Qualités indispensables pour un leadership efficace

« Le plus grand leader n’est pas nécessairement celui qui fait les plus grandes choses. Il est celui qui amène les gens à faire les plus grandes choses. » – Ronald Reagan

Je me suis récemment réveillé en réalisant que je dirige une équipe depuis bien plus d’un an. Ce qui était autrefois très étranger et décourageant est encore un travail en cours, et pourtant, d’une certaine manière, cela semble gérable. Même, familier.

Alors que je réfléchis à mon évolution dans le leadership, je ne peux m’empêcher de penser aux premiers jours ; à l’époque où je n’avais  » aucune idée de ce que je faisais « . Ce qui ressort, c’est la perception troublante du leadership avec laquelle j’ai commencé, extraite du pattern-matching des « leaders de notre époque » (pensez à Musk, Jobs, etc).

J’avais confondu par erreur les visionnaires avec les leaders.

J’ai maintenant appris que lorsque ces deux sont synonymes, une dynamique incroyablement puissante est débloquée, mais aussi que ces deux attributs peuvent tout aussi bien s’exclure mutuellement.

Cette prise de conscience m’a amené à me demander plus avant : « Quelles autres idées fausses pourrait-il y avoir sur le leadership ? ». Cet article est ma perspective sur exactement cela. Mais d’abord, une histoire :

Being Handed Opportunity

Certains de mes lecteurs savent déjà que je dirige une équipe de publications. Jusqu’à présent, cela a été l’une des opportunités les plus incroyables qui m’ait été donnée. Ce que beaucoup ne savent pas, c’est que je me suis retrouvé à la tête de cette équipe de 20 personnes à l’âge avancé de 24 ans. Et lorsque j’ai commencé à diriger cette équipe, j’étais de loin le plus jeune du groupe.

Plusieurs de mes nouveaux coéquipiers avaient une décennie (ou deux) de plus que moi, et malgré tout ce que je voulais croire que l’âge n’était qu’un chiffre, je pouvais sentir leur appréhension. Mais comment leur en vouloir ? Maintenant que j’étais dans le « siège du conducteur », je me sentais moi aussi comme un imposteur.

Voilà le truc : lorsque vous entrez dans un poste où personne ne va supposer que vous savez ce que vous faites, vous devez travailler d’autant plus fort pour prouver que vous le savez.

J’ai donc reconnu que si je n’avais pas toutes les réponses, je ferais mieux de les trouver.
Ce que je n’avais pas réalisé à l’époque, c’est que le simple fait de reconnaître que je n’étais pas né leader et que j’aurais besoin de devenir un meilleur leader – comme toute autre compétence dans la vie – était un énorme pas dans la bonne direction. Mais cela m’a en soi conduit à un carrefour, ou plutôt à une question : qu’est-ce qu’un bon leader ?

Qu’est-ce qu’un bon leader ?

L’Internet est criblé de conseils pour des gens comme moi, cherchant des requêtes comme  » qu’est-ce qu’un bon leader  » (SV : 3600),  » comment être un bon leader  » (SV : 9900), et  » les qualités d’un bon leader  » (SV : 10500).

Malheureusement, beaucoup de ces résultats sont faciles à traiter mais difficiles à mettre en action. Par exemple, comment devient-on exactement un « grand communicateur » ? Ce que je trouve particulièrement gênant dans ces conseils, c’est que je pense qu’ils brossent un tableau très étroit du leadership efficace.

Lorsque je repense à certains de mes meilleurs managers, je n’ai jamais assimilé leur capacité à diriger au fait d’avoir toujours le sourire aux lèvres ou de ne jamais vaciller en dirigeant une réunion. De même, leur capacité à « prendre des décisions rapidement » (ou non), le fait d’avoir un nombre seuil d’années dans l’industrie (ou non), ou la force de leur conviction (ou non), n’étaient souvent pas corrélés à leur capacité ou potentiel de leadership. Ces conventions communes se retrouvent partout sur Internet, mais très franchement, ne s’additionnent pas toujours.

