilisateurs ainsi que des PC basés sur 386 et 486. Cette année-là est également marquée par l’introduction d’un réseau international de service et d’assistance, un élément vital pour la réussite de toute entreprise de PC dans les années 1990. En 1993, Acer a dévoilé un nouveau PC équipé d’une puce RISC (calcul à jeu d’instructions réduit) et de la version la plus récente du système d’exploitation Windows de Microsoft.

Shih espérait amener le concept de « restauration rapide » jusqu’au niveau du détail, afin que les clients puissent commander sur mesure des ordinateurs avec des périphériques et une capacité de mémoire spécifiquement adaptés à leurs besoins. Acer a testé ce concept dans un magasin de détail appartenant à la société à Taipei. Cela semblait être aussi proche qu’Acer pouvait l’être d’un service de type McDonald’s : il ne s’est écoulé que deux heures entre le moment où un système était commandé et celui où il était démarré.

La stratégie de « marque mondiale, touche locale » de Shih était étroitement liée au concept de distribution « fast food ». Au lieu de créer une série de filiales étrangères contrôlées de manière centralisée, Acer a établi un réseau d’affiliés pratiquement autonomes, un peu comme un système de franchise de restauration rapide. Chacune de ces filiales était gérée par un groupe de personnes locales qui déterminaient les configurations de produits, les stratégies de prix et les programmes promotionnels en fonction des préférences nationales ou régionales. L’affilié n’avait généralement qu’un seul Taïwanais dans son personnel pour faciliter les communications inter-organisationnelles. Sales & Marketing Management a caractérisé le système comme une « rupture révolutionnaire par rapport au modèle hiérarchique traditionnel des succursales et des filiales mondiales relevant d’un siège social ». Au lieu de cela, il s’agissait d' »un commonwealth d’entreprises indépendantes, unies uniquement par leur engagement envers un nom de marque et un logo communs. »

Cette stratégie donnait à chaque filiale d’Acer l’apparence d’une entreprise locale, une image qui comportait plusieurs avantages. Le plus important est peut-être qu’elle a permis de minimiser les racines taïwanaises d’Acer. Malgré les grands progrès réalisés par le pays dans le domaine de la qualité, l’expression « made in Taiwan » continuait à avoir une connotation négative dans l’esprit de nombreux consommateurs. Alors que Shih était fier de l’héritage de son entreprise, les filiales individuelles ont souvent trouvé efficace de dé-emphaser cet aspect de l’entreprise.

La mondialisation chez Acer a employé une troisième stratégie adaptée d’un jeu d’échecs asiatique appelé « Go ». Au lieu de sauter directement sur les marchés informatiques les plus grands et les plus importants du monde, Acer a conquis les marchés environnants avant d’entrer aux États-Unis. Par exemple, Acer s’est imposé comme le leader sur des marchés moins disputés en Amérique latine, en Asie du Sud-Est et au Moyen-Orient. En 1995, elle était la marque d’ordinateurs la plus vendue au Mexique, en Bolivie, au Chili, au Panama, en Uruguay, en Thaïlande et aux Philippines, sans parler de Taïwan.

Cette combinaison de tactiques a fonctionné rapidement et bien, donnant raison à de nombreux mouvements précédemment critiqués d’Acer. En 1993, Acer a affiché des bénéfices records de 75 millions de dollars ; 43 % du bénéfice net de cette année-là ont été générés par la coentreprise DRAM, considérée comme  » la plus efficace de l’industrie de la DRAM  » par certains observateurs. De 1994 à 1995, Acer est passé du 14e au 9e rang des plus grands fabricants d’ordinateurs au monde, dépassant Hewlett-Packard, Dell et Toshiba. Les ventes totales ont augmenté à 3,2 milliards de dollars en 1994, et le revenu net a augmenté à 205 millions de dollars, Acer America ayant réalisé son premier bénéfice annuel dans les années 1990.

Stratégies pour le milieu des années 1990 et au-delà

Au milieu des années 1990, Acer a commencé à mondialiser la production ainsi que l’assemblage, en construisant une usine de claviers et de moniteurs en Malaisie en 1994. La société prévoyait une usine de cartes mères et de CD-ROM pour les Philippines et espérait mettre en place une production en Argentine, au Chili, en Thaïlande, à Dubaï, en Afrique du Sud, au Brésil, en Inde, en République populaire de Chine et dans l’ancienne Union soviétique.

