Sur le papier, ils n’ont l’air de rien. Un collègue est exclu des conversations de travail et n’est pas invité à une réunion lorsqu’un nouveau projet est présenté. Un autre est coupé au milieu d’une réponse à une question ou se fait remonter les bretelles pour une erreur facilement réparable. Ou peut-être le patron passe-t-il outre des décisions raisonnables ou embarrasse-t-il quelqu’un devant ses collègues de travail, ou encore l’oblige-t-il à prendre plus de travail avec la « motivation » de conserver son contrat.
Ce sont toutes des expériences partagées par les employés dans une enquête récente du service de rédaction de CV TopCV. A elles seules, elles ne font que rendre le travail désagréable. Combinées et accumulées au quotidien, elles peuvent faire en sorte que venir au travail ressemble à un cauchemar vivant rempli de frictions.
Malheureusement, c’est l’expérience quotidienne de plus d’employés britanniques que vous ne le pensez. La dernière recherche du CIPD sur les conflits a révélé qu’un peu plus d’un tiers (35 %) des employés ont connu une forme de conflit au cours de l’année écoulée, qu’il s’agisse d’un incident isolé ou d’une relation difficile permanente.
Les cas de harcèlement sexuel et d’intimidation, comme ceux qui ont été révélés au sein des secteurs du divertissement et de la technologie, de la politique et au-delà au cours des dernières années, entrent inévitablement en ligne de compte. Selon le rapport, 15 % des employés ont subi des brimades au travail au cours des trois dernières années, 8 % ont subi un harcèlement de nature non sexuelle et 4 % un harcèlement sexuel.
Mais beaucoup plus répandus sont, selon la conseillère principale en relations avec les employés du CIPD, Rachel Suff, les cas de « conflits de moindre importance qui peuvent créer un terrain propice aux incidents graves ou aux brimades ».
« L’attention des médias a tendance à se concentrer sur l’extrémité aiguë et grave des conflits, comme le harcèlement sexuel », explique Mme Suff. « Mais cela ne représentait que 4 % des incidents dans notre rapport. »
Néanmoins, il ne fait aucun doute que la montée de mouvements tels que #MeToo, couplée à l’explosion des médias sociaux, signifie que les employés crient plus fort que jamais – et ce n’est pas toujours facile à gérer pour les RH. « Je pense que les gens sont de plus en plus confiants pour s’exprimer, comme s’ils avaient enfin une voix », explique Natasha Wallace, chief consciousness officer chez Clear Review. « Mais dès que vous avez un environnement plus honnête où les gens ont historiquement senti qu’ils devaient garder les choses pour eux, vous devez avoir des conversations plus robustes et donner un feedback honnête. »
Un environnement de poudrière peut souvent être lié à l’incongruité – où les dirigeants disent une chose et en font une autre, ajoute-t-elle : « Cela peut être un cas de ‘nous soutenons le bien-être’ mais ensuite ils attendent des équipes qu’elles travaillent de longues heures, ou attendent des gens qu’ils travaillent en équipe mais leur fixent des objectifs individuels, de sorte que les gens ne peuvent pas s’intégrer. »
Ce qui se passe en dehors du lieu de travail n’aide pas. La pression sur les salaires, les équipes qui ont l’impression de devoir faire plus avec moins, sans parler de l’instabilité politique et des divergences d’opinion entre collègues sur le Brexit – autant de facteurs qui peuvent donner le sentiment d’une plus grande friction au travail.
La psychologue Kisane Prutton appelle cela le « malheur asymétrique » – des cas d’accumulation de conflits qui peuvent ne pas se terminer par un grief formel ou une médiation, mais qui ébréchent la culture d’une organisation. « Le niveau réel de ce conflit est difficile à mesurer, car le nombre de conflits du travail ne vous dit pas ce qu’il en est », explique-t-elle. « Je pense qu’il s’agit d’un problème systémique – la volatilité extérieure est amplifiée au travail. On s’attend à ce que les gens puissent trouver de l’espace pour une production plus humaine ; tout le monde se précipite dans un état d’hyper-vigilance, si bien que si quelqu’un se trouve sur leur chemin, ils se heurtent les uns aux autres. L’environnement est propice à l’hostilité. »
Tout cela laisse les RH dans la position peu enviable de décider s’il faut gérer l’escalade des conflits par le biais de la politique, de sorte qu’ils soient vus comme traitant les mauvais comportements, ou équiper les managers et leurs équipes avec les outils pour gérer les problèmes difficiles, ce qui prend plus de temps et ne sera pas aussi visible.
