Deux grands types de contrôle du marketing sont courants. Le premier est le contrôle des opérations quotidiennes ; ainsi, le contrôle de la mise en œuvre implique des activités continues et utilise les procédures régulières de comptabilité et de reporting de l’organisation pour analyser les plans et les actions de marketing.
Principalement, le contrôle de la mise en œuvre cherche à répondre à la question : « Faisons-nous les choses correctement ? ». Le contrôle stratégique concerne les grandes orientations stratégiques. Ce processus cherche à répondre à la question : « Faisons-nous les bonnes choses ? ». Plutôt que de s’appuyer sur des rapports réguliers et continus, en général, le contrôle stratégique implique des études et des procédures spéciales.
Contrôle de la mise en œuvre
Le contrôle de la mise en œuvre est la responsabilité des gestionnaires de niveau fonctionnel au sein d’une organisation de marketing. Un chef de produit peut être responsable d’une campagne de promotion des ventes de savon de toilette ; un directeur de la publicité surveillera l’exécution des programmes créés par une agence de publicité.
Si un objectif est d’augmenter le nombre d’appels de vente de 10 pour cent, le directeur des ventes est responsable de s’assurer que les représentants commerciaux effectuent effectivement ces appels supplémentaires. Chaque responsable marketing est aidé par le travail des comptables de son organisation.
Les principales méthodes de contrôle de la mise en œuvre : Les sections suivantes étudient trois grandes méthodes de contrôle des activités de marketing : l’analyse des ventes, l’analyse des coûts et l’analyse de la rentabilité.
Chaque type d’analyse a ses propres objectifs jusqu’à un certain point, mais les trois méthodes sont cumulatives. Puisque les ventes moins les coûts égalent les profits, ces facteurs sont clairement interreliés. En discutant de chaque méthode, leur nature cumulative devrait devenir claire.
Analyse des ventes
L’analyse des ventes compare les ventes réelles aux ventes estimées. Les ventes sont analysées de façon hebdomadaire (hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle) et cumulative (fin d’année). Les ventes globales de l’entreprise ou de l’unité commerciale sont évaluées à des niveaux stratégiques.
En revanche, les gestionnaires opérationnels et fonctionnels analysent les ventes à un micro-niveau de facteurs constitutifs, tels que le produit, la région ou le territoire de vente.
L’analyse des ventes donne aux gestionnaires expérimentés beaucoup plus qu’une simple mesure. Si les ventes d’un produit sont en hausse de 25 % alors que les performances d’un autre produit sont de 10 % inférieures aux objectifs, le gestionnaire étudiera les raisons du succès du premier produit et des performances moins que souhaitables du second.
Si les ventes de ce dernier produit dans la division de Chittagong, par exemple, s’avèrent être 15 pour cent derrière les objectifs alors que les autres régions sont dans les limites des objectifs, une action corrective sera indiquée dans la région de Chittagong.
L’analyse des parts de marché est une évaluation de la performance de l’entreprise par rapport à celle de ses concurrents. Une telle analyse donne aux dirigeants une vue d’ensemble des performances de l’entreprise.
Par exemple, supposons que les ventes correspondent exactement aux prévisions : une augmentation de 5 % par rapport à l’année précédente.
En revanche, si les ventes du secteur augmentent de 10 %, l’organisation perd des parts de marché et prend du retard sur ses concurrents. Ce tableau comparatif servira d’autre indicateur de la nécessité d’une action corrective.
Les spécialistes du marketing compilent les informations pour l’analyse des ventes à partir de leurs dossiers internes ; elles proviennent automatiquement du système d’information marketing (SIM).
Cependant, les chiffres de la part de marché sont plus difficiles à obtenir car ils sont basés sur les ventes à l’extérieur de l’organisation. La part de marché globale peut être calculée avec une relative facilité si une association commerciale rapporte les totaux de l’industrie.
Analyse des composantes des ventes
Dans l’ensemble, les ventes de l’entreprise ne peuvent donner qu’une idée générale de la performance du marché, des tendances et de la part de marché. L’analyse des ventes et l’analyse des parts de marché ont plus de valeur lorsque les données peuvent être ventilées en diverses composantes des ventes.