En 1994, Shih a dévoilé un plan visant à « déconstruire » Acer en 21 unités commerciales cotées en bourse d’ici la fin du XXe siècle. Acer Inc. continuerait à détenir entre 19 % et 40 % des actions des entreprises, mais Shih espérait que leur statut indépendant permettrait aux unités individuelles d’être plus compétitives en facilitant l’esprit d’entreprise, en inspirant la recherche et le développement et en permettant la collecte de fonds par le biais d’offres d’actions et d’obligations. Michael Zimmerman de PC Week a spéculé sur une autre motivation possible derrière le plan, connu en interne sous le nom de « 21-en-21 ». Dans son article de juin 1994 sur Acer, il note que « la séparation des divisions permettra également à Shih de prendre sa retraite et, comme l’a dit un observateur, de « laisser son héritage intact » en ne risquant pas l’avenir de son invention à un successeur. » En fait, Shih a déclaré à PC Week qu’il  » s’attend à se retirer d’Acer et de la main-d’œuvre  » d’ici 1999.

Acer Computer International, le distributeur Asie-Pacifique de la société, a fait son entrée en bourse en septembre 1994. L’émission d’environ 55 millions de dollars a été sursouscrite environ 20 fois. Les scissions d’Acer Peripherals, le fabricant de claviers et de moniteurs de la société, et d’Acer Sertek, la société de distribution taïwanaise, étaient prévues pour 1996. Les actions d’Acer America et de certaines opérations d’Amérique latine devaient être mises aux enchères en 1997.

Dates clés :

1976 : Multitech International est fondée par Stan Shih et quatre autres personnes. 1981 : Multitech est rebaptisée Acer, Inc. 1983 : Acer commence à fabriquer des clones de PC. 1988 : Acer Incorporated entre en bourse. 1991 : Acer enregistre sa première perte. 1994 : Acer Computer International (distributeur en Asie-Pacifique) réalise son introduction en bourse (IPO). 1995 : Acer est la marque de PC la plus vendue au Mexique, en Bolivie, au Chili, au Panama, en Uruguay, en Thaïlande, aux Philippines et à Taiwan. 1996 : Acer se lance dans l’électronique grand public. 1998 : La société se réorganise en cinq unités. 2000 : Acer se restructure, en séparant plusieurs unités d’exploitation ; la fabrication en sous-traitance se sépare pour devenir Wistron Corporation. 2003 : Acer devient le cinquième plus grand fabricant de PC au monde. 2005 : Stan Shih prend sa retraite ; J.T. Wang est nommé PDG et Gianfranco Lanci devient président.

The Economist rapporte que les revenus d’Acer ont augmenté de 75 %, passant de 3,2 milliards de dollars en 1994 à 5,7 milliards de dollars, et que Shih espérait porter ce chiffre à 15 milliards de dollars d’ici 1999 grâce à une expansion dans l’électronique grand public, notamment les téléviseurs et les télécopieurs. Les ventes mondiales se sont effectivement renforcées, mais les performances d’Acer sont restées à la traîne sur le marché américain en raison d’une concurrence intense de la part de rivaux ayant une plus forte présence de la marque.

Acer America a été réorganisée à la fois en 1996 et 1997 pour tenter d’endiguer la vague de pertes. En 1997, Acer America a perdu 141 millions de dollars. Cela a eu un impact significatif sur les résultats de la société car, à l’époque, un tiers des activités d’Acer Inc. se déroulaient en Amérique du Nord. Les PC de sa marque se classaient au neuvième rang des ventes sur le marché américain des PC. La même année, Acer America a acheté le secteur des ordinateurs portables de Texas Instruments.

A l’échelle mondiale, Acer a connu un redressement ; ses bénéfices nets en 1997 étaient de 115 millions de dollars, en hausse de 22 % par rapport à l’année précédente. Cette année-là, Acer a négocié des partenariats importants avec IBM et Apple pour la fabrication de PC. À l’époque, la société disposait de 37 sites d’assemblage dans le monde, mais pas de fabrication en dehors de l’Asie. Plus tard cette année-là, la société a ouvert ses premières usines de fabrication en dehors de l’Asie, au Mexique, afin de réduire les délais d’expédition vers les marchés d’Amérique latine et d’Amérique du Nord. Fin 1998, Acer était la première marque en Afrique du Sud, au Mexique et sur plusieurs autres marchés émergents.

Alors qu’Acer avait réussi à concentrer ses efforts sur les marchés émergents, les dirigeants de l’entreprise étaient toujours insatisfaits de ses faibles résultats aux États-Unis et en Europe. Aux États-Unis, la part d’Acer sur le marché des PC a glissé de 5,4 % des ventes de PC en 1995 à 3,2 % à la fin de 1998. Dans le but de récupérer une partie de cette part de marché, Acer America a prévu de rationaliser ses efforts vers des systèmes moins compliqués destinés aux écoles, aux gouvernements et aux entreprises.

