Must-Have Qualities for Effective Leadership

“A legnagyobb vezető nem feltétlenül az, aki a legnagyobb dolgokat teszi. Ő az, aki ráveszi az embereket, hogy a legnagyobb dolgokat tegyék.” – Ronald Reagan

Nemrég azzal a felismeréssel ébredtem, hogy jóval több mint egy éve vezetek egy csapatot. Ami egykor nagyon idegen és ijesztő volt, az még mindig folyamatban lévő munka, mégis valahogy kezelhetőnek érzem. Sőt, ismerősnek tűnik.

Amíg a vezetői fejlődésemről elmélkedem, nem tudok nem gondolni a kezdeti időkre; amikor még “fogalmam sem volt, mit csinálok”. Ami kiemelkedik, az a vezetés problémás felfogása, amivel kezdtem, amit a “napjaink vezetőinek” (gondoljunk csak Muskra, Jobsra stb.) mintáiból merítettem.

Tévesen összekevertem a látnokokat a vezetőkkel.

Most megtanultam, hogy amikor ez a kettő szinonim, hihetetlenül erős dinamika szabadul fel, de azt is, hogy ez a két tulajdonság ugyanolyan könnyen kizárhatja egymást.

Ez a felismerés további kérdésekre késztetett: “Milyen más tévhitek lehetnek még a vezetéssel kapcsolatban?”. Ez a cikk az én nézőpontom pontosan erről. De előbb egy történet:

Kézbe kapott lehetőség

Az olvasóim közül néhányan már tudják, hogy egy Publications-csapatot vezetek. Eddig ez volt az egyik legcsodálatosabb lehetőség, amit valaha kaptam. Amit sokan nem tudnak, hogy 24 éves koromban kerültem ennek a 20 fős csapatnak a vezetésére. És amikor elkezdtem vezetni ezt a csapatot, messze én voltam a legfiatalabb a csoportban.

Új csapattársaim közül sokan egy (vagy két) évtizeddel voltak előttem, és bármennyire is szerettem volna hinni, hogy a kor csak egy szám, éreztem az aggodalmat. De hogyan is hibáztathatnám őket? Most, hogy én ültem a “vezetőülésben”, én is szélhámosnak éreztem magam.

Az a helyzet: amikor olyan pozícióba kerülsz, ahol senki sem fogja feltételezni, hogy tudod, mit csinálsz, sokkal keményebben kell dolgoznod, hogy bebizonyítsd, hogy tudod.

Elismertem tehát, hogy ha nem tudok mindenre választ, akkor jobb, ha megtalálom őket.
Azt akkor még nem vettem észre, hogy pusztán annak elismerése, hogy nem születtem vezetőnek, és hogy jobb vezetővé kell válnom – mint bármely más készség az életben -, hatalmas lépés volt a helyes irányba. De ez önmagában is válaszúthoz vezetett, vagy inkább egy kérdéshez: mitől lesz jó vezető?

Mitől lesz jó vezető?

Az internet tele van tanácsokkal a hozzám hasonló emberek számára, akik olyan kérdésekre keresnek, mint “mitől lesz jó vezető” (SV: 3600), “hogyan legyek jó vezető” (SV: 9900) és “a jó vezető tulajdonságai” (SV: 10500).

Sajnos sok találat könnyen feldolgozható, de nehezen megvalósítható. Például hogyan lesz valaki pontosan “nagyszerű kommunikátor”? Ami számomra különösen zavaró ezekben a tanácsokban, az az, hogy szerintem nagyon szűk képet festenek a hatékony vezetésről.

Ha visszagondolok a legjobb vezetőimre, soha nem tettem egyenlővé a vezetői képességüket azzal, hogy mindig mosolyognak, vagy soha nem tántorodnak el egy megbeszélés vezetése közben. Hasonlóképpen, a “gyors döntések meghozatalának” képessége (vagy nem), az iparágban eltöltött évek számának küszöbértéke (vagy nem), vagy a meggyőződésük ereje (vagy nem) gyakran nem korrelált a vezetői képességükkel vagy potenciáljukkal. Ezek a közös konvenciók az egész interneten megtalálhatók, de őszintén szólva nem mindig állnak össze.”

