Techniques de prise de décision en groupe

Les techniques de prise de décision en groupe sont des stratégies visant à structurer les interactions des membres du groupe pour améliorer la qualité d’une décision collective. C’est un ensemble de règles ou de procédures qui spécifient le processus que les membres doivent suivre lorsqu’ils contribuent à une décision concernant leur groupe.

Une décision de groupe efficace se caractérise par une pleine utilisation des ressources des membres, une utilisation efficace du temps et un résultat de haute qualité. Un certain nombre de déficiences ou de blocages du processus de groupe peuvent entraver un ou plusieurs aspects de l’efficacité. Par exemple, les membres du groupe peuvent ne pas apporter de contribution essentielle parce qu’ils ne veulent pas interrompre une autre personne (blocage de la production), appréhender d’être évalués par d’autres membres du groupe, avoir été interrompus par une autre personne, comme un coéquipier dominateur, ou être enclins à la paresse sociale, où l’effort individuel diminue à mesure que la taille du groupe augmente. En outre, les membres peuvent ignorer l’apport de leurs coéquipiers parce qu’ils ne sont pas disposés à prendre en considération d’autres points de vue ou parce qu’ils sont distraits par le fait qu’ils surveillent de près le déroulement de la conversation pour trouver des occasions d’exprimer leurs propres idées. Collectivement, ces obstacles et d’autres peuvent amener les groupes à évaluer des solutions avant que tous les membres aient fourni leur contribution ou épuisé leur réserve d’idées et de suggestions.

Une technique de prise de décision en groupe est conçue pour améliorer l’efficacité en diminuant les obstacles et les barrages routiers tels que ceux décrits précédemment. Quatre des techniques de prise de décision en groupe les plus couramment citées sont le brainstorming, la technique du groupe nominal, la technique Delphi et la technique de l’escabeau. Ces techniques varient dans la manière dont elles structurent la résolution de problèmes en groupe. Elles diffèrent également en fonction des déficiences particulières du processus qu’elles visent à minimiser.

Le brainstorming

Les groupes prennent souvent des décisions inefficaces parce qu’ils ne parviennent pas à échantillonner un domaine adéquat de solutions alternatives ou font un mauvais travail d’évaluation et de sélection parmi les alternatives envisagées. Le brainstorming est une technique de prise de décision en groupe conçue pour répondre au premier de ces deux problèmes en augmentant la gamme d’idées et de solutions disponibles pour le groupe à explorer. Les groupes de brainstorming se réunissent spécifiquement pour générer des alternatives. Ils ont pour instruction de produire autant d’idées que possible. Le brainstorming ne fournit pas une solution au problème ou une décision en soi. Au lieu de cela, il produit une liste d’alternatives qui seront plus tard considérées, discutées et évaluées lorsqu’il sera temps de prendre une décision finale.

Les règles de base comprennent les suivantes :

• Suspendre le jugement : L’évaluation et la critique des idées pendant le brainstorming doivent être évitées.
• Permettre la roue libre : Les membres du groupe doivent proposer toutes les idées qu’ils ont, même si elles ne sont pas pratiques. Les idées folles, même celles considérées comme trop risquées ou peu pratiques à mettre en œuvre, sont attendues.
• Insister sur la quantité, pas sur la qualité : Il faut mettre l’accent sur la quantité, pas sur la qualité. Toutes les idées doivent être exprimées. Aucune ne devrait être écartée. Cela vise à encourager les gens à aller au-delà de leurs idées préférées, produisant ainsi une gamme plus complète d’alternatives.
• Encourager la créativité et la synergie mises en commun : Les membres devraient s’appuyer sur les idées des autres lorsque cela est possible. Les gens devraient se sentir libres de faire des combinaisons à partir des suggestions des autres.
• Ignorer l’ancienneté : Pendant le brainstorming, les membres du groupe doivent se comporter comme si tout le monde était du même rang. Les motivations politiques doivent être mises de côté. Le brainstorming doit être caractérisé par une atmosphère détendue, coopérative, désinhibée, sympathique et égalitaire.
• S’assurer que toutes les voix sont entendues : Il est important de veiller à ce que tous les membres participent à la séance de remue-méninges, quelle que soit leur réticence à contribuer.
• Enregistrer toutes les idées : Chaque idée produite au cours de la séance de remue-méninges doit être enregistrée pour être discutée ultérieurement.

Le but du remue-méninges est de susciter une pensée divergente, de produire de nombreuses idées différentes dans un court laps de temps et d’encourager la pleine participation de tous les membres du groupe. Il est conçu pour minimiser l’étouffement des idées par des membres dominateurs, les conflits interpersonnels, les stéréotypes sur l’expertise ou l’intelligence des autres, les habitudes de silence et l’appréhension de l’évaluation.

