Papíron nem tűnnek soknak. Egy kollégát kizárnak a munkahelyi beszélgetésekből, és nem hívják meg egy megbeszélésre, amikor egy új projektet mutatnak be. Egy másikat egy kérdés megválaszolása közben félbeszakítanak, vagy felhúzzák egy könnyen orvosolható hiba miatt. Vagy talán a főnök felülbírálja az ésszerű döntéseket, vagy zavarba hoz valakit a munkatársai előtt, vagy arra kényszeríti, hogy több munkát vállaljon azzal az “ösztönzéssel”, hogy tartsa a szerződését.
Ezeket a tapasztalatokat osztották meg a munkavállalók a TopCV önéletrajzíró szolgáltatás nemrégiben végzett felmérésében. Önmagukban csak kellemetlenné teszik a munkát. Kombinálva és napi szinten halmozódva, a munkába járást súrlódásokkal teli, élő rémálommá tehetik.
Sajnos ez több brit munkavállaló mindennapi tapasztalata, mint gondolnánk. A CIPD legutóbbi, konfliktusokkal kapcsolatos kutatása szerint a munkavállalók valamivel több mint egyharmada (35 százalék) tapasztalt valamilyen konfliktust az elmúlt évben, legyen szó akár elszigetelt incidensről, akár folyamatos nehéz kapcsolatról.
A szexuális zaklatás és a zaklatás esetei, mint amilyenek a szórakoztató és technológiai szektorban, a politikában és azon túl az elmúlt néhány évben napvilágot láttak, elkerülhetetlenül szerepet játszanak ebben. A jelentés szerint a munkavállalók 15 százaléka szenvedett el munkahelyi zaklatást az elmúlt három évben, 8 százalékuk tapasztalt nem szexuális jellegű zaklatást, 4 százalékuk pedig szexuális zaklatást.
A CIPD munkavállalói kapcsolatokkal foglalkozó vezető tanácsadója, Rachel Suff szerint azonban sokkal elterjedtebbek az “alacsonyabb szintű konfliktusok esetei, amelyek táptalajt teremthetnek a súlyos incidenseknek vagy a zaklatásnak.”
“A média figyelme általában a konfliktusok éles, súlyos végére, például a szexuális zaklatásra összpontosul” – magyarázza Suff. “De ez csak az incidensek 4 százalékát tette ki a jelentésünkben.”
Nem kétséges azonban, hogy az olyan mozgalmak, mint a #MeToo felemelkedése, a közösségi média robbanásával párosulva azt jelenti, hogy a munkavállalók hangosabban kiabálnak, mint valaha – és ezt a HR-nek nem mindig könnyű kezelni. “Azt hiszem, az emberek egyre magabiztosabban szólalnak meg, mintha végre lenne hangjuk” – mondja Natasha Wallace, a Clear Review vezető tudatossági munkatársa. “De amint egy őszintébb környezet alakul ki, ahol az emberek történetesen úgy érezték, hogy a dolgokat magukban kell tartaniuk, erőteljesebb beszélgetésekre és őszinte visszajelzésekre van szükség.”
A tinderbox környezet gyakran összefüggésbe hozható az inkongruenciával – amikor a vezetők egy dolgot mondanak, és mást tesznek, teszi hozzá: “Lehet, hogy “támogatjuk a jólétet”, de aztán elvárják a csapatoktól, hogy hosszú órákat dolgozzanak, vagy elvárják, hogy az emberek csapatként dolgozzanak, de egyéni célokat tűznek ki számukra, így az emberek nem tudnak integrálódni”.”
Az, ami a munkahelyen kívül történik, nem segít. A bérekre nehezedő nyomás, a csapatok úgy érzik, hogy kevesebbel többet kell elérni, nem beszélve a politikai instabilitásról és a kollégák véleménykülönbségeiről a Brexit kapcsán – ezek mind olyan tényezők, amelyek a munkahelyi súrlódások fokozódásához vezethetnek.
Kisane Prutton pszichológus ezt “aszimmetrikus boldogtalanságnak” nevezi – a halmozódó konfliktusok olyan esetei, amelyek nem feltétlenül végződnek hivatalos panaszbeadvánnyal vagy közvetítéssel, de roncsolják a szervezet kultúráját. “Ennek a konfliktusnak a valós szintjét nehéz mérni, mert a munkaügyi viták száma nem árulja el a háttértörténetet” – magyarázza. “Szerintem ez egy rendszerszintű probléma – a kinti változékonyság felerősödik a munkahelyen. Elvárás, hogy az emberek több emberi teljesítményre találjanak helyet; mindenki hiperéber állapotban rohan, így ha valaki az útjukba kerül, egyszerűen egymásnak ütköznek. A környezet megérett az ellenségeskedésre.”
