Acer Inc | CDhistory

Acer Incorporated
Üzleti eredet
Kilencvenes évek eleji visszaesések
Új módszerek gyorsítják az 1990-es évek közepén bekövetkezett fordulatot
Vállalati kilátások:
Stratégiák az 1990-es évek közepére és azon túlra
Főbb dátumok:
Főbb leányvállalatok
Főbb versenytársak
Further Reading

Acer Incorporated

9F, 88 Hsin Tai Wu Rd., Sec 1
Hsichih, Taipei 221
Taiwan
Telefon: 886-2-696-1234
Fax: 888-2-696-3535
Webhely: http://www.acer.com

Nyilvános vállalat
Egyesült: Multitech International néven: 1976
Munkavállalók: 1976: Eladások: 7,03 milliárd dollár (2004)
Tőzsdei forgalom: 7,03 milliárd dollár (2004)
Tőzsdei forgalom: 7,03 milliárd dollár (2004): Tajvan
Ticker Symbol: ACER
NAIC: 334111 Elektronikus számítógépgyártás; 334613 Mágneses és optikai adathordozók gyártása; 334290 Egyéb kommunikációs berendezések gyártása; 334119 Egyéb számítógép-perifériás berendezések gyártása; 334310 Audio- és videóberendezések gyártása; 511210 Szoftverkiadók

Acer Incorporated Tajvan vezető exportőre és a világ ötödik legnagyobb számítógépgyártója. A vállalat számítógépes hardver- és szoftvertermékeket tervez, gyárt és értékesít; az egyes alkatrészek, például billentyűzetek, alaplapok, telepítődobozok, tárolómeghajtók, monitorok, CD-ROM-meghajtók, billentyűzetek, nyomtatók, szkennerek és szoftverek tekintetében a világ legnagyobb gyártói közé tartozik. Az Acer közel 30 éve tartó növekedése elsősorban a márkás és szerződéses PC-k gyártásából és összeszereléséből ered, a világ számos pontján. A vállalat több mint 100 országban értékesíti termékeit kereskedőkön és forgalmazókon keresztül.

Taiwan high-tech iparának úttörője, Stan Shih volt az Acer társalapítója. Az évek során Shih számos vállalati átszervezési folyamaton, valamint az 1980-as és 90-es évek pénzügyi hullámvölgyein vezette át vállalatát. Egy jelentős átszervezés során 2000-ben az Acer leválasztotta jövedelmező szerződéses gyártási üzletágát, és átnevezte Wistron Corporationre. Ez hozzájárult ahhoz, hogy az Acer számos piacon növekedési pályára álljon. Amikor Stan Shih 2005 elején nyugdíjba vonult, az Acer márkás termékei világszerte erős értékesítési számokkal rendelkeztek, és a vállalat készen állt arra, hogy nagyobb hatást gyakoroljon az amerikai piacon az asztali és notebook PC-k révén.

Üzleti eredet

Az Acer alapítója 1945-ben született Shih Chen Jung néven. A félénk fiatal Shih a National Chiao Tung Egyetemen virágzott fel, ahol természetes matematikai képességei segítettek neki abban, hogy osztályelsőként végezzen. Shih, aki keresztnevét később Stan-re nyugatiasította, 1972-ben mesterdiplomát szerzett, és a Qualitron Industrial Corp.

Nem telt el sok idő, mire Shih-t elkapta a vállalkozói bogár; 1976-ban néhány barátjával 25 000 dolláros kezdeti befektetéssel megalapította a Multitech International céget. Az új cég kézi elektronikus játékok tervezésével kezdte, majd importált félvezetők forgalmazásával bővült. Shih 1981-ben átnevezte cégét Acer Incorporatedre. A név a latin “hegyes” vagy “éles” szóból származik.