Les gestionnaires peuvent mieux planifier et prendre des mesures correctives s’ils peuvent analyser les ventes par composantes telles que la gamme de produits, les produits, la région, le district, le territoire de vente et le type ou la taille du client.
La facture des ventes est une source d’information de base. Les programmes informatiques résument facilement les ventes de n’importe quel composant ou combinaison de composants qui, selon les gestionnaires, seront importants pour le contrôle du marketing.
Encore, nous devons souligner le rôle du SIGM dans la fourniture d’informations désagrégées sur les ventes. Les gestionnaires qui ont accès au SIGM peuvent obtenir des rapports réguliers pour la période de temps jugée utile.
Analyse des coûts
De même que l’analyse des ventes traite des revenus, l’analyse des coûts traite des dépenses. Avec l’analyse des coûts de marketing, divers coûts sont décomposés et classés pour déterminer quels coûts sont associés à des activités de marketing spécifiques.
L’analyse des coûts implique la réaffectation des comptes naturels de la comptabilité financière aux comptes fonctionnels de la comptabilité de gestion pour contrôler les coûts de marketing.
Ce processus consiste à décomposer les coûts de marketing et à les affecter à des activités ou à des unités de marketing spécifiques, comme les produits, les unités géographiques, les canaux de distribution ou les segments de marché.
Comptes naturels et comptes fonctionnels
Les comptes naturels sont les unités de comptabilité financière habituelles que l’on retrouve sur les états officiels d’une organisation. Nous nous intéressons ici aux comptes de charges, tels que le loyer, les salaires, la publicité, la recherche marketing et les fournitures. La plupart de ces comptes ne montrent pas dans quel but – pour quel produit – ces dépenses ont été engagées.
La première étape de l’analyse des coûts exige généralement que certains des coûts des comptes naturels soient reclassés dans des comptes fonctionnels, ce qui divise les dépenses en fonction de leurs objectifs.
Une certaine partie du loyer, par exemple, serait affectée à la recherche marketing. Certains coûts, tels que les fournitures, doivent être reclassés entre diverses fonctions ; les fournitures sont évidemment nécessaires à la publicité, à la force de vente et à la recherche marketing.
Allocation des coûts
Typiquement, les coûts fonctionnels sont alloués aux produits, aux zones géographiques, aux segments de marché et même à des clients spécifiques. L’affectation des coûts de commercialisation nécessite généralement l’avis et le conseil du service comptable de l’organisation.
Les comptables ont la formation spécialisée nécessaire pour décider de la méthode la plus juste et la plus utile d’affectation des coûts fonctionnels.
Analyse des coûts par produit, par zone géographique ou par client
Bien que les spécialistes du marketing obtiennent ordinairement une image plus détaillée des coûts de marketing en analysant les comptes fonctionnels qu’en analysant les comptes naturels, certaines entreprises ont besoin d’une analyse des coûts encore plus précise – surtout si elles vendent plusieurs types de produits, si elles vendent dans plusieurs zones géographiques ou si elles vendent à une grande variété de clients.
Les activités varient dans la commercialisation de différents produits dans des zones géographiques spécifiques à certains groupes de clients. Par conséquent, les coûts de ces activités varient également.
En affectant les coûts fonctionnels à des groupes de produits, des zones géographiques ou des groupes de clients spécifiques, un spécialiste du marketing peut déterminer lesquelles de ces entités marketing sont les plus rentables à servir.
En comparant les coûts des activités marketing précédentes avec les résultats générés, un spécialiste du marketing peut affecter ses ressources marketing plus efficacement à l’avenir.
L’analyse des coûts marketing permet à une entreprise d’évaluer l’efficacité d’une stratégie marketing en cours ou récente en comparant les ventes réalisées et les coûts encourus. En mettant le doigt exactement sur les endroits où une entreprise subit des coûts élevés, une analyse des coûts de marketing peut aider à isoler les segments de clientèle, les produits ou les zones géographiques rentables ou non rentables.
Dans certaines organisations, le personnel d’autres secteurs fonctionnels – comme la production ou la comptabilité – pense que les spécialistes du marketing se préoccupent avant tout de générer des ventes, quels que soient les coûts engagés.