Mindez a HR-t abban a nem irigylésre méltó helyzetben hagyja, hogy el kell döntenie, hogy az eszkalálódó konfliktusokat a politikán keresztül kezelje, így láthatóvá válik, hogy a rossz viselkedéssel foglalkozik, vagy a vezetőket és csapataikat kell felszerelniük a nehéz problémák kezelésének eszközeivel, ami hosszabb időt vesz igénybe, és nem lesz annyira látható.
Ez utóbbi megközelítést nehéz megvalósítani, mondja Anna Shields, a Consensio közvetítési tanácsadó cég munkatársa, mivel a munkahelyi konfliktusok kezeléséhez szükséges készségekkel rendelkező vezetők kiválasztása és fejlesztése közismerten nehéz dió. “A vezetők félnek, ezért túl gyorsan bevonják a HR-t, és a dolgok formálissá válnak. Vagy az önbizalomhiányuk miatt hagyják, hogy a feszültségek elharapódzanak, és nem csírájában elfojtják őket” – mondja.
Andy Cook, a Marshall-James munkavállalói kapcsolatokkal foglalkozó tanácsadó cég alapító igazgatója és a CMP munkaügyi kapcsolatok szakértője szerint a megosztott szolgáltatások felé való elmozdulás körülbelül egy évtizeddel ezelőtt a felelősséget a közvetlen vezetőkre hárította anélkül, hogy megfelelő képzést kaptak volna a csoportkonfliktusok kezeléséhez. “A vezetők nem szeretik beismerni, hogy nem értenek hozzá, ezért kerülő üzemmódba kapcsolnak” – mondja. “Emellett nehéz kimutatni a közvetítői képzés megtérülését, mert ez egy tudatalatti költség”.
A CIPD kutatása alátámasztja ezt, rávilágítva arra, hogy szakadék tátong aközött, hogy a vezetők mennyire jól kezelik a nehéz ügyeket, és a valóság között, amit az alkalmazottak gondolnak. A konfliktust átélők kevesebb mint fele (44 százalék) érezte úgy, hogy a helyzetet kielégítően megoldották, és csaknem egyharmaduk (31 százalék) mondta azt, hogy az a személy, akinek jelentette a konfliktust, nem vette komolyan. A munkavállalók negyede úgy érezte, hogy az olyan kihívást jelentő kérdéseket, mint a zaklatás és a zaklatás, gyakran a szőnyeg alá söprik.
A jelentés szerint, ha a szervezetek meg akarják akadályozni a konfliktusok elmérgesedését, a válasz az, hogy ez a HR “stratégiai nyelvezetének” részévé kell válnia. “Az emberekkel foglalkozó szakembereknek létfontosságú szerepük van abban, hogy a konfliktusokat a maguk árnyalt összetettségében megértsék, és hogy a szervezetek a megérdemelt stratégiai figyelmet fordítsák rájuk” – áll a jelentésben. “Ez azt jelenti, hogy meg kell érteni, hogy az embereket érintő helyzetek és döntések nem mindig egyértelműek, sokféle szürke árnyalat létezik, és az eljárások szigorú betartása valószínűleg nem vezet a legjobb eredményre”.
A jelentés szerint nagyobb értéket kell tulajdonítani a munkaügyi kapcsolatoknak mint HR-diszciplínának, és vissza kell szerezni a HR-szakemberek szerepének szerves részét képező státuszát, nem pedig egy “jó, ha van” készségkészletet, amelyet akkor vetnek be, amikor a körülmények úgy kívánják.
Azért, hogy jobban megértsük, hogyan jelentkezhetnek a konfliktusok a munkahelyen, íme néhány olyan fajta nézeteltérés, amelyet talán éppen felismerhet, és néhány javaslat a kezelésükre.
