La rétention des connaissances consiste à capturer les connaissances dans l’organisation afin qu’elles puissent être utilisées ultérieurement. Dans une section précédente sur la mémoire organisationnelle, Walsh et Ungson (1991) ont défini cinq référentiels de connaissances, à savoir les individus, la culture, les transformations (c’est-à-dire les procédures &systèmes formalisés), les structures (c’est-à-dire les réseaux formels et informels) et les activités externes. C’est là que les connaissances peuvent exister ou être conservées dans une organisation. Dans cette section, nous nous intéressons à l’aspect managérial, afin de répondre à la question : Comment la direction peut-elle promouvoir la rétention des connaissances (cruciales) ?
Le plus souvent, on entend parler de rétention des connaissances dans le contexte de la perte d’employés clés et de l’utilisation de techniques telles que les entretiens de départ pour tenter de capturer leurs connaissances. En réalité, le maintien des connaissances devrait être intégré au fonctionnement de l’organisation et commencer bien avant qu’un employé clé soit sur le point de partir. Bien qu’il soit considéré comme crucial pour le succès organisationnel à long terme, peu d’organisations ont des stratégies formelles de maintien des connaissances (Liebowitz 2011).
Une stratégie de maintien des connaissances dans le cadre de la gestion des connaissances (GC) identifiera les ressources de connaissances qui sont à risque et doivent être maintenues, puis mettra en œuvre des initiatives spécifiques de manière à garder ces ressources dans l’entreprise. Comme la plupart des autres processus et stratégies liés à la GC, le succès dépend de la réussite du partage des connaissances et de l’existence d’une culture organisationnelle d’apprentissage du partage des connaissances &.
A part les initiatives de partage des connaissances plus générales qu’une entreprise peut utiliser – par exemple, le soutien des réseaux de connaissances formels &informels (zones sociales, médias sociaux, réunions, fonctions de l’entreprise, foires aux connaissances, localisateur d’expertise, etc.), le changement de la culture de l’organisation, etc. – Parmi les exemples d’outils &techniques qui peuvent être utilisés spécifiquement pour la rétention des connaissances, citons (adapté de Smith 2007, Liebowitz 2009 et Liebowitz 2011) :
- Mise en place de structures de récompense pour encourager le partage des connaissances clés.
- Utilisation d’équipes de projet et d’équipes de projet interfonctionnelles.
- Revues après action.
- Récits.
- Programmes de mentorat &observation du travail.
- Entretiens &entretiens de sortie.
- Rotation des postes.
- Manuels de procédures/processus de l’entreprise.
- Prendre avantage des connaissances des retraités.
Stratégie de rétention des connaissances
Doan et al (2011) identifient trois questions fondamentales qui doivent être posées lorsqu’on envisage la rétention des connaissances :
- Quelles connaissances peuvent être perdues ?
- Quelles sont les conséquences organisationnelles de la perte de ces connaissances ?
- Quelles actions peuvent être prises pour conserver ces connaissances ?
En développant ces questions, on peut esquisser plusieurs étapes concrètes nécessaires à la formulation d’une stratégie de rétention des connaissances :
Étape 1 : Comprendre votre facteur de risque : Liebowitz (2011) a identifié les risques suivants :
- L’âge moyen de vos employés est élevé
- L’entreprise a mis insuffisamment l’accent sur :
- la capture des connaissances
- le programme de mentorat
- la formation et le développement des employés
- L’information est difficile à trouver ou est souvent mal placée.
- Il y a peu de communication informelle dans l’organisation.
- De nombreux employés compétents quittent l’organisation.
Étape 2 : Comprendre quelles connaissances sont essentielles et se concentrer sur celles-ci (Corney 2018) (pour en savoir plus, consultez la rubrique Organisation des connaissances & Évaluation)
Étape 3 : Formuler une stratégie en utilisant les piliers de la rétention des connaissances (Liebowitz 2009 & 2011) : Le maintien des connaissances se compose d’un large éventail d’outils, certains faciles et d’autres difficiles à mettre en œuvre. Liebowitz identifie quatre catégories qui englobent toutes les initiatives au sein du maintien des connaissances. Ce sont :
- Structure de reconnaissance et de récompense : La direction a le choix d’utiliser soit des motivateurs intrinsèques (c’est-à-dire qui rendent le travail lui-même plus satisfaisant, comme les éloges ou la reconnaissance), soit des motivateurs extrinsèques (c’est-à-dire qui offrent des avantages sans rapport avec le travail, comme l’argent) (Gamelgaard 2007). Ces derniers doivent tenir compte de facteurs culturels tant organisationnels que nationaux (Gamelgaard 2007), mais dans l’ensemble, les motivateurs intrinsèques semblent être les plus efficaces et les plus durables (Gamelgaard 2007 & Liebowitz 2009). Cependant, une combinaison des deux est généralement la voie à suivre.
- Flux de connaissances bidirectionnel : Établir un système bidirectionnel de capture des connaissances, où les connaissances ne sont pas seulement transmises de l’employé senior à l’employé junior, mais aussi vice versa.
- Personnalisation et codification : La personnalisation fait référence à la mise en relation des personnes et comprend des outils tels que le mentorat, la rotation des jonctions, les foires aux connaissances, les communautés, etc. tandis que la codification comprend des outils tels que les examens après action, les divers référentiels de connaissances, les systèmes de leçons apprises, etc. (Liebowitz 2009).
- Le joyau d’or : Faire revenir d’importants retraités dans diverses capacités. Cela comprend les programmes de réembauche, le conseil, le travail à temps partiel, les emplois temporaires, etc. (Corporate Executive Board 2005). L’utilisation d’un système de retraite progressive (par exemple, congé – travail à temps partiel – réembauche occasionnelle) peut également aider à perdre lentement un employé clé et à transférer progressivement toutes ses connaissances clés à l’organisation (Corporate Executive Board 2005).
Facteurs de succès et DOs and DON’Ts of KR
Doan et al (2011), après une revue complète de la littérature sur la rétention des connaissances, arrivent aux facteurs clés de succès suivants :
- Soutien de la haute direction
- Stratégie de rétention des connaissances
- Culture d’apprentissage
- Pratiques de ressources humaines (puisque les connaissances résident dans les personnes, la rétention des connaissances est étroitement liée aux pratiques de RH, y compris le recrutement, l’éducation, les récompenses et la gestion du rendement)
- Les outils des technologies de l’information et de la communication
De la même manière, Corney (2018) décrit certains éléments de base à faire et à ne pas faire en matière de rétention des connaissances :
- Ne pas capturer « au cas où ». Cela conduit à des dépôts d’informations inutilisées.
- Assurez-vous que vous vous concentrez sur la capture des connaissances critiques, c’est-à-dire les connaissances sans lesquelles l’organisation aurait du mal.
- Lorsque des départs se produisent, offrez-leur la possibilité de « laisser un héritage » dans un réseau d’anciens.
- Assurez-vous que la rétention et la capture des connaissances sont la « façon dont nous faisons les choses par ici » et qu’elles font partie de tout processus de travail et à toutes les étapes du cycle d’emploi.
2012 – Mise à jour 2018
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