En effectuant des analyses de coûts, les marketeurs peuvent saper cette critique et se mettre en meilleure position pour démontrer comment les activités de marketing contribuent à générer des profits.
Analyse de rentabilité
L’analyse des ventes et l’analyse des coûts sont déterminantes pour diagnostiquer la façon dont le plan de marketing d’une entreprise est mis en œuvre. Le troisième type d’analyse utilisé pour le contrôle de la mise en œuvre utilise les ventes et les coûts pour déterminer les bénéfices.
- L’analyse de rentabilité fournit des informations sur la performance des bénéfices des unités individuelles au sein d’une organisation afin de déterminer les mesures correctives appropriées.
- L’analyse de rentabilité fournit également des informations vitales qui permettent aux responsables du marketing de contrôler plus efficacement l’avenir de leurs unités de marketing.
- L’analyse de rentabilité commence par l’identification des dépenses fonctionnelles, l’affectation des dépenses fonctionnelles aux entités de marketing et la préparation d’un compte de résultat pour chaque entité de marketing.
Cette forme de contrôle de la mise en œuvre va au-delà de l’analyse des ventes et au-delà de l’analyse des coûts. Elle va jusqu’aux questions ultimes, prises ensemble :
Les marges et les bénéfices durant la période spécifiée ont-ils montré la base saine de bénéfices à laquelle nous nous sommes habitués ?
Contrôle stratégique
Le contrôle de la mise en œuvre du marketing est un processus continu destiné à maintenir l’organisation sur la bonne voie. S’il est évidemment essentiel de se demander si nous faisons les choses correctement régulièrement, il est important de se demander si nous faisons les bonnes choses à l’occasion.
Cela nécessite une large vue d’ensemble de toute l’organisation marketing. Des questions difficiles doivent être posées sur la stratégie suivie ; les hypothèses fondamentales de l’organisation doivent être réévaluées.
Un problème clé lorsqu’on essaie de contrôler la stratégie d’une organisation est que son équipe de direction est tellement impliquée dans la définition de cette stratégie qu’elle trouve difficile de remettre la stratégie en question. Un ensemble formel de procédures est nécessaire pour s’assurer que les gestionnaires effectueront un véritable contrôle de la stratégie marketing.
Cet ensemble de procédures est connu sous le nom d' »audit marketing ». Nous avons abordé cet aspect dans la section sur l’évaluation des activités de marketing.
Une fois que le processus d’audit est terminé, le responsable du marketing peut apporter les changements nécessaires au programme existant ou modifier les plans.
Lorsqu’un audit a été conçu pour contrôler un programme en cours, le responsable du marketing peut décider si des changements de stratégie sont nécessaires et planifier en conséquence.
Lorsque l’audit était destiné à l’examen des performances, le responsable appliquera les leçons apprises aux nouveaux programmes et déterminera la position concurrentielle du produit.
Un responsable marketing doit garder à l’esprit qu’un audit marketing ne peut qu’identifier les forces et les faiblesses d’un programme marketing, mais il ne peut pas résoudre les problèmes existants.
Résoudre le problème est le travail du responsable marketing, et il n’est pas toujours facile de faire des ajustements dans les programmes existants.
Différentes parties relatives à l’entreprise ont déjà formé des images et des attentes concernant le produit et les stratégies de canal, de promotion et de prix. Lorsque des changements rapides et radicaux sont apportés au programme de marketing, le responsable du marketing risque de s’aliéner une partie importante du marché principal.
Cependant, si des ajustements ne sont pas faits, la rentabilité de l’entreprise en souffrira. Ainsi, le responsable du marketing doit être prudent en analysant et en planifiant complètement tous les changements possibles du programme avant d’agir.
Sauf quelques exceptions, un responsable du marketing apporte des changements dans ses programmes étape par étape, ne faisant pas de changements partout à la fois. Il informe également ses intermédiaires, ses fournisseurs et ses clients des changements qu’il s’apprête à apporter dans les programmes.
Pour faire connaître aux consommateurs le programme de l’entreprise, il développe un programme promotionnel bien pensé. Ainsi, un marketeur apporte des changements dans son programme de marketing une fois que tous les plans connexes sont fixés.