Alors, alors que je commençais avec appréhension à diriger, j’ai adopté une autre approche. Je me suis fixé comme objectif d’apprendre à devenir un bon leader, de manière itérative. J’ai lu des livres de psychologie. J’ai tenu des discussions avec des collègues dirigeants. J’ai intentionnellement demandé le feedback de ceux qui m’entouraient. J’ai essayé de distiller les compétences, les attitudes et les choix qui faisaient de mes anciens managers des leaders efficaces. Ayant eu ma juste part de bons et de mauvais gestionnaires, je voulais au moins essayer d’être le premier.

J’ai lentement, mais sûrement commencé à comprendre qu’il existe deux types de leadership : « par consentement » et « par force ». Et même si le leadership est souvent représenté comme une pratique alambiquée que peu maîtrisent vraiment, ce n’est en réalité qu’une représentation du comportement humain et de la coopération. Si vous manquez cela, vous tomberez inévitablement dans le seau « par la force » et comme nous le rappelle Napolean Hill dans son livre Think and Grow Rich, « l’histoire est remplie de preuves que le leadership par la force ne peut pas durer ».

Plus d’un an et quelques pierres d’achoppement plus tard, j’ai maintenant formé une perception beaucoup plus claire de la façon dont nous pouvons arriver à cet état de consentement ; l’état de leadership efficace.

Le leader compétent n’a besoin d’aucun « titre » pour lui donner le respect de ses adeptes. – Napoleon Hill, Think and Grow Rich

Learning to Lead

Au fond, je crois qu’un bon leadership résulte de l’apprentissage du leadership. Et pour apprendre à diriger, il faut que trois principes clés sonnent juste. Ces piliers d’un bon leadership ne reflètent pas nécessairement ce que vous trouverez dans les centaines de listicles flottant sur le web, mais ils sont basés sur les principes d’interaction et de connexion – et non de pouvoir – et donc je crois qu’ils devraient toujours sonner vrai.

Ces principes sont également non négociables, donc une fois intériorisés, ils créeront le bon système de valeurs pour guider les leaders vers les bonnes actions. Et avec le principe de Pareto à l’esprit, je crois que vous pouvez vous placer dans le premier percentile des leaders en incarnant simplement le comportement suivant.

3 Qualités de leadership efficaces indispensables

1. Avoir de l’humilité
2. Faire fi de tout agenda
3. Diriger par l’influence

Lorsque je réfléchis à des leaders vraiment étonnants, il y a très peu de choses qui semblent sonner vrai à travers tous ceux que j’ai rencontrés. Et en fin de compte, c’est leur capacité étrange à faire ressortir le meilleur chez les autres, en se souciant vraiment d’eux, en faisant preuve d’humilité et en dirigeant par l’influence.

Imaginez un monde

Avant de me lancer, je veux transmettre pourquoi je me soucie d’un bon leadership (et pourquoi vous devriez aussi).

Au cœur de la société, nous trouvons les gens. Au cœur de la vie des gens, nous trouvons le travail – et beaucoup de travail. En fait, l’Américain moyen passe 90000 heures de sa vie au travail au cours de sa vie, et pourtant 80% sont insatisfaits de leur travail. Cela représente plus d’une décennie de travail continu.

Ce n’est pas un concept nouveau que le travail épanouissant crée une société plus heureuse, tandis que le travail non épanouissant ou toxique, détruit le psychisme. Si de nombreux facteurs contribuent à rendre un travail stressant ou négatif, un mauvais patron arrive généralement en tête de liste. En fait, 75% des employés déclarent que leur mauvais patron est la pire partie de leur lieu de travail.

J’aimerais imaginer un monde meilleur. Un monde où le bon leadership est la norme et où « faire de la lèche et donner des coups de pied au cul » n’est pas toléré.