A vállalat abban az évben aratta első nemzetközi sikerét a MicroProfessor, egy oktatási eszköz bevezetésével. A vállalat 1983-ban kezdett PC-klónokat gyártani – olyan számítógépeket és alkatrészeket, amelyeket erős márkanévvel rendelkező nagyobb vállalatoknak adtak el. Az Acer az 1980-as évek végén vertikálisan diverzifikált, és a Los Angeles Business Journal szerint hamarosan “a világ egyik legvertikálisabban integrált mikroszámítógép-gyártójává vált”.

1995-ben a Fortune Louis Kraar szerint Stan Shih “a mérnöki stréber, a hagyományos kínai üzletember, az avantgárd menedzser és a nemzetközi vállalkozó lenyűgöző kombinációja, amelyhez mérhetetlen ambíció és jövőkép társul”. A fiatal vezérigazgató mindezeket a tehetségeket fiatal vállalkozásában kamatoztatta. A tajvani vállalatokra jellemző mikromenedzsmenttel, nepotizmussal és haszonszerzéssel szöges ellentétben Shih modern, progresszív vállalati kultúrát hozott létre. Bár Shih felesége, Carolyn Yeh a vállalat első könyvelőjeként szolgált, az alapító megfogadta, hogy három gyermekének máshol kell majd munkát keresnie. A munkaórák még a gyártóüzemekben is ellenszenvesek voltak. 1984-ben létrehozta Tajvan első részvényösztönző programját. Négy éven belül az Acer 3000 alkalmazottja egyben részvénytulajdonos is volt.

1981-ben az Acer a Third Wave Publishing Corp. megalapításával gyökeres stratégiaváltásra utalt. A “harmadik hullám” kifejezés a tajvani számítógépipar történetének legújabb szakaszára utalt: az elsőt a védjegy- és szabadalmi kalózkodás, a másodikat a klónozás, a harmadikat pedig a technológiai innováció jellemezte. Ahelyett, hogy egyszerűen csak más cégek dizájnjait pörgette volna, az Acer saját kutatással és fejlesztéssel kezdte megkülönböztetni magát a legtöbb tajvani versenytársától. A vállalat például kifejlesztette a világ egyik első kínai nyelvű számítógépes rendszerét. 1986-ban az Acer a Compaq után másodikként mutatott be egy 32 bites PC-t Intel 386-os mikroprocesszorral.

Az Acer 1988-ban lépett tőzsdére, miután 1976 és 1988 között évente átlagosan 100 százalékos növekedést ért el. 1988-ban a nettó nyereség meghaladta a 25 millió dollárt.

Kilencvenes évek eleji visszaesések

A nyolcvanas évek vége olyan belső és külső változásokat hozott, amelyek pusztító hatással voltak az Acerre. A belső problémák teljesen váratlanok voltak. 1989-ben Shih alkalmazta Leonard Liut az International Business Machines Corp. 20 éves karrierje után. (IBM), és kinevezte az Acer csoport elnökévé, valamint az Acer America Corp. elnökévé és vezérigazgatójává. A Fortune 1995. októberi cikkében a “Princetonon végzett, informatikából doktorált agytrösztként” jellemzett Liu korábban a “legmagasabb rangú kínai-amerikai vezető” volt az IBM-nél. Liu vezetői stílusa tükrözte a “Big Blue”-nál szerzett tapasztalatait: ellentétben Shih hagyományosan progresszív vállalati kultúrájával, Liu megpróbálta központosítani az Acer irányítását. Az 1990-es évek elején történt vezetői elvándorlásért az ő visszatetsző megközelítését okolták.

Ezzel egy időben a számítógépipar gyorsan beérett, és gyakorlatilag egyik napról a másikra magas haszonkulcsú üzletágból alacsony haszonkulcsú árucikké vált. Az árháborúk olyan gyorsan nyomták le az alkatrészárakat, az erős új tajvani dollár pedig olyan drágává tette az ország áruit, hogy a késztermékből nehéz lett profitot termelni.