Amikor tehát aggódva kezdtem el vezetni, más megközelítést választottam. Célul tűztem ki, hogy megtanulom, hogyan lehetek jó vezető, iteratív módon. Pszichológiai könyveket olvastam. Beszélgetéseket folytattam vezetőtársakkal. Szándékosan kértem visszajelzést a környezetemtől. Megpróbáltam kigyűjteni azokat a készségeket, attitűdöket és döntéseket, amelyek korábbi vezetőimet hatékony vezetővé tették. Mivel volt részem jó és rossz vezetőkből is, legalább megpróbáltam az előbbiek közé tartozni.

Lassan, de biztosan kezdtem megérteni, hogy a vezetésnek két típusa van: “beleegyezéssel” és “erővel”. És bár a vezetést gyakran úgy ábrázolják, mint egy szövevényes gyakorlatot, amelyet kevesen sajátítanak el igazán, valójában csak az emberi viselkedés és együttműködés ábrázolása. Ha ezt elmulasztjuk, akkor elkerülhetetlenül az “erővel” vödörbe esünk, és ahogy Napolean Hill emlékeztet minket a Gondolkodj és gazdagodj című könyvében: “A történelem tele van bizonyítékokkal arra, hogy az erővel való vezetés nem maradhat fenn.”

Egy évvel és néhány buktatóval később már sokkal tisztább képet alkottam arról, hogyan juthatunk el a beleegyezés állapotába; a hatékony vezetés állapotába.

A hozzáértő vezetőnek nincs szüksége “címre” ahhoz, hogy kivívja követői tiszteletét. – Napoleon Hill, Gondolkodj és gazdagodj

Megtanulni vezetni

A lényegét tekintve úgy gondolom, hogy a jó vezetés a vezetés megtanulásából fakad. És ahhoz, hogy megtanuljunk vezetni, három kulcsfontosságú alapelvnek kell igaznak lennie. A jó vezetés ezen alappillérei nem feltétlenül tükrözik azt, amit a világhálón keringő több száz listás cikkben találsz, de az interakció és a kapcsolat – és nem a hatalom – elvein alapulnak, és ezért szerintem mindig igaznak kell lenniük.

Ezek az elvek szintén nem tárgyalhatók, így ha egyszer internalizálják őket, megfelelő értékrendet hoznak létre, amely a vezetőket a helyes cselekedetek felé irányítja. És a Pareto-elvet szem előtt tartva úgy vélem, hogy a vezetők felső százalékába kerülhetsz, ha egyszerűen az alábbi viselkedést testesíted meg.

3 elengedhetetlenül hatékony vezetői tulajdonság

1. Legyen alázatos
2. Selejtezzen el minden napirendet
3. Vezessen a befolyáson keresztül

Amikor visszagondolok az igazán csodálatos vezetőkre, nagyon kevés olyan dolog van, ami mindenkinél igaznak tűnik, akivel találkoztam. És végső soron ez az a hihetetlen képességük, hogy a legjobbat hozzák ki másokból, azáltal, hogy valóban törődnek, alázatosak, és a befolyáson keresztül vezetnek.

Imagine a World

Mielőtt belevágnék, szeretném kifejteni, miért érdekel engem a jó vezetés (és miért kellene neked is).

A társadalom középpontjában az emberek állnak. Az emberek életének középpontjában munkát találunk – méghozzá sok munkát. Valójában egy átlagos amerikai 90000 órát tölt életéből a munkahelyén élete során, mégis 80%-uk elégedetlen a munkájával. Ez több mint egy évtizednyi egyenletes, folyamatos munkát jelent.

Nem új koncepció, hogy a kiteljesítő munka boldogabb társadalmat teremt, míg a nem kiteljesítő vagy mérgező munka rombolja a pszichét. Bár sok olyan tényező van, ami stresszessé vagy negatívvá tesz egy munkát, a rossz főnök általában a lista élén áll. Valójában a munkavállalók 75%-a számol be arról, hogy a rossz főnök a legrosszabb része a munkahelyének.