« Nous avions besoin d’aide pour créer un monde où les mauvais gestionnaires sont l’exception, et où la courbe d’apprentissage pour devenir un bon gestionnaire n’est pas si élevée. » – Know Your Team

Pour y arriver, je pense que nous avons besoin d’une vision actualisée du leadership efficace qui se coince sur cette idée d’itération constante. Le leadership n’a jamais été et ne devrait jamais être considéré comme une compétence avec laquelle les gens sont nés ou non.

Et pour accéder à ce monde idéal, nos organisations doivent redéfinir leurs priorités.

Nous devons célébrer la gestion de la compassion plutôt que la prochaine licorne à avoir mis à l’échelle rapidement, quel qu’en soit le coût. Nous devons reconnaître que toute organisation, quelle que soit sa réussite, est composée de milliers de personnes qui font avancer cette vision. Nous devons reconnaître que les bons leaders dirigent des personnes, pas seulement une entreprise.

Je veux écarter les cloches et les sifflets qui entourent les livres de leadership et le réduire à quelques principes simples, qui, je crois, nous actionnent vers cet idéal.

Et avec ce monde à l’esprit, plongeons dedans.

1.0 Avoir de l’humilité

« Quand je me réveille le matin, je pense toujours à trois choses : Quelles sont mes forces, quelles sont mes faiblesses, et est-ce que j’ai travaillé assez dur hier ?  » – Eric Yuan, Zoom (PDG classé #1 par Glassdoor)

Signaler la confiance

Lorsque j’ai commencé à diriger, mon premier instinct était de respirer la confiance. Si je n’étais pas toujours confiant, comment mon équipe pourrait-elle avoir confiance en moi en tant que leader ?

J’ai maintenant appris que la confiance ne devrait pas être le point central d’optimisation pour les leaders. Au lieu de cela, le trait le plus important d’un bon leader est l’humilité.

L’humilité est communément définie comme « une vision modeste ou basse de sa propre importance ; l’humilité ».

Si nous dépouillons la connotation négative, c’est simplement la capacité de se voir objectivement ; vos bonnes et mauvaises qualités de leadership de même. Bien que vous ne trouviez pas souvent des livres de leadership faisant appel à ce trait sous-estimé, je soutiendrais que l’humilité est le plus grand atout d’un leader.

Pourquoi cela ?

Partons des premiers principes :

1. Devenir un leader ne rend pas intrinsèquement vos idées plus ou moins justes.
2. Devenir un leader ne vous rend pas intrinsèquement plus ou moins compétent.

Lorsque vous devenez un leader, très peu de choses changent réellement. Bien sûr, vous obtenez un joli nouveau titre à balancer sur votre profil LinkedIn et peut-être une carte de crédit d’entreprise. Mais vous savez ce qui ne change pas à ce moment-là ? Vos compétences. Votre intelligence. Votre capacité à faire des erreurs.

Malheureusement, lorsque certaines personnes obtiennent une promotion, leur confiance monte en flèche, malgré qu’aucun changement respectif de capacité ne se produise. De plus, de nombreuses personnes utilisent la confiance comme un outil de signalisation ; un proxy pour le niveau de capacité.

Il est important de comprendre que la confiance ne promet pas la possession de compétences. Et la confiance qui ne correspond pas au niveau de compétence tombe dans deux catégories : le doute ou l’illusion. Les deux deviennent préjudiciables lorsque le delta entre la confiance et la capacité est mis à jour par les autres.

Un leader confiant qui n’a pas les compétences requises est bien pire que l’individu humble qui peut aller jusqu’au bout. Les gens parlent souvent de la prise de risque dans le leadership et je dirais en fait que le plus grand risque qu’un leader peut prendre est une extrême surconfiance et l’espoir que son équipe ne le remarquera pas. En faisant semblant d’avoir confiance, vous brisez la confiance entre les membres de votre équipe et signalez que leur perception de vous est plus importante qu’une relation basée sur la réalité. Et puisque diriger une équipe est une question d’influence – et non d’illusion de contrôle – vous détruisez le tissu même de celle-ci.