Acer forgalma az 1988-as 530,9 millió dollárról 1990-re 977 millió dollárra nőtt, de a nyereség ugyanebben az időszakban 26,5 millió dollárról 3,6 millió dollárra csökkent. Az Acer 1991-ben könyvelt el először éves veszteséget, 22,7 millió dollárt. Ebből a veszteségből több mint 20 millió dollár az Acer Amerikából származott, amely a megalakulása óta küszködött. Az Acer részvényei a tőzsdei bevezetési ár 50 százalékára estek vissza. Shih-nek el kellett adnia az Acer központját, hogy 1992-ben nyereséget termeljen.

Ezek a nehézségek azonban nem tántorították el Shih-t attól, hogy az 1980-as évek végén és az 1990-es évek elején számos költséges és gyakran kritizált kiadást eszközöljön. 1989-ben az Acer 240 millió dollárt fektetett be egy közös vállalatba a Texas Instrumentsszel és a China Development Corporationnel, egy tajvani fejlesztési bankkal. Az együttműködő vállalkozás megépítette Tajvan első DRAM (dinamikus véletlen hozzáférésű memória) gyárát. A termelés felét az Acer számára adták el, a másik felét pedig a világpiacon értékesítették. Egyes iparági megfigyelők a projektet a globális DRAM-piac zsúfoltságára hivatkozva harsogták. Az Acer emellett bővítette fő üzemének termelési kapacitását, 36 millió dollárt költött globális marketingkampányra, és megkérdőjelezhető felvásárlásokat hajtott végre az Egyesült Államokban és Németországban. A Financial World Jagannath Dubashi szkeptikus volt azzal kapcsolatban, hogy a vállalat befektetései megtérülnek, és 1991 júliusában a vállalatról szóló tudósításában megjegyezte, hogy “ez az új agresszivitás rosszul időzítettnek és irreálisnak tűnik”. Még úgy is jellemezte a vállalat merész lépéseit, mint “kétségbeesett szerencsejátékot.”

Abban az időben Shih lett volna az első, aki egyetértett volna ezzel az értékeléssel. 1992 januárjában felajánlotta, hogy felmond az általa alapított vállalatnál. Az Acer igazgatótanácsa elutasította Shih lemondását, de három hónappal később elfogadta Leonard Liu visszalépését. Az év közepére Shih folytatta az Acer és amerikai leányvállalatának mindennapi irányítását.

Ahelyett, hogy a kudarc megijesztette volna, Shih eltökélte, hogy megszilárdítja az Acer jövőjét a PC-iparban azzal, hogy egy egyszerű OEM-ből a világ egyik vezető számítógépes márkájává alakítja. Ezt a célt több forradalmi stratégiával érte el.

Új módszerek gyorsítják az 1990-es évek közepén bekövetkezett fordulatot

Egy 1995-ös Financial World cikkben Shih a tajvani számítógépgyártást a kínai éttermekhez hasonlította, mondván, hogy “a kínai étel jó, és mindenhol van, de nincs egységes globális arculata vagy állandó minősége”. Ugyanez volt igaz a személyi számítógépekre is; bár a legtöbbet Tajvanon gyártották, több (elsősorban amerikai és japán) márkanév alatt értékesítették őket, változó minőségben. Shih azt akarta, hogy az Acer inkább olyan legyen, mint a McDonald’s, a gyorsétterem kvintesszenciája, amely erős márkaimázzsal és szigorú minőségi előírásokkal büszkélkedhet.

Ez az egyedülálló paradigmaváltás az Acer gyártási és forgalmazási rendszerének teljes átalakítását tette szükségessé. Ahelyett, hogy a számítógépeket Tajvanon szerelte volna össze, ahogyan azt több mint egy évtizeden keresztül tette, a vállalat elkezdte az alkatrészeket a világ 32 pontjára szállítani összeszerelésre. Shih a számítógép-alkatrészeket, köztük a burkolatokat, billentyűzeteket és egereket olyan alapvető élelmiszerekhez hasonlította, mint a ketchup és a mustár, amelyeket lassan lehet szállítani és korlátlan ideig tárolni. Az alaplapot, amelynek a lehető “legfrissebb” technológiával kellett rendelkeznie, egy szendvics húsához hasonlította. Az alaplapot légi úton szállították Tajvanról az egyes összeszerelési műveletekhez. Végül Shih a CPU-t és a merevlemezt a “nagyon drága sajthoz hasonlította: ezeket igyekszünk helyben beszerezni”. Shih ezzel az egyedülálló stratégiával érdemelte ki a “PC-üzletág Ray Krocja” becenevet.”

