A jelenlegi amerikai munkaerő polarizálódik – sok az idősebb (gyorsan öregedő) munkavállaló, sok a fiatalabb, és kevesebb a középen elhelyezkedő. Ez jogos vezetői kihívás. A munka gyors ütemű változásai készséghiányhoz és a vezetők panaszaihoz vezetnek, hogy nincs senki, aki készen áll a megüresedő állások betöltésére. 
Amikor egy kulcspozíció hosszabb ideig betöltetlen marad, fontos döntéseket nem lehet hozni, és a kritikus tevékenységek késnek. Gyakran nehéz megfelelni vagy túlteljesíteni az ügyfelek elvárásait, sikeresen szembeszállni a konkurenciával, vagy végigvinni a hosszú távon döntő jelentőségű erőfeszítéseket. Vannak más általános kihívások is – csökkent lojalitás a munkavállalók körében, az azonosított utódok és a kiemelkedő teljesítményt nyújtók fokozott fluktuációja, a vezetői pozíciókban megnövekedett lemorzsolódás, valamint a jövőbeli vezetők számának csökkenése.
A vezetői tehetségek megtartása stratégiai és gazdasági szükségszerűség is. Megfelelő vezetők nélkül nem lehet megvalósítani a stratégiát. E problémák miatt az utódlási tervezést fokozottan sürgősséggel kell kezelni. Bármennyire is biztosnak tűnik a jövője, most van itt az ideje, hogy elkezdjen intézkedéseket tenni az elkövetkező években előttünk álló hiányosságok megszüntetésére. Az utódlási terv segíthet a szervezeteknek a versenyképes stratégia megvalósításában, az értékek megerősítésében és a jövő sikeres biztosításában.
Az utódlási erőfeszítések összpontosításához:
- Legyen világos elképzelése arról, hogy merre tart a vállalkozás. Növekedési céljaitól és terveitől függően előfordulhat, hogy holnap másfajta vezetőkre lesz szüksége, mint a mostaniakra. A vezetők hajlamosak olyan embereket keresni, akik önmagukra emlékeztetik őket, ezért ehelyett a legjobb, ha kritikusan gondolkodik a jövőbeli igényekről és arról, hogy ki tudja azokat a legjobban kielégíteni. A hangsúlyt olyan vezetők fejlesztésére kell helyezni, akik képesek a szervezetet úgy vezetni, ahogyan az lesz, nem pedig úgy, ahogyan az most van. Az utódlási terveknek szorosan kapcsolódniuk kell az üzleti stratégiához.
- Hozzon létre egy vezetői készletet. Hozzon létre egy nagy potenciállal rendelkező, készen álló jelöltekből álló csoportot, akik különböző vezetői feladatokat vállalnak. A nagyszerű vezetés általában nem speciális szaktudásból ered. A tapasztalatok széles skálájának megszerzése lehetővé teszi a vezetők számára, hogy mélyebb, gazdagabb megértést alakítsanak ki a szervezet egészéről.
- Tegye értékessé az utódlási tervezésre fordított időbefektetést. Minden évben ugyanazokat a megbeszéléseket folytatja ugyanazokról az emberekről, és csak azt tapasztalja, hogy nem kerülnek közelebb a felkészültségükhöz? Az utódlástervezés hiábavaló erőfeszítés, hacsak nem egy működő, fejlődő útmutató alapján cselekszik az alkalmazottak fejlődésével kapcsolatban. A vezetői potenciál azonosításakor vessünk ki széles hálót a szervezeten belül, és meglepődhetünk azon, hogy milyen tehetségek vannak már a vállalatnál. A kritériumoknak, amelyek alapján a potenciált értékeli, objektívnek és igazságosnak kell lenniük. Minden csapattagnak tudnia kell, hogy mi kell ahhoz, hogy a jövő vezetőjének tekintsék.
- Valódi fejlődést biztosítson valódi embereknek. Az emberek a tettek által tanulnak. A vezetők egyidejű fejlesztésének, a csapatépítésnek és a szervezeti képességek javításának világszerte elsődleges módszertana az akciótanulás. A valós, fontos és sürgős üzleti problémákon végzett munka révén történő fejlesztés átalakító hatású.”
Az utódlási tervezés előnyei
A vezetői tehetségek fejlesztése és megtartása nagyon gyakorlati értelemben stratégiai és gazdasági szükségszerűség is. A pozíciók belső betöltésével csökkentheti az alkalmasság eléréséhez szükséges időt, korlátozhatja a felvételi költségeket, és kiküszöbölheti a szervezeti kultúrához való rossz illeszkedésből eredő fluktuációt.
A következő az üzleti eredmények. A jövőbeli életképesség és teljesítmény megköveteli, hogy “a megfelelő emberek a megfelelő helyen, a megfelelő időben legyenek”. Ezért folyamatosan képzett jelöltállományt kell kialakítania, amely készen áll a kritikus pozíciók betöltésére, és készen áll arra, hogy a kulcsfontosságú vezetők nem tervezett elvesztése esetén beugorjon. A külső keresések költségei és a szervezeti kockázat tovább nőnek. Még ha talál is valakit, aki megfelelő képesítéssel rendelkezik, előfordulhat, hogy nem ismeri fel a kultúrához való illeszkedés hiányát. A vezetői pozíciók belső betöltése csökkenti a felvételi költségeket, a felfutási időt és a kieső termelékenységet.
A hatékony utódlási tervezés fokozott és célzott munkavállalói fejlődést biztosít, ami a munkavállalók jobb moráljához és elkötelezettségéhez, a munkaerő termelékenységének növekedéséhez és a célok gyorsabb eléréséhez vezet. És mivel oly sok vezető tervezi a nyugdíjba vonulást, a proaktív tudásátadás lehetővé teszi a szervezetek számára, hogy azonosítsák és rögzítsék a nyugdíjba vonuló alkalmazottak készségeit és kompetenciáit, hogy képzett utódokat fejleszthessenek és megkönnyítsék a zökkenőmentes átmenetet.
Mindez jelentős megtérülést és jobb üzleti eredményeket jelent.
Jo Moore, a Caliper Corporation Szervezetfejlesztési Szolgáltatások SVP-je tapasztalt tanácsadó és vállalati üzleti vezető, aki arra összpontosít, hogy az emberi tőkét összehangolja ügyfelei szervezeteinek céljaival és stratégiájával. Szakterületei közé tartozik a stratégiai vezetésfejlesztés, az akciótanulási módszerek, az utódlási tervezés és menedzsment, a csapatfejlesztés és a vezetői coaching.
Karrierje az IBM-nél kezdődött, ahol számos üzleti ágazatban töltött be vezetői és vezetői pozíciókat. Emellett ő volt felelős az első New York-i Executive Briefing Center kifejlesztéséért és megvalósításáért, amely a Fortune 100 vállalat üzleti tevékenységét támogatta. Sikeres tanácsadói tevékenységet folytatott olyan ügyfelekkel, mint a Microsoft, a Johnson & Johnson és a Goldman Sachs.