Plus important encore, dans cet état de surconfiance, un leader se protège de la possibilité de s’améliorer. Le précurseur de la capacité est la prise de conscience et l’effort ciblé, or l’excès de confiance bloque la capacité d’une personne à même reconnaître qu’il y a plus à apprendre.

« Les sujets les plus difficiles peuvent être expliqués à l’homme le plus lent d’esprit s’il ne s’en est pas déjà fait une idée ; mais la chose la plus simple ne peut être rendue claire pour l’homme le plus intelligent s’il est fermement persuadé qu’il sait déjà, sans l’ombre d’un doute, ce qui est posé devant lui. » – Léon Tolstoï

L’Antidote

Tout comme la confiance, l’humilité est effectivement aussi un outil de signalisation – au monde et à soi-même. Mais, le grand différentiateur entre l’humilité et la confiance est que l’humilité est effectivement attachée à la capacité de chacun.

L’humilité est l’antidote à la confiance excessive. Avec une vision précise de votre capacité, vous déverrouillez la porte pour réellement vous améliorer.

Et lorsqu’elle est pratiquée efficacement, l’humilité permet aux leaders de se voir objectivement ; de reconnaître que leurs idées ne sont pas plus, mais aussi pas moins, importantes que celles d’une autre personne. En comprenant cela profondément, vous créez la bonne norme pour le rapport avec votre équipe.

L’humilité, c’est la confiance en ce que vous savez, et non pas que vous savez. Ce n’est pas une confiance totale, c’est une confiance représentative – le seul type basé sur la réalité.

Les leaders humbles savent qu’ils n’ont pas toutes les connaissances ou toutes les réponses et donc ils écoutent activement pour apprendre. Ils connaissent également leurs propres limites et cette conscience de soi les aide à s’améliorer. – Orly Maravankin

Humble Confidence

Tous les leaders devraient s’efforcer d’atteindre une humble confiance ; le sens le plus aigu de la conscience de leur véritable capacité. L’humble confiance est en effet, la réalisation de soi, alors que la véritable antithèse de l’humilité est l’ego ou la fierté ou l’arrogance, et peut-être à la pire extrémité du spectre, l’illusion.

La beauté de l’humilité est qu’elle est absolument essentielle pour développer toutes les autres compétences ou qualités d’un leadership efficace.

Seeking Feedback

Si l’humilité est l’antidote à la confiance excessive, son partenaire dans le crime est le feedback.

Une fois qu’un leader a adopté le concept qu’il n’aura pas toujours les réponses, il est beaucoup plus facile d’être authentique et vulnérable. Utilisez votre désir de vous améliorer comme un atout et amenez votre équipe à vous accompagner.

« La recherche de conseils est une forme de communication impuissante qui combine l’expression de la vulnérabilité, le fait de poser des questions et le fait de parler timidement. » – Donner et prendre

Certains leaders hésitent à souligner leurs erreurs ou à demander un feedback direct, afin de ne pas compromettre la perception que les gens ont d’eux en tant que leader. Contrairement à cette croyance, demander du feedback à votre équipe est souvent un point positif net. Le feedback est l’une de vos plus grandes forces en tant que leader ; les bons leaders acceptent le feedback, tandis que les grands leaders le demandent activement.

En fait, il existe un ensemble de recherches appelé l’effet Pratfall, qui suggère que le fait de montrer un manque de perfection peut en fait entraîner une confiance accrue et un attrait interpersonnel, tant que vous êtes relativement compétent.