Vállalati kilátások:

Az Acer a világ öt legnagyobb márkás PC-gyártója közé tartozik, olyan egyszerű, megbízható IT-megoldásokat tervez és forgalmaz, amelyek lehetővé teszik az emberek számára, hogy elérjék céljaikat és javítsák életüket.

Ez a gyártási rendszer megtakarította a szállítási költségeket, és lehetővé tette az Acer számára, hogy a legmodernebb (Shih szerette a “legfrissebb”) technológiát használja. Az Acer-nyelvben a “friss” azt jelentette, hogy innovatív. Az Acer nem elégedett meg azzal, hogy más cégek technológiájának olcsó másolataira hagyatkozzon, hanem lépést tartott az iparág legújabb fejlesztéseivel. 1992-ben egy többfelhasználós UNIX rendszert, valamint 386-os és 486-os PC-ket dobott piacra. Abban az évben vezették be a nemzetközi szerviz- és támogatási hálózatot is, ami az 1990-es években minden sikeres PC-üzletág létfontosságú eleme volt. 1993-ban az Acer bemutatott egy új PC-t, amely RISC (csökkentett utasításkészletű számítógép) chippel és a Microsoft Windows operációs rendszerének legújabb verziójával volt felszerelve.

A Shih remélte, hogy a “gyorséttermi” koncepciót egészen a kiskereskedelmi szintig elviszi, hogy a vásárlók személyre szabottan rendelhessenek számítógépeket perifériákkal és memóriakapacitással, kifejezetten az igényeiknek megfelelően. Az Acer ezt a koncepciót egy saját tulajdonú kiskereskedelmi üzletben tesztelte Tajpejben. Úgy tűnt, hogy az Acer olyan közel került a McDonald’s stílusú kiszolgáláshoz, amennyire csak lehetett: mindössze két óra telt el a rendszer megrendelésétől a rendszer indításáig.

Shih “globális márka, helyi érintés” stratégiája szorosan kapcsolódott a “gyorséttermi” forgalmazási koncepcióhoz. Ahelyett, hogy központilag irányított külföldi leányvállalatok sorát hozta volna létre, az Acer gyakorlatilag autonóm leányvállalatok hálózatát hozta létre, hasonlóan a gyorséttermi franchise rendszerhez. Mindegyik leányvállalatot egy-egy helyi csoport irányította, akik a nemzeti vagy regionális preferenciák alapján határozták meg a termékkonfigurációkat, az árképzési stratégiákat és a promóciós programokat. A leányvállalatnak általában csak egy tajvani alkalmazottja volt, aki megkönnyítette a szervezetközi kommunikációt. Az Értékesítési & Marketing Management úgy jellemezte a rendszert, mint “forradalmi eltérést a hagyományos hierarchikus modelltől, amelyben a világméretű fióktelepek és leányvállalatok egy központi irodának jelentenek”. Ehelyett ez “független vállalatok közössége volt, amelyeket csak a közös márkanév és logó iránti elkötelezettségük egyesített.”

Ez a stratégia minden egyes Acer leányvállalatnak a helyi vállalat látszatát adta, egy olyan képet, amely számos előnnyel járt. Talán a legfontosabb, hogy segített lekicsinyelni az Acer tajvani gyökereit. Annak ellenére, hogy az ország nagy előrelépéseket tett a minőség terén, a “made in Taiwan” továbbra is negatív konnotációval járt sok fogyasztó fejében. Bár Shih büszke volt a vállalata örökségére, az egyes leányvállalatok gyakran hatékonynak találták, hogy az üzlet ezen aspektusának hangsúlytalanabbá tételét.