Szeretnék elképzelni egy jobb világot. Olyat, ahol a jó vezetés a norma, és ahol nem tolerálják a “felcsókolást és lerúgást”.

“Segítségre volt szükségünk egy olyan világ megteremtéséhez, ahol a rossz vezetők a kivételek közé tartoznak, és a jó vezetővé válás tanulási görbéje nem olyan magas”. – Ismerd meg a csapatodat

Ahhoz, hogy ezt elérjük, szerintem szükségünk van a hatékony vezetés aktualizált szemléletére, amely az állandó iteráció gondolatára épül. A vezetés soha nem volt és nem is szabad olyan készségnek tekinteni, amellyel vagy anélkül születnek az emberek.

Az ideális világ eléréséhez pedig a szervezeteinknek új prioritásokat kell meghatározniuk.

Inkább az együttérző vezetést kell ünnepelnünk, mint a következő egyszarvút, amelyet gyorsan, bármi áron meg kell méreteznünk. Fel kell ismernünk, hogy minden szervezet, bármilyen sikeres is, emberek ezreiből áll, akik ezt a víziót tolják előre. Fel kell ismernünk, hogy a jó vezetők embereket vezetnek, nem csak egy vállalatot.

Meg akarom vetni a vezetői könyveket körülvevő csengettyűket és sípokat, és néhány egyszerű alapelvre redukálni, amelyekről úgy gondolom, hogy az eszmény felé mozdítanak el minket.

És ezt a világot szem előtt tartva, merüljünk el benne.

1.0 Alázatosság

“Amikor reggel felébredek, mindig három dologra gondolok: Eric Yuan, Zoom (Glassdoor #1 Rated CEO)

Signaling Trust

Amikor elkezdtem vezetni, az első ösztönöm az volt, hogy bizalmat sugározzak. Ha én nem voltam mindig magabiztos, hogyan bízhatna bennem, mint vezetőben a csapatom?

Mára megtanultam, hogy nem a magabiztosságnak kell a vezetők számára az optimalizálás központi pontjának lennie. Ehelyett a jó vezető legfontosabb tulajdonsága az alázat.”

Az alázatot általában úgy határozzák meg, mint “a saját fontosságának szerény vagy alacsony megítélése; alázatosság.”

Ha levetkőzzük a negatív konnotációt, akkor egyszerűen arról van szó, hogy objektíven látjuk magunkat; a jó és rossz vezetői tulajdonságainkat egyaránt. Bár nem gyakran találsz vezetői könyveket, amelyek ezt az alulértékelt tulajdonságot követelik, én azt állítom, hogy az alázatosság a vezető legnagyobb értéke.

Miért van ez így?

Kezdjük az első alapelvekkel:

1. Az, hogy vezető leszel, nem teszi eleve többé vagy kevésbé igazzá az ötleteidet.
2. Az, hogy vezető leszel, nem tesz eleve többé vagy kevésbé képzetté.

Amikor vezető leszel, valójában nagyon kevés dolog változik. Persze, kapsz egy szép új címet, amit feldobhatsz a LinkedIn-profilodra, és talán egy vállalati hitelkártyát. De tudod, mi nem változik abban a pillanatban? A képességeid. Az intelligenciád. A hibázási képességed.

Sajnos, amikor egyeseket előléptetnek, az önbizalmuk az egekbe szökik, annak ellenére, hogy a képességeik nem változnak. Sőt, sokan az önbizalmat jelzőeszközként használják; a képességek szintjének helyettesítőjeként.

Nagyon fontos megérteni, hogy az önbizalom nem ígéri a képességek birtoklását. És az önbizalom, amely nem felel meg a képességszintnek, két vödörbe esik: kétely vagy téveszme. Mindkettő káros lesz, ha a magabiztosság és a képesség közötti delta mások által feltárul.