Donc, parlez ouvertement de vos erreurs ! Débarrassez-vous des stigmates selon lesquels il vaut mieux avoir toujours raison que d’être toujours raisonnable. Embrassez le fait transparent, sans surprise et très humain que parfois vous vous plantez, et que vous êtes totalement résolu à ce sujet. Par définition, si vous travaillez à quelque chose de difficile, des erreurs seront commises. Si elles ne le sont pas, c’est probablement que vous ne prenez pas assez de risques.

Les leaders doivent apprendre à digérer le concept de risque<>récompense, et être d’accord avec les erreurs qui doivent en découler. Et en étant transparent sur ces erreurs, les gens vous respecteront davantage pour être un livre ouvert, plutôt que d’exsuder des niveaux de fausse confiance.

Cette introspection publique permet également à votre équipe d’être plus efficace, en lui donnant un siège à la table. Idéalement, vous avez embauché un groupe de personnes intelligentes et créatives pour contribuer à la mission, et pas seulement pour être d’accord avec vos idées. Les meilleures équipes sont dynamiques dans leur réflexion et si vous êtes totalement déterminé quant à votre propre opinion, vous empêchez cette dynamique de s’épanouir. Malcolm Gladwell évoque ce concept dans son livre Outliers, en nous rappelant que « les avions sont plus sûrs lorsque le pilote le moins expérimenté est aux commandes, car cela signifie que le second pilote n’aura pas peur de s’exprimer ». Il en va de même pour le leadership, où un leadership d’équipe efficace permet à toute l’équipe de participer. Si votre équipe a peur de s’exprimer, il y a fort à parier qu’elle ne vous empêchera pas de piquer du nez.

En bref, un bon leadership vient de ceux qui investissent activement pour apprendre à bien diriger, et sans demander l’avis de votre équipe, vous ne saurez jamais si vous avancez dans la bonne direction. Ce serait comme concevoir un produit sans parler à vos utilisateurs. Si cela arrive souvent, cela réussit rarement.

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2.0 Laissez tomber l’agenda

« Avant que vous ne soyez un leader, le succès consiste à vous développer vous-même. Lorsque vous devenez un leader, le succès consiste à faire grandir les autres. » – Jack Welch

Avec la base solide de l’humilité, un bon leader doit passer à l’étape suivante et abandonner tout agenda qui aurait pu exister auparavant. En tant que contributeur individuel, les gens ont souvent du mal à faire voir leur travail ou à faire entendre leur voix. Mais une fois que vous passez à un rôle de leader, il ne s’agit plus de vous. Votre rôle est de donner la priorité au succès de votre équipe plutôt qu’au vôtre. C’est ce qui échappe le plus souvent aux nouveaux leaders : votre nouveau rôle n’est pas simplement la continuation de votre ancien. Vous devez complètement réaligner vos priorités.

Et c’est exactement ce que j’entends par mettre au rebut l’agenda. Inverser vos priorités de telle sorte que votre gain personnel ne soit plus au sommet du totem. Sans cela, vous ne serez jamais en mesure d’établir le niveau de confiance dont vous avez besoin avec votre équipe.

Alors la question devient, comment établir la confiance avec votre équipe.

Vous devez vous assurer que vos actions correspondent à vos valeurs. C’est une déclaration simple, mais qui est facilement négligée dans la pratique.

Jeff Weiner, PDG de LinkedIn, a transmis cela en expliquant que « générer la confiance était fondamental » alors qu’il dirigeait l’entreprise à travers les premiers jours, leur introduction en bourse et leur acquisition ultérieure. Pour lui, la confiance était une fonction de la cohérence/du temps, les deux n’ayant aucun substitut dans l' »équation de la confiance ».

La confiance provient également de la combinaison de plusieurs choses :

• La conviction que vous avez à cœur l’intérêt de quelqu’un
• La confiance que vous avez la capacité d’aider cette personne
• Démontrer le caractère que, surtout dans les situations difficiles, vous ferez la bonne chose.