Az Acer globalizációja egy harmadik stratégiát alkalmazott, amelyet egy ázsiai sakkszerű játékból, a “Go”-ból adaptáltak. Ahelyett, hogy közvetlenül a világ legnagyobb és legfontosabb számítógépes piacaira ugrott volna, az Acer meghódította a környező piacokat, mielőtt belépett volna az Egyesült Államokba. Az Acer például vezető szerepet szerzett Latin-Amerika, Délkelet-Ázsia és a Közel-Kelet kevésbé éles versenyű piacain. 1995-re a legkelendőbb számítógépes márka lett Mexikóban, Bolíviában, Chilében, Panamában, Uruguayban, Thaiföldön és a Fülöp-szigeteken, nem is beszélve Tajvanról.

A taktika ezen kombinációja gyorsan és jól működött, igazolva az Acer számos, korábban kritizált lépését. 1993-ban az Acer 75 millió dolláros rekordnyereséget könyvelhetett el; az év nettó eredményének 43 százalékát a DRAM vegyesvállalat termelte, amelyet egyes megfigyelők “a DRAM-iparág leghatékonyabbjának” tartottak. 1994 és 1995 között az Acer a 14. helyről a kilencedik helyre lépett előre a világ legnagyobb számítógépgyártói között, megelőzve a Hewlett-Packardot, a Dellt és a Toshibát. Az összértékesítés 1994-ben 3,2 milliárd dollárra nőtt, a nettó nyereség pedig 205 millió dollárra emelkedett, mivel az Acer America az 1990-es években először ért el éves nyereséget.

Stratégiák az 1990-es évek közepére és azon túlra

A 90-es évek közepén az Acer elkezdte globalizálni a gyártást és az összeszerelést is, 1994-ben billentyűzet- és monitorgyárat épített Malajziában. A vállalat alaplap- és CD-ROM gyárat tervezett a Fülöp-szigetekre, és remélte, hogy Argentínában, Chilében, Thaiföldön, Dubaiban, Dél-Afrikában, Brazíliában, Indiában, a Kínai Népköztársaságban és a volt Szovjetunióban is termelést indíthat.

1994-ben Shih bemutatta azt a tervet, hogy a 20. század végére az Acer 21 tőzsdén jegyzett üzleti egységgé “dekonstruálja” magát. Az Acer Inc. továbbra is a cégek részvényeinek 19-40 százalékát birtokolná, de Shih azt remélte, hogy a független státuszuk lehetővé teszi az egyes egységek számára, hogy hatékonyabban versenyezzenek a vállalkozói tevékenység elősegítésével, a kutatás és fejlesztés ösztönzésével, valamint a részvény- és kötvénykibocsátásokon keresztül történő vállalati forrásgyűjtés lehetővé tételével. Michael Zimmerman, a PC Week munkatársa egy másik lehetséges motivációról is találgatott a terv mögött, amelyet belsőleg “21-ben-21” néven emlegetnek. Az Acerről szóló 1994. júniusi cikkében megjegyezte, hogy “A részlegek szétválasztása egyúttal szabaddá teszi az utat Shih számára, hogy nyugdíjba vonulhasson, és – ahogy egy megfigyelő mondta – “érintetlenül hagyja örökségét” azzal, hogy nem kockáztatja agyszüleménye jövőjét egy utódra.” Valójában Shih azt mondta a PC Weeknek, hogy 1999-re “várhatóan visszavonul az Acertől és a munkaerőtől”.

Acer Computer International, a vállalat ázsiai-csendes-óceáni disztribútora 1994 szeptemberében kezdte meg tőzsdei bevezetését. A mintegy 55 millió dolláros tőzsdei bevezetést mintegy hússzoros túljegyzéssel jegyezték. 1996-ra tervezték az Acer Peripherals, a vállalat billentyűzeteket és monitorokat gyártó vállalatának, valamint az Acer Sertek, a tajvani disztribúciós vállalat leválasztását. Az Acer America és bizonyos latin-amerikai tevékenységek részvényeit 1997-re tervezték árverésre bocsátani.