A magabiztos vezető, aki nem rendelkezik a szükséges képességekkel, sokkal rosszabb, mint az alázatos egyén, aki végig tudja csinálni. Az emberek gyakran beszélnek a kockázatvállalásról a vezetésben, és én valójában azt mondanám, hogy a legnagyobb kockázat, amit egy vezető vállalhat, a túlzott önbizalom és a remény, hogy a csapata nem veszi észre. Azzal, hogy önbizalmat színlel, megtöri a bizalmat a csapata között, és azt jelzi, hogy az önről alkotott képük fontosabb, mint a valóságon alapuló kapcsolat. És mivel egy csapat vezetése a befolyásolásról szól – nem pedig az irányítás illúziójáról -, ezzel éppen ennek szövetét rombolod le.

Még fontosabb, hogy ebben a túlzott magabiztosság állapotában a vezető elzárkózik a fejlődés lehetőségétől. A képességek előfutára a tudatosság és a célzott erőfeszítés, a túlzott magabiztosság azonban megakadályozza, hogy az ember egyáltalán felismerje, hogy van még mit tanulnia.”

“A legnehezebb témákat a leglassabb eszű embernek is meg lehet magyarázni, ha még nem alakított ki róla semmilyen elképzelést; de a legegyszerűbb dolgot a legokosabb embernek sem lehet világossá tenni, ha szilárdan meg van győződve arról, hogy már minden kétséget kizáróan tudja, amit eléje tárnak.”

“A legnehezebb témákat a leglassabb eszű embernek is meg lehet magyarázni, ha még nem alakított ki róla semmiféle elképzelést.” – Leó Tolsztoj

Az ellenszer

Az önbizalomhoz hasonlóan az alázat is valóban jelzésértékű eszköz – a világ és önmagunk számára. De a nagy különbség az alázat és az önbizalom között az, hogy az alázat valójában az ember képességeihez kötődik.

Az alázat a túlzott magabiztosság ellenszere. A képességeid pontos megítélésével kinyitod az ajtót ahhoz, hogy ténylegesen fejlődj.

És ha hatékonyan gyakoroljuk, az alázat lehetővé teszi a vezetők számára, hogy objektíven lássák magukat; hogy elismerjék, hogy az ő ötleteik nem több, de nem is kevésbé fontosak, mint egy másik emberé. Ha ezt mélyen megérti, megteremti a megfelelő mércét a csapatával való kapcsolatteremtéshez.

Az alázatosság bizalom abban, amit tudsz, nem pedig abban, hogy tudsz. Ez nem teljes bizalom, hanem reprezentatív bizalom – az egyetlen olyan típus, amely a valóságon alapul.”

Az alázatos vezetők tudják, hogy nem rendelkeznek minden tudással vagy válasszal, ezért aktívan figyelnek, hogy tanuljanak. Saját korlátaikat is ismerik, és ez az önismeret segít nekik abban, hogy jobbá váljanak. – Orly Maravankin

Az alázatos magabiztosság

Minden vezetőnek alázatos magabiztosságra kellene törekednie; a valódi képességei iránti éles tudatosságra. Az alázatos magabiztosság tulajdonképpen önmegvalósítás, amikor az alázat igazi ellenpólusa az ego, a büszkeség vagy az arrogancia, és talán a spektrum legrosszabb végén a téveszme.

Az alázatosság szépsége abban áll, hogy elengedhetetlenül szükséges a hatékony vezetés összes többi készségének vagy tulajdonságának kifejlesztéséhez.

A visszajelzés keresése

Ha az alázat a túlzott magabiztosság ellenszere, akkor annak bűntársa a visszajelzés.

Mihelyt egy vezető elfogadta azt a koncepciót, hogy nem mindig tudja a válaszokat, sokkal könnyebb hitelesnek és sebezhetőnek lenni. Használja ki a fejlődés iránti vágyát, mint értéket, és vigye magával a csapatát is.”

“A tanácskérés a hatalom nélküli kommunikáció egy formája, amely a sebezhetőség kifejezését, a kérdések feltevését és a tétova beszédet ötvözi”. – Adok és veszek

Néhány vezető ódzkodik a hibák kiemelésétől vagy a közvetlen visszajelzések kérésétől, hogy ne veszélyeztesse az emberek vezetői megítélését. Ezzel a hiedelemmel ellentétben, ha visszajelzést kér a csapatától, az gyakran nettó pozitívum. A visszajelzés az egyik legnagyobb erőssége vezetőként; a jó vezetők elfogadják a visszajelzést, a nagyszerű vezetők pedig aktívan kérik azt.