A la fin de la journée, la confiance est un sentiment. Et dans le cas du leadership, la confiance vient de la foi que quelqu’un a vraiment votre meilleur intérêt à cœur. C’est exactement la raison pour laquelle il ne peut pas y avoir d’échange d’informations. Pas d’embrassades et de coups de pied au cul. Pas de reproches.

« La confiance n’est pas une action ou un CV, c’est un sentiment que les autres ont à votre égard. » – Matt Russell

« Si un leader est un VRAI LEADER, il n’aura pas besoin de le faire savoir, sauf par sa conduite – sa sympathie, sa compréhension, son équité et la démonstration qu’il connaît son travail. » – Think and Grow Rich

Les gens disent que « le leadership commence au sommet », et c’est parce que les leaders doivent permettre à leurs pairs de fonctionner à partir d’un lieu de confiance à 360°, ce qui signifie que la confiance n’est pas unidirectionnelle, mais plutôt au-dessus, en dessous et latérale. C’est exactement pourquoi si un leader opère à partir d’un lieu de peur, il est presque impossible pour lui de diriger efficacement, parce que cette confiance est probablement unidirectionnelle, si elle est présente du tout.

Une partie de « laisser tomber votre agenda » et de permettre la confiance est de se soucier personnellement (l’un des piliers fondamentaux de la candeur radicale) au point de ne plus compatir, mais d’avoir de l’empathie. Les problèmes de votre équipe deviennent tout autant les vôtres. Il en va de même pour les échecs.

« Jeff m’a expliqué que l’empathie consiste à ressentir ce qu’une autre personne ressent. La compassion, c’est l’empathie plus l’action. C’est faire réellement quelque chose pour aider l’autre personne. Dans un environnement de travail, cela implique de prendre du recul pour être un « spectateur de ses pensées » et de prendre le temps de comprendre les autres. Nous sommes naturellement égocentriques, ce qui signifie que nous voyons le monde de notre propre point de vue. Il n’y a rien de mal à cela en soi, mais cela signifie que nous avons tendance à attendre des autres qu’ils se comportent comme nous le ferions et à être frustrés lorsqu’ils agissent différemment. » – Eric Yuan

Bien que cela ne vienne pas toujours naturellement, une qualité clé d’un leadership efficace est d’apprendre à se mettre à la place d’un autre. Tout agenda est simplement un obstacle à l’atteinte de cet objectif, et doit donc être complètement retiré de l’équation.

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3.0 Diriger par l’influence

Diriger contre gérer

« Le leadership est une question d’influence, pas de contrôle. Je ne suis pas la première personne à faire cette observation, mais elle mérite d’être répétée. La vérité est que le contrôle est une illusion. Vous ne pouvez contrôler personne, même les personnes qui vous rendent des comptes. » – Michael Hyatt

Nous avons connu les types de leaders qui sont contagieux. Ils inspirent les autres à suivre parce qu’ils le veulent, et non parce qu’ils le doivent. Ils n’ont pas seulement le consentement de leur équipe, mais aussi leur enthousiasme ; leur croyance.

La seule façon d’atteindre cette relation avec votre équipe est de systématiser les comportements positifs. Et la meilleure façon de systématiser un comportement positif est de le mettre en pratique. Par exemple, la meilleure façon de motiver les autres à s’améliorer est de faire preuve de votre propre amélioration continue.

C’est l’un des principaux différentiateurs entre les leaders et les managers. Les leaders ont des gens qui les suivent, par opposition aux managers qui ont des gens qui travaillent pour eux. Il est difficile d’admirer quelqu’un qui demande constamment, sans jamais donner en retour, ou au moins prouver qu’il peut lui aussi tenir ses promesses. Les bons leaders reconnaissent que leur capacité à inspirer ne repose pas sur ce qu’ils disent, mais sur ce qu’ils font. En dirigeant par l’influence, les leaders facilitent non seulement les choses pour leur équipe, mais aussi pour eux-mêmes, car leur équipe récompensera leurs actes de camaraderie par un respect et des efforts mutuels.