Főbb dátumok:

1976: A Multitech International-t Stan Shih és négy másik személy alapítja. 1981: A Multitech átnevezése Acer, Inc. 1983: Az Acer megkezdi a PC-klónok gyártását. 1988: Az Acer Incorporated tőzsdére megy. 1991: Az Acer elkönyveli első veszteségét. 1994: Az Acer Computer International (ázsiai-csendes-óceáni forgalmazó) végrehajtja tőzsdei bevezetését (IPO). 1995: Az Acer a legkelendőbb PC márka Mexikóban, Bolíviában, Chilében, Panamában, Uruguayban, Thaiföldön, a Fülöp-szigeteken és Tajvanon. 1996: Az Acer terjeszkedik a szórakoztató elektronika területén. 1998: A vállalat öt egységre szerveződik át. 2000: Az Acer átszervezi magát, több működési egységet leválasztva; a szerződéses gyártás Wistron Corporation néven kiválik. 2003: Az Acer a világ ötödik legnagyobb PC-gyártójává válik. 2005: Stan Shih nyugdíjba vonul; J.T. Wangot nevezik ki vezérigazgatónak és Gianfranco Lanci lesz az elnök.

A The Economist arról számolt be, hogy az Acer bevételei az 1994-es 3,2 milliárd dollárról 75 százalékkal 5,7 milliárd dollárra nőttek, és hogy Shih reméli, hogy 1999-re ezt a számot 15 milliárd dollárra tudja növelni a szórakoztató elektronikában való terjeszkedés révén, beleértve a televíziókat és a faxgépeket is. A globális eladások erősödtek, de az Acer teljesítménye elmaradt az amerikai piacon az erősebb márkamegjelenéssel rendelkező riválisok intenzív versenye miatt.

Az Acer Amerikát 1996-ban és 1997-ben is átszervezték, hogy megpróbálják megállítani a veszteségek áradatát. Az Acer America 1997-ben 141 millió dollárt veszített. Ez jelentős hatással volt a vállalat eredményére, mivel abban az időben az Acer Inc. üzleti tevékenységének egyharmada Észak-Amerikában volt. Márkás PC-i a kilencedik helyen álltak az amerikai PC-piacon. Ugyanebben az évben az Acer America megvásárolta a Texas Instruments notebook ágazatát.

Világszinten az Acer fordulatot ért el; 1997-ben a nettó nyeresége 115 millió dollár volt, ami 22 százalékkal több, mint az előző évben. Abban az évben az Acer jelentős partnerségeket kötött az IBM-mel és az Apple-lel PC-k gyártására. Abban az időben világszerte 37 összeszerelő telephelye volt, de Ázsián kívül nem gyártott. Még abban az évben a vállalat megnyitotta első Ázsián kívüli gyártóüzemeit Mexikóban, hogy csökkentse a latin és észak-amerikai piacokra történő szállítás idejét. 1998 végére az Acer volt a vezető márka Dél-Afrikában, Mexikóban és számos más feltörekvő piacon.

Míg az Acer sikeresen összpontosította erőfeszítéseit a feltörekvő piacokra, a vállalati vezetők még mindig elégedetlenek voltak az Egyesült Államokban és Európában elért gyenge eredményekkel. Az Egyesült Államokban az Acer részesedése a PC-piacon az 1995-ös 5,4 százalékról 1998 végére 3,2 százalékra esett vissza. Annak érdekében, hogy visszaszerezze a piaci részesedés egy részét, az Acer America azt tervezte, hogy racionalizálja erőfeszítéseit az iskolák, kormányzatok és vállalkozások számára készült kevésbé bonyolult rendszerek felé.