Le brainstorming peut être mis en œuvre d’une de plusieurs façons. Dans une version du brainstorming, les membres du groupe se réunissent et verbalisent au hasard leurs idées, qui sont captées par un magnétophone ou un animateur qui les écrit sur un tableau de papier. La recherche a montré que cette stratégie est moins efficace que celle qui consiste à laisser les gens générer des idées par eux-mêmes, indépendamment du groupe. L’anxiété sociale et l’appréhension de l’évaluation empêchent certains membres de laisser libre cours à leurs idées dans un groupe. En outre, les groupes sont confrontés au blocage de la production, qui est une norme où un seul membre parle à la fois. Pendant le blocage de la production, les idées qui auraient pu émerger sont oubliées ou censurées pendant qu’un membre attend l’occasion de parler.

Le brainstorming électronique est une alternative plus efficace que la procédure en face à face décrite précédemment. Au cours du brainstorming électronique, les membres du groupe entrent des idées dans l’ordinateur, de manière anonyme ou non, et chaque membre est en mesure de voir les idées partagées par les autres. Le problème de blocage de la production décrit précédemment est pratiquement éliminé car plusieurs personnes peuvent saisir des idées simultanément. La recherche a montré que cette forme de brainstorming est plus efficace que son alternative en face à face, les groupes de brainstorming électroniques ayant des résultats aussi bons ou meilleurs que les personnes générant des idées par elles-mêmes.

La technique du groupe nominal

La technique du groupe nominal facilite à la fois la génération et l’évaluation des idées. Contrairement au brainstorming, cette stratégie aboutit à une décision finale du groupe. La technique du groupe nominal comporte généralement les étapes suivantes :

• Rédiger des idées en privé : Après avoir compris le problème à résoudre, les membres génèrent silencieusement leurs idées par écrit. Aucune discussion entre les membres n’est autorisée à ce stade.
• Rapporter les idées à tour de rôle : Les membres rapportent à tour de rôle leurs idées au groupe, un par un, tandis qu’un animateur les note sur un tableau de papier ou un tableau noir. Encore une fois, aucune discussion de groupe n’a lieu pendant cette étape. Cette énumération à tour de rôle se poursuit jusqu’à ce que chaque membre n’ait plus d’idées à partager.
• Discuter des idées : Ensuite, les membres du groupe discutent des idées qui ont été enregistrées. Le but principal de cette discussion est de clarifier, critiquer ou défendre les idées énoncées.
• Vote sur les idées : Chaque membre hiérarchise les idées de manière privée et anonyme. Cette étape de vote nominal peut impliquer un système de classement, une procédure de vote pondéré ou un autre mécanisme similaire pour signaler les préférences.
• Calculer la décision du groupe : La décision du groupe est calculée mathématiquement, sur la base du vote décrit précédemment. La décision finale est le résultat groupé des votes individuels.
• Répéter si nécessaire : Certaines variations de la technique du groupe nominal permettent de répéter le cycle génération-discussion-vote décrit précédemment jusqu’à ce qu’une décision appropriée soit atteinte.

La technique du groupe nominal a été développée pour surmonter un certain nombre d’obstacles à la prise de décision. On pense que la nature hautement structurée et axée sur la tâche de cette stratégie encourage l’utilisation efficace du temps en réduisant la propension aux digressions non productives et aux arguments hostiles. La technique du groupe nominal diminue probablement l’appréhension de l’évaluation en demandant aux membres de rédiger leurs idées en privé et en séparant la phase de brainstorming de la phase ultérieure d’évaluation des idées. Le fait de demander aux membres du groupe de réfléchir à leurs idées de manière indépendante et par écrit facilite également la génération d’idées en réduisant le blocage de la production. Le fait de communiquer les idées par écrit à tour de rôle encourage une participation équilibrée et décourage les membres dominateurs ou à statut élevé de bloquer la contribution des autres. Les membres peuvent également éprouver un sentiment accru de responsabilité et une moindre propension à la paresse sociale, car ils sont tenus d’exposer publiquement leurs idées écrites. Enfin, l’énumération des idées à tour de rôle empêche les groupes d’évaluer prématurément les solutions avant que tous les membres aient apporté leur contribution ou épuisé leur réserve de suggestions.