« Lorsque les gens veulent vous suivre, ils vous donneront toujours le meilleur d’eux-mêmes ; alors que, s’ils ne vous suivent que parce qu’ils y sont obligés, ils vous donneront toujours le strict minimum avec lequel ils peuvent s’en sortir. » – Matt Russell

La parole ne fait pas le riz

En termes pratiques, diriger par l’influence signifie prendre le temps de comprendre exactement ce que fait votre équipe. Cela signifie également s’avancer pour contribuer individuellement et ne pas se contenter de distribuer des tâches.

Ce concept touche à une prise plus significative qui s’étend à tout le travail. Comme l’a dit Napoleon Hill, « Le monde ne paie pas les hommes pour ce qu’ils « savent ». Il les paie pour ce qu’ils FAISENT, ou incitent les autres à faire ». L’idée que certains leaders s’attendent à être payés ou félicités pour ce qui se prépare « là-haut » est ridicule. Les leaders, pas différents du contributeur indépendant, sont responsables de la conduite de la valeur et ne devraient jamais se sentir au-dessus de faire exactement cela.

Vous savez ce qui dit : « Je suis le patron » ? Littéralement être un patron à ce que vous faites, pas à ce que vous dites. Votre rôle en tant que leader est d’inspirer et de permettre à votre équipe d’être le meilleur qu’elle puisse être. La meilleure façon d’y parvenir est de montrer l’exemple ; si vous voulez que quelqu’un fasse quelque chose, faites-le d’abord. Montrez le chemin, bon sang.

« Si nous pouvions nous changer nous-mêmes, les tendances dans le monde changeraient également. Comme un homme change sa propre nature, l’attitude du monde change aussi à son égard. » – Gandhi

Prenez les décisions difficiles

La vie est remplie de complications. En tant que leader, vous ne pouvez pas être là pour prendre toutes les décisions pour votre équipe. Alors comment vous assurer qu’ils prennent les décisions difficiles quand cela compte le plus ? En donnant l’exemple.

L’une des décisions les plus difficiles qu’un leader devra prendre est le licenciement. Et souvent, la personne qu’un leader choisit d’embaucher ou de licencier est sans doute la série de décisions la plus importante qu’il puisse prendre pour son organisation. Si vous donnez vraiment la priorité à la réussite de votre équipe plutôt qu’à la vôtre, vous devez fonder vos décisions sur ce qui entraînera de meilleurs résultats, collectivement.

Par exemple : s’il y a un membre de l’équipe qui est un grand contributeur individuel, mais qui est un abruti pour le reste de l’équipe, ce n’est pas correct. En plus des éléments intangibles, leur impact sur les autres membres de l’équipe l’emporte presque toujours sur leur contribution individuelle. En d’autres termes, la contribution d’un individu ne peut pas être considérée dans un silo et si vous dirigez l’équipe, votre action ou inaction est un choix ; un système de récompense.

« Dans une équipe de rêve, il n’y a pas de « crétins brillants ». Le coût pour le travail d’équipe est tout simplement trop élevé. Notre point de vue est que les personnes brillantes sont également capables d’interactions humaines décentes, et nous insistons là-dessus. » – Netflix Culture Deck

« Les valeurs réelles de l’entreprise, par opposition aux valeurs qui sonnent bien, se manifestent par qui est récompensé, promu ou licencié. » – Netflix Culture Deck

Si vous choisissez de privilégier l’impact en silo d’une personne par rapport à son influence nette, vous signalez ce qui est récompensé. Ceci est particulièrement important une fois que vous reconnaissez que certains membres de l’équipe sont des donneurs, tandis que d’autres sont des preneurs. Si vous ne tenez compte que de la production directe de chaque individu, vous sous-estimez probablement grossièrement l’impact des donneurs dans votre équipe.