1998-ban az Acer öt csoportra szerveződött át – Acer International Service Group, Acer Sertek Service Group, Acer Semiconductor Group, Acer Information Products Group és Acer Peripherals Group. Két évvel később úgy tűnt, hogy ez a vállalati átszervezés nem gyakorolt jelentős hatást a vállalat egészére, és a részvényárfolyamok lejtőre kerültek. Shih ismét átszervezett. Az ügyfelek azon panaszainak eloszlatása érdekében, hogy az Acer saját termékeivel versenyez, valamint a márkás értékesítés és a szerződéses gyártás közötti verseny jellegének enyhítése érdekében Shih kiváltotta a szerződéses üzletágat, és átnevezte azt Wistron Corporationre. Az átszervezés két fő egységet eredményezett – a márkás értékesítést és a szerződéses gyártást. Az átszervezés azt is eredményezte, hogy az Acer több kisebb tevékenységét is leválasztotta, beleértve a félvezető-tervezést, a fogyasztói elektronikát és a folyadékkristályos kijelzőket.

A korai jelek azt mutatták, hogy a leválasztási stratégia jól működött, különösen Európában, ahol az Acer népszerű PC márkává vált. 2003-ban a vállalat eladásai 48 százalékkal 4,6 milliárd dollárra nőttek, és segítettek abban, hogy az Acer megelőzze a japán Toshibát és NEC-et, és a világ ötödik legnagyobb PC-gyártójává váljon.

Acer egy célzottabb “csatorna” megközelítést is elfogadott a forgalmazás terén. A többszintű stratégia helyett a vállalat egyszerűsítette az értékesítési/forgalmazási folyamatot a közvetlen értékesítés megszüntetésével, valamint a kereskedőkkel és forgalmazókkal való szorosabb munkakapcsolatok ápolásával. Az Acer a vállalatoknak a forgalmazókon keresztül történő értékesítésre is összpontosított, ahelyett, hogy az egyéni fogyasztóktól próbálta volna elnyerni az eladásokat.

A szerkezetátalakítás, a 100 százalékban összpontosított csatornastratégiával kombinálva, növelte az Acer sikerét az európai piacokon. Az Acer ugyanezt a csatornastratégiát alkalmazta az Egyesült Államokban is, ahol az értékesítési számok végül elkezdtek megfordulni – olyannyira, hogy az Acer America 2004 végére a nullszaldó elérésére készült. Az Acer America 2000 eleje óta keményen dolgozott a terméktámogatási szolgáltatások megerősítésén is.

2004 végére az iparági rangsor az Acer javára változott. Európában az Acer 2004 második negyedévében a második helyen állt a PC márkák eladásában. A harmadik negyedévben az Acer volt a vezető PC notebook márka Olaszországban és Németországban, a régió legnagyobb PC piacain. Az Acer az egész páneurópai piacon, beleértve a Közel-Keletet és Afrikát is, a harmadik helyre emelkedett a PC-szállítások volumenében.

Gianfranco Lanci, aki felügyelte és irányította az Acer sikerét Olaszországban, majd egész Európában, elkezdte irányítani az amerikai piaci műveleteket. Lanci lett az Acer elnöke, J.T. Wang elnököt pedig vezérigazgatóvá léptették elő, míg Stan Shih a nyugdíjazását tervezte. Miután több évig halogatta, Shih végül bejelentette közelgő visszavonulását, mivel úgy érezte, hogy cége jó kezekben van, és további növekedésre van berendezkedve.

A 2005-ös évre előrevetítve a vállalat azzal számolt, hogy globális bevételei 30-40 százalékkal nőnek. Az Acer vezetői remélték, hogy a Fujitsu Siemens Computers és az IBM megelőzésével a világ harmadik legnagyobb PC-gyártójává válnak. E cél elérése érdekében az Acer az asztali számítógépek piacán való további terjeszkedést tervezte. Abban az időben a notebook PC eladások az Acer bevételének 58 százalékát tették ki. Az ázsiai és európai vezető jelenlétével megelégedve a vállalat készen állt arra, hogy pozícionálja magát a kínai és észak-amerikai eladások növelésére, felpörgetve a versenyt a riválisokkal, a Dell-lel és a Hewlett Packarddal szemben.

Főbb leányvállalatok

Főbb versenytársak

Dell Inc.; Fujitsu Siemens Computers (Holding); Hewlett-Packard Company; NEC Corporation.