A föld alatt bugyborékoló
Ez a fajta konfliktus Wallace szerint kicsiben kezdődik, gyakran anélkül, hogy a vezetők egyáltalán észrevennék, hogy létezik. “Lehet, hogy valaki előléptetést kap, valaki más pedig nem. Ez a személy elkezd támogatást gyűjteni, mert úgy érzi, hogy igazságtalanság érte. Mindez a föld alatt történik, de a menedzser csak azt látja, hogy az alkalmazottak ki vannak akadva” – mondja. “Ez az egyik legnehezebben kezelhető konfliktustípus, és ha nincs olyan kultúra, ahol az ilyen jellegű problémákat fel lehet vetni, akkor ez kihat a teljesítményre.”
Carrie Birmingham, a News UK korábbi HR-igazgatója, jelenleg tanácsadó, úgy véli, hogy a munkahelyi konfliktusok megléte gyakran valamit el akar mondani nekünk, és a HR feladata, hogy kiderítse, mi lehet az – az egyszerű folyamatok problémájától kezdve a szervezet kultúrájába beágyazott, baljósabb dolgokig. “Ez azt üzeni, hogy valamire oda kell figyelni” – mondja. “Lehet, hogy két csapatot úgy állítottak össze, hogy az ösztönzi a konfliktusokat – nézzünk a felszín alá, és nézzük meg, mi folyik valójában”.
Az, amit hagynak elmérgesedni
“Ha a vezetőknek nincs önbizalmuk, és nincsenek meg a készségeik, ez a recept arra, hogy a konfliktus tovább tart, mint kellene” – mondja Shields. És ha valami, amit egy nyílt beszélgetéssel meg lehetett volna oldani, eszkalálódik és formálisabbá válik, a mediátorok bevezetése vagy egy megoldó megbeszélés megtartása már túl késő lehet – teszi hozzá: “A frakciók már kirajzolódtak, így a konfliktus beindul.”
Shields szerint a vezetőket a meghallgatási képességek és a rugalmasság terén kellene felkészíteni, hogy ne siessenek a hivatalos eljárásokhoz. “A hivatalos eljárás ül a csúcson, alatta pedig a közvetítés, de sok szakasz van, mielőtt odaérnénk” – mondja. “Lehetnek facilitált vagy támogatott beszélgetések, és a vezető már ezt megelőzően is kezdeményezhet egy nehéz beszélgetést az érintettekkel”.
A félreértés
Ha egy munkavállaló úgy érzi, hogy nem hallgatják meg, ez táptalaja lehet a konfliktusnak. “Rosszabb lehet a helyzet azoknál az embereknél, akikkel szemben magasak az elvárások, de alacsony az ellenőrzés szintje” – mondja Prutton. “Gyakran látjuk ezt az alacsony fizetésű munkakörökben, ahol az embereknek kevés önállóságuk van.” De miközben a vezetőknek figyelniük kell arra, hogy az alkalmazottak hogyan érzik magukat a szerepükkel kapcsolatban, és hogy van-e hangjuk, néha a zsúfolt munkahely “zaja” elfedheti a nyugtalanság valódi okait.
“A közvetítő számára a rejtett gyöngyszem az, ha félreértésről van szó” – teszi hozzá Prutton. “Néha lehet, hogy a zaklatás fogalmáról van szó, holott inkább arról van szó, hogy nem hallgatták meg őket, mint arról, hogy zaklatják őket. Lehet, hogy a vezető szigorú célokat tűzött ki maga elé, és nem bánik emberségesen a munkavállalóval. Időt és teret kell adnunk az embereknek, hogy megfelelően meghallgassák őket”.
Suff megjegyzi, hogy gyakran a konfliktus egy dolognak álcázza magát, holott a gyökere valami egészen más. “A konfliktus kifejeződhet teljesítményproblémaként, de a háttérben más feszültségek is lehetnek, mint például a kapcsolat megromlása vagy az előléptetés elmaradása miatti neheztelés” – mondja.
Ahol a vezető rontott a helyzeten
A CIPD konfliktusfelmérésében részt vevő munkavállalók közel egyharmada mondta azt, hogy amikor jelentett egy incidenst a felettesének, a vezetője végül valóban rontott a helyzeten. Egyetértés van abban, hogy a vezetőknek több készségre van szükségük a nehéz beszélgetések kezelésében, de ezeket be kell építeni a mindennapi interakciókba, nem pedig akkor “bekapcsolni”, amikor rossz dolgok történnek. “Gyakran előfordul, hogy ha egy vezető a HR-hez fordul egy helyzet miatt, az azért van, mert nem bírja tovább – annyira elfajult a helyzet, hogy valamit tenni kell ellene” – mondja Birmingham.