Dans l’exemple ci-dessus, vous remarquerez que la personne A peut être la plus efficace lorsque vous isolez uniquement sa contribution en silo, mais lorsque vous tenez compte de la dynamique d’équipe, sa contribution totale est la plus faible. Dans certains cas, la contribution totale peut même être négative.

« Si vous pouvez reconnaître la concurrence comme une force destructrice au lieu d’un signe de valeur, vous êtes déjà plus sain d’esprit que la plupart. » – Peter Thiel, Zero to One

J’ai également entendu certains dirigeants dire des choses du genre :  » Ils sont juste trop bons individuellement. Je ne serais pas capable de les remplacer. » Ma réponse, bien qu’admise comme simple, est que vous pouvez et que vous devriez. Être incroyablement talentueux et être un bon coéquipier ne sont jamais mutuellement exclusifs, et l’une des qualités de leadership les plus sous-estimées est d’être capable d’actionner cela.

Chers gens qui embauchent des devs,
L’intelligence émotionnelle n’est pas un élément « agréable à avoir ». Vous construisez des outils pour les gens ; les comprendre et en prendre soin est une condition préalable.
Sincèrement, moi.

– Kristen Seversky (@KR1573N) 30 avril 2019

« Les grands leaders font le choix difficile, et se sacrifient afin d’améliorer la vie des autres autour d’eux. » – Brent Gleeson

En conclusion, si vous voulez que votre équipe morde à l’hameçon et prenne les bonnes décisions, surtout lorsqu’elles sont difficiles, il est de votre responsabilité de faire de même.

Définir un nouvel ordre du jour

J’ai récemment écouté une conférence, où le conférencier a demandé à l’auditoire d' »imaginer un monde sans embouteillages ».

C’était le genre de question qui semble arbitraire au début, mais qui invoque une image très vivante d’un avenir meilleur. A partir de cette image, vous pouvez penser en arrière et conceptualiser ce qui devrait changer pour que le monde y arrive.

Maintenant, je veux que vous imaginiez un monde sans managers sh***. Un contraste saisissant par rapport à la réalité dans laquelle nous vivons, mais pas non plus impossible. Quelles sont les mesures que nous devons prendre en tant que main-d’œuvre pour y parvenir ? À quoi ressemble cette nouvelle vague de dirigeants ? Qu’est-ce que nous ne devons plus tolérer ?

Ce que je n’avais pas réalisé lorsque j’ai commencé ce voyage vers le leadership, c’est que je n’ai jamais eu besoin de diriger le perchoir. J’avais juste besoin d’avoir les bonnes valeurs fondamentales et le reste s’occuperait de lui-même. C’est vraiment incroyable ce qu’une touche d’humilité, de confiance et d’honnêteté peut faire pour votre équipe et votre entreprise. Tout le monde peut apprendre à être un grand leader, s’il donne la priorité à l’amélioration plutôt qu’à l’ego.

Je crois que ce monde peut exister, mais il faut un regard cohérent dans le miroir pour que les leaders d’aujourd’hui apprennent à être les leaders de demain.

Si vous avez aimé cet article, je vous recommande les livres suivants :

• Radical Candor (Kim Scott)
• Give and Take (Adam Grant)
• Originals (Adam Grant)
• Drive : The Surprising Truth About What Motivates Us (Daniel Pink)
• Think and Grow Rich (Napoleon Hill)

PS : Venez rejoindre la conversation sur Twitter.

Après plus d’un an de leadership, j’ai réfléchi à ce qui constitue un « bon leader ».
Voici ma perspective:
💡 Imaginez un nouveau monde
🛠 *Consentement* vs Force
⚖️ *Humilité* vs Confiance
🧲 *Empathie* vs Sympathie
⛓ *Direction* vs Gestionhttps://t.co/HbaqoaVvTH

– Steph Smith (@stephsmithio) September 9, 2019

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