Andy Cook, directeur fondateur du cabinet de conseil en relations avec les employés Marshall-James et conseiller expert en relations industrielles chez CMP, dit que le passage aux services partagés il y a une dizaine d’années a poussé la responsabilité sur les responsables hiérarchiques sans leur fournir une formation suffisante pour gérer les conflits d’équipe. « Les managers n’aiment pas admettre qu’ils ne sont pas compétents en la matière, alors ils se réfugient dans l’évitement », explique-t-il. « De plus, il est difficile de démontrer un retour sur investissement dans la formation à la médiation, car c’est un coût subliminal. »
La recherche du CIPD corrobore ce constat, en mettant en évidence un gouffre entre la perception des managers sur la façon dont ils gèrent les problèmes difficiles et la réalité de ce que pense le personnel. Moins de la moitié (44 %) des personnes ayant vécu un conflit estiment que la situation a été résolue de manière satisfaisante, et près d’un tiers (31 %) disent que la personne à qui ils l’ont signalé ne l’a pas pris au sérieux. Un quart des employés estiment que les questions difficiles comme l’intimidation et le harcèlement sont souvent balayées sous le tapis.
La réponse, si les organisations veulent empêcher les conflits de s’envenimer, affirme le rapport, est que cela fasse partie du « langage stratégique » des RH. « Les professionnels du personnel ont un rôle vital à jouer pour que le conflit soit compris dans toute sa complexité nuancée et que les organisations lui accordent l’attention stratégique qu’il mérite », indique le rapport. « Cela signifie qu’il faut comprendre que les situations et les décisions impliquant des personnes ne sont pas toujours tranchées, qu’il y a beaucoup de nuances de gris et qu’un respect strict de la procédure a peu de chances de produire le meilleur résultat. »
Il faut accorder plus de valeur aux relations d’emploi en tant que discipline RH, ajoute le rapport, et il faut qu’elles retrouvent leur statut de partie intégrante du rôle du professionnel RH, plutôt qu’un ensemble de compétences « agréables à avoir » qu’ils déploient lorsque les circonstances l’exigent.
Alors, pour mieux comprendre comment le conflit peut se présenter sur le lieu de travail, voici quelques races de dissensions que vous pourriez tout simplement reconnaître, et quelques suggestions sur la façon de les gérer.
Celui qui bouillonne sous terre
Ce type de conflit commence petit, souvent sans que les managers n’enregistrent sa présence, selon Wallace. « Peut-être qu’une personne obtient une promotion et qu’une autre ne l’obtient pas. Cette personne commence à demander du soutien parce qu’elle se sent lésée. Tout se passe dans la clandestinité, mais le manager ne voit que des employés mécontents », explique-t-elle. « C’est l’un des types de conflits les plus difficiles à aborder, et à moins d’avoir une culture où ce genre de problèmes peut être soulevé, cela aura un impact sur les performances. »
Carrie Birmingham, ancienne directrice des RH chez News UK et aujourd’hui consultante, pense que l’existence de conflits au travail essaie souvent de nous dire quelque chose, et que le rôle des RH est de trouver ce que cela peut être – d’un simple problème de processus à quelque chose de plus sinistre ancré dans la culture de l’organisation. « Il vous dit que quelque chose a besoin d’attention », dit-elle. « Peut-être que deux équipes ont été constituées d’une manière qui encourage le conflit – regardons sous la surface et voyons ce qui se passe vraiment. »
Celui qu’on laisse couver
« Si les managers manquent de confiance et qu’ils n’ont pas les compétences, c’est une recette pour que le conflit dure plus longtemps qu’il ne devrait, dit Shields. Et si quelque chose qui aurait pu être résolu avec une conversation ouverte s’intensifie et devient plus formel, l’introduction de médiateurs ou la tenue d’une réunion de résolution peut être trop tard, ajoute-t-elle : « Les factions ont déjà été dessinées, alors le conflit s’installe. »
Shields dit que les managers devraient être coachés en matière de capacité d’écoute et de résilience pour les empêcher de se précipiter vers des procédures formelles. « Le processus formel se situe au sommet, avec la médiation en dessous, mais il y a beaucoup d’étapes avant d’en arriver là », dit-elle. « Vous pouvez avoir des conversations facilitées ou soutenues et le manager peut initier une conversation difficile avec les personnes impliquées avant cela. »
Le malentendu
Si un employé a l’impression de ne pas être entendu, cela peut être un terrain propice aux conflits. « Cela peut être pire pour les personnes dont les exigences sont élevées mais dont le niveau de contrôle est faible », dit Prutton. « Nous voyons souvent cela dans les rôles faiblement rémunérés où les gens ont peu d’autonomie ». Mais si les managers doivent être attentifs à la façon dont les employés se sentent dans leur rôle et s’ils ont une voix, parfois le « bruit » d’un lieu de travail animé peut masquer les véritables raisons de l’agitation.