Malgré ses caractéristiques positives, certains ont fait valoir que la nature structurée de la technique du groupe nominal peut limiter la créativité. Des recherches ont montré que les groupes organisés selon cette méthode expriment moins de satisfaction en matière de décision que ceux qui utilisent une approche conventionnelle, non structurée, de réunion de consensus. Ils expriment également moins de satisfaction en matière de décision que ceux qui s’appuient sur la technique Delphi.

La technique Delphi

La technique Delphi est une méthode de collecte, d’organisation, d’examen et de révision des opinions d’un groupe d’individus qui ne se rencontrent jamais réellement. Cette procédure, qui est dirigée par un coordinateur non participant, génère une décision de groupe sans réunir physiquement les membres. Les idées sont sollicitées et fournies par le biais de questionnaires. La technique Delphi comporte généralement les étapes suivantes :

• Solliciter des contributions : Le coordinateur envoie des questions initiales aux membres par le biais d’une enquête par courrier, télécopie ou courriel.
• Générer des idées de manière indépendante : Les membres font un brainstorming puis incluent leurs opinions et leurs idées dans l’enquête, qui est renvoyée au coordinateur une fois complétée.
• Résumer les contributions : Le coordinateur résume les apports reçus des membres d’une manière qui préserve l’anonymat des membres.
• Distribuer le résumé : Le coordinateur envoie le résumé des opinions de chacun à tous les membres du groupe.
• Réviser, affiner et hiérarchiser les apports antérieurs : Après avoir lu le résumé des opinions, les membres ont la possibilité de réviser leur contribution antérieure, d’affiner les idées, de commenter les forces et les faiblesses des idées, de hiérarchiser les opinions prises en compte et d’identifier de nouvelles idées. Lorsqu’ils ont terminé, ils envoient leur contribution au coordinateur.
• Répétez l’opération si nécessaire : Les troisième à cinquième étapes décrites précédemment sont répétées jusqu’à ce que les membres n’aient plus de contribution à ajouter.
• Former la décision finale : Si un consensus clair se dégage après la dernière série de sondages, l’exercice est terminé. Sinon, on peut demander aux membres de classer ou de noter les options de décision finale. Dans ce cas, la décision du groupe est l’alternative ayant la note ou le classement le plus favorable.

En exigeant des membres qu’ils travaillent de manière indépendante, la technique Delphi peut promouvoir la responsabilité, diminuer la flânerie sociale, égaliser la participation, éliminer l’effet de partialité des membres dominateurs, empêcher les communications altérées provenant de désaccords et de conflits improductifs, éviter les problèmes logistiques (ex, ) qui surviennent lorsqu’on essaie de réunir un groupe dispersé, d’éliminer le blocage de la production et de veiller à ce qu’une décision prématurée ne soit pas prise avant que toutes les idées ne soient exprimées. En outre, l’anonymat de l’apport des membres du groupe peut diminuer l’appréhension de l’évaluation et minimiser la pression pour se conformer.

Les recherches ont montré que les groupes structurés selon la technique Delphi sont plus satisfaits que les groupes nominaux et les groupes de consensus conventionnels. Cependant, le processus Delphi peut prendre beaucoup de temps. Certaines estimations indiquent que ce processus, lorsqu’il est mené par courrier postal, prend environ 44 jours en moyenne. Une autre limite de cette technique est qu’elle élimine complètement l’interaction directe entre les membres du groupe, ce qui peut conduire à des synergies fructueuses dans les bonnes conditions.

La technique de l’escabeau

La technique de l’escabeau est une stratégie de prise de décision en groupe qui échelonne l’entrée des membres dans un groupe. Comme le groupe nominal et les approches Delphi, la technique stepladder facilite à la fois la génération et l’évaluation des idées. Contrairement à ses prédécesseurs, l’approche stepladder permet aux groupes de former une décision finale de manière collaborative et collective plutôt que d’avoir une partie extérieure qui dérive la décision du groupe en combinant des entrées indépendantes.

La technique stepladder commence par la formation d’un groupe central de deux personnes. Ces deux membres commencent à discuter du problème à résoudre en se présentant mutuellement leurs idées individuelles. Lorsqu’ils ont le sentiment de comprendre les idées de l’autre, un troisième membre est intégré au groupe central. Ce membre présente ses idées et une discussion préliminaire s’ensuit. Ensuite, un quatrième membre se joint au groupe central pour présenter ses idées et participer à la discussion préliminaire. Ce processus se poursuit jusqu’à ce que tous les membres de l’équipe aient rejoint le groupe. Une fois que tous les membres sont présents, le groupe travaille ensemble pour prendre une décision finale. La technique de l’escabeau comporte quatre règles de base :

1. Allouer suffisamment de temps individuel pour la résolution des problèmes : Chaque membre doit disposer d’un temps suffisant pour réfléchir au problème à résoudre avant de rejoindre le groupe principal.
2. Exiger que les membres entrants parlent en premier : À son entrée, un membre du groupe doit présenter toutes ses idées avant d’entendre les solutions préliminaires du groupe central.
3. Allouer un temps de discussion de groupe suffisant : Un temps de discussion suffisant doit être alloué pour discuter des problèmes immédiatement après qu’un membre entrant présente ses idées.
4. Retarder les décisions finales jusqu’à ce que tous soient présents : Le groupe doit être entièrement formé avec tous les membres présents avant qu’une solution finale ne soit déterminée.