Azokban a kultúrákban, ahol a konfliktusokat még azelőtt kezelik, mielőtt a dolgok elfajulnának, általában rendszeres párbeszéd folyik a vezetők és a HR között, így a vezetők úgy érzik, hogy ahelyett, hogy rosszat mondanának, vagy teljesen kikerülnék a témát, egy 10 perces felvidító beszélgetést folytathatnak a HR szakemberrel, mielőtt egy kellemetlen helyzettel foglalkoznának. “Nem bánom, ha egy vezető a HR-hez rohan, ha azt akarja, hogy segítsünk neki, hogy segítsünk magán” – mondja Birmingham. “Ha coachingot tartunk a vezetőknek, és megadjuk nekik a nehéz helyzetek kezelésének megértését, valamint a lehetőséget, hogy alkalmazzák azt, akkor jobban fogják csinálni.”
Ahol a kultúra a probléma
A CIPD kutatásából kiderült, hogy minden ötödik munkavállaló úgy érzi, hogy “a csapatomban az emberek néha elutasítják egymást, mert mások”. “Az attitűdöknek és viselkedéseknek nem kell nyílt előítélet formájában megjelenniük ahhoz, hogy valaki kirekesztettnek érezze magát” – mondja Suff. “A szervezeteknek tisztában kell lenniük a sokszínűséget és elfogadást nem vállaló kultúrára utaló jelekkel.”
“Olyan kultúrát kell támogatni, amely átlátható, egészséges és nyitott, de ahol a nem megfelelő viselkedés legkisebb jelét is megkérdőjelezik.” Ez azt jelenti, hogy komolyan kell venni a panaszokat, és bátorítani kell az egyéneket, hogy jelezzék a rossz viselkedést, ha azt tapasztalják. A zaklatással vagy a felemlegetéssel foglalkozó irányelveket láthatóvá kell tenni és életre kell kelteni, és a felsővezetőknek vezető szerepet kell vállalniuk. A harmadik féltől származó segélyvonalak hasznosak lehetnek, de befogadó kultúra nélkül a munkavállalók nem biztos, hogy szívesen használják őket.
Ahol a konfliktus felülről jön
A vezetőknek óriási befolyásuk van arra, hogyan kezelik a konfliktusokat egy szervezeten belül. Az egyre ambiciózusabb célok teljesítésére irányuló nyomás alatt gyakran a teljesítmény technikai aspektusaira összpontosítanak ahelyett, hogy arra koncentrálnának, ami az embereket emberként motiválja. Ha ezt nem ellenőrzik, ez átszivároghat az egész vállalatra, és a stressz és az elköteleződés hiányának környezetét teremtheti meg.
“Amikor a konfliktusokat kell kezelni, a vezetők kiváltságos helyzetben vannak” – mondja Teresa Boughey, a Jungle HR alapítója és tapasztalt változásmenedzsment-vezető. “Inkább hitelesnek kell lenniük az interakcióban, mintsem tranzakciós jellegűnek.” Ez gyakran a másik fél gondolkodásmódjának valódi megértésén múlik – teszi hozzá, és példaként említi az egymással versengő, ellentétes stílusú vezetőket, akik mediációs ülésen vettek részt: “Megvizsgáltuk, hogy egy “rossz napon” mi vezette a viselkedésüket, és ez hogyan befolyásolta az egymással való bánásmódjukat. Most már tisztában vannak azzal, hogy ellentétes nézőpontokból indulnak ki, de aktívan dolgoznak ezen, ahelyett, hogy hagynák, hogy ez az útjukba álljon”.”
Függetlenül attól, hogy ki éli meg ezt a fajta kétirányú konfliktust, az empátia kulcsfontosságú. A HR részéről a vezetők bátorítása a megfelelő kérdések feltevésére segíthet. “Ahelyett, hogy valakinek a teendői listájára koncentrálnánk, inkább kérdezzük meg, mi az az egy dolog, ami ébren tartja? Ha valaki sebezhetőnek érzi magát, hogyan tudna változtatni a megközelítésén?” – tanácsolja Boughey.
A helyes kérdéseknél fontosabb – vonja le a következtetést -, hogy valóban meghallgassuk a válaszokat – bölcs tanács mindenkinek, aki már tapasztalt munkahelyi konfliktust.