« La perle cachée pour un médiateur est s’il s’agit d’un malentendu », ajoute Prutton. « Parfois, il peut s’agir d’une notion d’intimidation alors qu’il s’agit plutôt de ne pas être entendu, plutôt que d’être intimidé. Peut-être que le manager a des objectifs stricts et ne traite pas l’employé de manière humaine. Nous devons donner aux gens le temps et l’espace nécessaires pour les écouter correctement. »
Suff note que souvent, le conflit se fait passer pour une chose alors que sa racine est tout autre. « Le conflit peut s’exprimer sous la forme d’un problème de performance, mais il peut y avoir d’autres tensions sous-jacentes, comme une rupture relationnelle ou un ressentiment lié au fait de ne pas avoir été promu », dit-elle.
Celui où le manager a aggravé la situation
Près d’un tiers des employés ayant répondu à l’enquête du CIPD sur les conflits ont déclaré que, lorsqu’ils ont signalé un incident à un supérieur, leur manager a en fait fini par aggraver la situation. Il y a un consensus sur le fait que les managers ont besoin de plus de compétences pour gérer les conversations difficiles, mais celles-ci doivent être intégrées dans les interactions quotidiennes plutôt que d’être « activées » lorsque de mauvaises choses se produisent. « Souvent, si un manager s’est adressé aux RH au sujet d’une situation, c’est parce qu’il ne peut plus la supporter – la situation est devenue si mauvaise qu’il faut faire quelque chose », dit Birmingham.
Dans les cultures où les conflits sont traités avant que les choses ne débordent, il y a généralement un dialogue régulier entre les managers et les RH, de sorte que les managers sentent qu’ils peuvent avoir un entretien d’encouragement de 10 minutes avec un professionnel des RH avant de faire face à une situation délicate, plutôt que de dire la mauvaise chose ou d’éviter complètement la question. « Je ne vois pas d’inconvénient à ce qu’un manager se tourne vers les RH s’il veut que nous l’aidions à s’aider lui-même », déclare Birmingham. « Si nous accompagnons les managers, en leur donnant la compréhension de la gestion des situations difficiles et la possibilité de l’appliquer, ils s’en sortiront mieux. »
La où la culture est le problème
La recherche du CIPD a révélé qu’un employé sur cinq avait le sentiment que « les gens dans mon équipe se rejettent parfois parce qu’ils sont différents ». « Les attitudes et les comportements n’ont pas besoin de prendre la forme de préjugés manifestes pour que quelqu’un se sente exclu », déclare Suff. « Les organisations doivent être attentives à toute allusion à une culture qui n’embrasse pas la diversité et l’acceptation.
« Vous devez promouvoir une culture qui soit transparente, saine et ouverte, mais où le moindre signe de comportement inapproprié est contesté. » Cela signifie qu’il faut prendre les plaintes au sérieux et encourager les individus à dénoncer les mauvais comportements lorsqu’ils en sont témoins. Les politiques relatives au harcèlement ou à la prise de parole doivent être visibles et vivantes, et les hauts responsables doivent prendre l’initiative. Les lignes d’assistance tierces peuvent être utiles ici mais, sans une culture inclusive, les employés peuvent ne pas se sentir à l’aise de les utiliser.
La où le conflit vient du sommet
Les dirigeants ont une énorme influence sur la façon dont les conflits sont gérés au sein d’une organisation. Sous pression pour atteindre des objectifs toujours plus ambitieux, ils se concentrent souvent sur les aspects techniques de la performance plutôt que sur ce qui motive les gens en tant qu’humains. Si rien n’est fait, cela peut filtrer dans toute l’entreprise et créer un environnement de stress et de désengagement.
« Lorsqu’il s’agit de gérer les courants sous-jacents de conflit, les managers sont dans une position privilégiée », déclare Teresa Boughey, fondatrice de Jungle HR et leader chevronnée de la gestion du changement. « Ils doivent être authentiques dans leur interaction plutôt que transactionnels ». Cela revient souvent à acquérir une véritable compréhension de la façon dont l’autre partie pense, ajoute-t-elle, citant l’exemple de leaders concurrents aux styles contradictoires qui ont suivi une séance de médiation : Nous avons examiné ce qui motivait leur comportement dans les « mauvais jours » et comment cela influençait leurs relations. Ils réalisent maintenant qu’ils ont des perspectives opposées, mais travaillent activement autour de cela plutôt que de le laisser se mettre en travers de leur chemin. »
Qu’importe qui vit ce genre de conflit à double sens, l’empathie est cruciale. Pour les RH, encourager les managers à poser les bonnes questions peut aider. « Plutôt que de se concentrer sur la liste de tâches de quelqu’un, demandez-lui quelle est la seule chose qui l’empêche de dormir ? Si quelqu’un se sent vulnérable, comment pouvez-vous changer votre approche ? » conseille Boughey.
Plus important que les bonnes questions, conclut-elle, est de vraiment écouter les réponses – un conseil judicieux pour quiconque a vécu un conflit au travail.