La main-d’œuvre actuelle en Amérique est polarisée – il y a beaucoup de travailleurs âgés (qui vieillissent rapidement), beaucoup de jeunes, et moins de personnes au milieu. C’est un défi managérial légitime. Il y a des changements rapides dans le travail qui conduisent à des pénuries de compétences et à des plaintes des gestionnaires qu’ils n’ont personne prêt à occuper les postes vacants.
Lorsqu’un poste clé n’est pas pourvu pendant un certain temps, les décisions importantes ne peuvent pas être prises et les activités critiques sont retardées. Il est souvent difficile de satisfaire ou de dépasser les attentes des clients, de faire face à la concurrence avec succès ou de poursuivre des efforts d’une importance cruciale à long terme. Il existe également d’autres défis généraux – une diminution de la loyauté des employés, une augmentation du roulement des successeurs identifiés et des personnes très performantes, une augmentation de l’attrition dans les postes de direction et une pénurie du nombre de futurs leaders.
Réserver les talents de leadership est une nécessité à la fois stratégique et économique. Vous ne pouvez pas mettre en œuvre votre stratégie sans le bon leadership. En raison de ces problèmes, il existe un sentiment d’urgence accru concernant la planification de la succession. Quel que soit le degré de certitude de votre avenir, il est temps de commencer à prendre des mesures pour combler les lacunes auxquelles nous serons confrontés dans les années à venir. Un plan de succession peut aider les organisations à conduire une stratégie compétitive, à renforcer les valeurs et à assurer avec succès leur avenir.
Pour concentrer votre effort de succession :
- Ayez une vision claire de l’orientation de l’entreprise. En fonction de vos objectifs et de vos plans de croissance, vous aurez peut-être besoin demain de différents types de dirigeants que ceux que vous avez aujourd’hui. Les cadres ont tendance à rechercher des personnes qui leur rappellent eux-mêmes, il est donc préférable de réfléchir de manière critique aux besoins futurs et aux personnes qui peuvent le mieux y répondre. L’accent doit être mis sur la formation de dirigeants capables de gérer l’organisation telle qu’elle sera, et non telle qu’elle est aujourd’hui. Les plans de succession doivent être étroitement liés à la stratégie d’entreprise.
- Créer un pool de leadership. Développez un pool de candidats à haut potentiel prêts à assumer diverses responsabilités de leadership. Un grand leadership ne découle généralement pas d’une expertise spécialisée. L’acquisition d’un large éventail d’expériences permet aux dirigeants de développer une compréhension plus profonde et plus riche de l’organisation dans son ensemble.
- Faites en sorte que votre investissement en temps dans la planification de la relève en vaille la peine. Avez-vous les mêmes discussions à propos des mêmes personnes chaque année pour constater qu’elles ne se rapprochent pas de la maturité ? La planification de la relève est un effort futile si elle ne s’appuie pas sur un guide fonctionnel et évolutif du développement des employés. Pour identifier le potentiel de leadership, ratissez large dans l’organisation et vous serez peut-être surpris par les talents qui existent déjà dans l’entreprise. En outre, les critères sur lesquels vous évaluez le potentiel doivent être objectifs et justes. Chaque membre de l’équipe doit savoir ce qu’il faut pour être considéré comme un futur leader.
- Offrez un développement réel à des personnes réelles. Les gens apprennent en faisant. La principale méthodologie mondiale pour développer simultanément les leaders, construire des équipes et améliorer les capacités organisationnelles est l’apprentissage par l’action. Le développement en travaillant sur des problèmes d’entreprise réels, importants et urgents est transformationnel.
Les avantages de la planification de la relève
Dans un sens très pratique, développer et retenir les talents de leadership est une nécessité à la fois stratégique et économique. En comblant les postes à l’interne, vous pouvez réduire le temps nécessaire pour atteindre la compétence, limiter les coûts d’embauche et éliminer le roulement résultant d’une mauvaise adéquation avec votre culture organisationnelle.
Puis, il y a les résultats commerciaux. La viabilité et la performance futures exigent « les bonnes personnes au bon endroit et au bon moment ». Vous devez donc développer en permanence des viviers de candidats qualifiés, prêts à occuper des postes critiques et prêts à intervenir en cas de perte imprévue de dirigeants clés. Les coûts et le risque organisationnel continuent d’augmenter pour les recherches externes. Même si vous trouvez quelqu’un avec les bonnes références, vous pouvez ne pas reconnaître le manque d’adéquation culturelle. Combler les postes de direction en interne réduit les coûts d’embauche, le temps de mise en route et la perte de productivité.
Une planification efficace de la relève permet un développement amélioré et ciblé des employés, ce qui entraîne une amélioration du moral et de l’engagement des employés, une augmentation de la productivité de la main-d’œuvre et une accélération de la réalisation des objectifs. Et avec un si grand nombre de dirigeants qui planifient leur retraite, le transfert proactif des connaissances permet aux organisations d’identifier et de capturer les aptitudes et les compétences des employés qui partent à la retraite afin de développer des successeurs qualifiés et de faciliter des transitions en douceur.
Tout cela signifie un retour sur investissement significatif et de meilleurs résultats commerciaux.
Jo Moore, SVP Organizational Development Services chez Caliper Corporation, est une consultante expérimentée et une dirigeante d’entreprise dont l’objectif est d’aligner le capital humain avec les objectifs et la stratégie de ses organisations clientes. Ses domaines d’expertise comprennent le développement du leadership stratégique, les méthodologies d’apprentissage par l’action, la planification et la gestion des successions, le développement des équipes et le coaching des dirigeants.
Sa carrière a débuté chez IBM où elle a occupé des postes de gestion et de direction dans plusieurs secteurs d’activité. En outre, elle a été responsable du développement et de la mise en œuvre du premier centre de briefing pour les cadres à New York pour soutenir les activités des entreprises du Fortune 100. Elle a fait ses preuves en tant que consultante auprès de clients tels que Microsoft, Johnson &Johnson, et Goldman Sachs.