En 1998, Acer s’est réorganisé en cinq groupes : Acer International Service Group, Acer Sertek Service Group, Acer Semiconductor Group, Acer Information Products Group et Acer Peripherals Group. Deux ans plus tard, cette restructuration ne semble pas avoir eu d’impact significatif sur l’entreprise dans son ensemble, et le cours des actions est en baisse. Shih restructure à nouveau. Pour dissiper les plaintes des clients selon lesquelles Acer faisait concurrence à ses propres produits et pour atténuer la nature concurrentielle des activités de vente de produits de marque par rapport aux activités de fabrication sous contrat, Shih a scindé l’activité de fabrication sous contrat, la rebaptisant Wistron Corporation. La restructuration a donné naissance à deux unités principales : les ventes de produits de marque et la fabrication en sous-traitance. La restructuration a également conduit Acer à se séparer de plusieurs de ses petites opérations, notamment la conception de semi-conducteurs, l’électronique grand public et les écrans à cristaux liquides.

Les premiers signes ont indiqué que la stratégie de filialisation avait bien fonctionné, en particulier en Europe, où Acer est devenu une marque de PC populaire. En 2003, les ventes de l’entreprise ont augmenté de 48 % pour atteindre 4,6 milliards de dollars et ont permis à Acer de dépasser les Japonais Toshiba et NEC, ce qui en a fait le cinquième fabricant mondial de PC.

Acer avait également adopté une approche plus ciblée de  » canal  » pour la distribution. Au lieu d’une stratégie à plusieurs niveaux, la société a simplifié le processus de vente/distribution en éliminant les ventes directes et en favorisant des relations de travail plus étroites avec les revendeurs et les distributeurs. Acer s’est également concentré sur la vente aux entreprises par le biais de distributeurs plutôt que d’essayer de gagner les ventes des consommateurs individuels.

La restructuration, combinée à la stratégie de canal centrée à 100 %, a augmenté le succès d’Acer sur les marchés européens. Acer a appliqué la même stratégie de canal aux États-Unis, où les chiffres de vente ont finalement commencé à se retourner – à tel point qu’Acer America était sur la voie d’atteindre le seuil de rentabilité à la fin de 2004. Acer America avait également travaillé dur pour renforcer les services de soutien aux produits depuis le début de l’année 2000.

À la fin de 2004, les classements de l’industrie étaient en faveur d’Acer. En Europe, Acer était le numéro deux des ventes de marques de PC au deuxième trimestre 2004. Au troisième trimestre, Acer était la première marque de PC portables en Italie et en Allemagne, les plus grands marchés de PC de la région. Acer s’était également hissé à la troisième place en termes de volume d’expéditions de PC sur l’ensemble du marché paneuropéen qui comprenait le Moyen-Orient et l’Afrique.

Gianfranco Lanci, qui avait supervisé et orchestré le succès d’Acer en Italie puis dans toute l’Europe, a commencé à gérer les opérations sur le marché américain. Lanci est devenu président d’Acer, et le président J.T. Wang a été promu au poste de PDG, tandis que Stan Shih prévoyait de prendre sa retraite. Après l’avoir repoussé pendant plusieurs années, Shih a finalement annoncé sa retraite prochaine, sentant que son entreprise était entre de bonnes mains et positionnée pour une croissance continue.

Prévoyant l’année 2005, l’entreprise prévoyait que ses revenus mondiaux augmenteraient de 30 à 40 %. Les dirigeants d’Acer espéraient devenir le troisième plus grand fabricant de PC au monde en dépassant Fujitsu Siemens Computers et IBM. Pour atteindre cet objectif, Acer prévoyait d’étendre davantage la pénétration du marché des ordinateurs de bureau. À l’époque, les ventes de PC portables représentaient 58 % des bénéfices d’Acer. Confortablement installée en Asie et en Europe, la société était prête à se positionner pour augmenter ses ventes en Chine et en Amérique du Nord, faisant monter la pression concurrentielle sur ses rivaux Dell et Hewlett Packard.

Principales filiales

Principaux concurrents

Dell Inc.; Fujitsu Siemens Computers (Holding) ; Hewlett-Packard Company ; NEC Corporation.

Lecture complémentaire

« Acer Chairman to Retire », Asia Pacific Telecom, octobre 2004, p. 19.

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« Acer Reorganizes into Five Units, » Computer Dealer News, 17 août 1998, p. 8.

« Bits and Bytes, » Economist, 9 mars 1996, p. S20.

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-Avril Dougal Gasbarre

-mise à jour : Susan B. Culligan

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