En exigeant que chaque membre présente ses idées de manière indépendante et sans connaître celles des autres, la technique de l’escabeau peut promouvoir la responsabilité, diminuer la paresse sociale, réduire le conformisme et égaliser la participation. De plus, la technique de l’escabeau peut minimiser l’effet de distorsion des coéquipiers dominateurs en donnant à chaque membre une opportunité de présentation ininterrompue dès son entrée dans le groupe. Enfin, en demandant aux groupes d’attendre que tous soient présents avant de prendre une décision finale, l’approche stepladder peut empêcher les groupes d’arriver à des solutions prématurément, avant que tous les membres aient épuisé leur réserve d’idées.

Par rapport aux membres de groupes utilisant une approche conventionnelle, non structurée, de réunion de consensus, les membres des groupes stepladder ont déclaré ressentir moins de pression pour se conformer. À la suite de leurs décisions collectives, les membres de stepladder sont également plus enclins à considérer leur groupe comme amical et à croire qu’ils se sont collectivement mis d’accord sur un produit final, qu’ils ont travaillé exceptionnellement bien ensemble, qu’ils ont travaillé dur sur la tâche, qu’ils ont procédé de manière organisée et qu’ils ont conçu une solution meilleure que la moyenne. Les tests de cette technique ont montré que les groupes en escalier ont effectivement tendance à produire des décisions de meilleure qualité que les groupes conventionnels. C’est le cas des groupes en escalier à temps limité et en face à face, où chaque étape est surveillée par un coordinateur externe qui fait respecter les limites de temps à chaque phase. C’est également vrai pour les groupes de travail en escalier à rythme libre, en face à face, qui s’autorégulent et déterminent le temps nécessaire à chaque étape. Les recherches ont mis en doute le fait que la technique de l’escalier à temps limité améliore les décisions des équipes dispersées et informatisées qui utilisent des logiciels de texte pour collaborer en ligne. Cependant, il a été démontré que la technique du stepladder à rythme propre améliore la qualité des groupes dispersés d’audioconférence collaborant par téléphone.

1. Dennis, A. R., & Valacich, J. S. (1993). Les remue-méninges informatiques : Plus de têtes sont mieux qu’une. Journal of Applied Psychology, 78, 531-537.
2. Fox, W. M. (1989). La technique du groupe nominal amélioré (NGT). Journal of Management Development, 8, 20-27.
3. Gallupe, R. B., Bastianutti, L. M., & Cooper, W. H. (1991). Débloquer les brainstorms. Journal of Applied Psychology, 76, 137-142.
4. Hornsby, J. S., Smith, B. N., & Gupta, J. N. D. (1994). L’impact de la méthodologie de prise de décision sur les résultats de l’évaluation des emplois. Group & Organization Management, 19, 112-128.
5. Rogelberg, S. G., Barnes-Farrell, J. L., & Lowe, C. A. (1992). La technique du stepladder : Une structure de groupe alternative facilitant la prise de décision de groupe efficace. Journal of Applied Psychology, 77, 730-737.
6. Rogelberg, S. G., & O’Connor, M. S. (1998). Extending the stepladder technique : Un examen des groupes de stepladder à rythme libre. Dynamique de groupe : Theory, Research, and Practice, 2, 82-91.
7. Rogelberg, S. G., O’Connor, M. S., & Sederburg, M. (2002). Utilisation de la technique du stepladder pour faciliter la performance des groupes d’audioconférence. Journal of Applied Psychology, 87, 994-1000.
8. Thompson, L. F., & Coovert, M. D. (2002). Stepping up to the challenge : Un examen critique de la prise de décision en équipe en face à face et par ordinateur. Group Dynamics : Theory, Research, and Practice, 6, 52-64.
9. Valacich, J. A., Dennis, A. R., & Nunamaker, J. E., Jr. (1992). Effets de groupe et d’anonymat sur la génération d’idées médiatisée par ordinateur. Small Group Research, 23, 49-73.