Sőt, létezik egy Pratfall-effektusnak nevezett kutatási sorozat, amely szerint a tökéletesség hiányának kimutatása valójában fokozott bizalmat és interperszonális vonzerőt eredményezhet, feltéve, hogy Ön viszonylag kompetens.

Szóval beszélj nyíltan a hibáidról! Szabadulj meg attól a stigmától, hogy mindig igazad van, mintha mindig ésszerű lennél. Fogadd el az átlátszó, nem meglepő és nagyon is emberi tényt, hogy néha elrontod, és hogy teljesen feloldódsz emiatt. A definíció szerint, ha valami nehéz dologért dolgozol, hibázni fogsz. Ha nem, akkor valószínűleg nem vállalsz elég kockázatot.

Ez talán nem nyilvánvaló, de a kockázat fontos szerepet játszik a munkaerő-felvételben. Egyszer hallottam, hogy még a nagyszerű felvételi menedzsereknek is ~30%-os lehet a hibás felvételi arány.
Ha egy tapasztalt HM azt állítja, hogy soha nem követ el hibákat, akkor valószínűleg túlságosan biztosra megy, és nem a lehető legjobb csapatot építi fel. /6

– Jennifer Kim (@jenistyping) July 23, 2019

A vezetőknek meg kell tanulniuk megemészteni a kockázat<>jutalom fogalmát, és elviselni az ezzel járó hibákat. És azzal, hogy átlátszó vagy ezekkel a hibákkal kapcsolatban, az emberek jobban tisztelni fognak téged azért, mert nyitott könyv vagy, ahelyett, hogy a hamis magabiztosság szintjeit sugároznád.

Ez a nyilvános önvizsgálat azt is lehetővé teszi, hogy a csapata hatékonyabb legyen, mivel helyet ad nekik az asztalnál. Ideális esetben egy csomó okos, kreatív embert vettél fel, hogy hozzájáruljanak a küldetéshez, ne csak egyetértsenek az ötleteiddel. A legjobb csapatok dinamikusan gondolkodnak, és ha teljes határozottsággal a saját véleményeddel vagy elfoglalva, akkor megakadályozod ennek a dinamikának a kibontakozását. Malcolm Gladwell kapcsolódik ehhez a koncepcióhoz Outliers című könyvében, amikor emlékeztet minket arra, hogy “a repülőgépek biztonságosabbak, ha a legkevésbé tapasztalt pilóta repül, mert ez azt jelenti, hogy a második pilóta nem fog félni megszólalni”. Ugyanez igaz a vezetésre is, ahol a hatékony csapatvezetés lehetővé teszi az egész csapat részvételét. Ha a csapatod fél felemelni a szavát, jobb, ha fogadni mersz rá, hogy nem fogják megakadályozni, hogy orra bukj.

Röviden, a jó vezetés azoktól származik, akik aktívan befektetnek abba, hogy megtanulják, hogyan kell jól vezetni, és anélkül, hogy megkérdeznéd a csapatodat, sosem fogod tudni, hogy a megfelelő irányba haladsz-e. Ez olyan lenne, mintha egy terméket terveznél anélkül, hogy beszélnél a felhasználóiddal. Bár gyakran előfordul, ritkán sikerül.”

Heti hírlevelet írok a termelékenységről, a távmunkáról, a folyamatos növekedésről és a technológiáról. Ha tetszett ez a cikk, csatlakozz a több mint 2400 feliratkozóhoz itt. Előrejelzés:

2.0 Dobd el a napirendet

“Mielőtt vezető lennél, a siker a saját fejlődésedről szól. Amikor vezetővé válsz, a siker arról szól, hogy másokat növesztesz.” – Jack Welch

Az alázat erős alapjaival egy jó vezetőnek meg kell tennie a következő lépést, és el kell ejtenie minden olyan napirendet, amely valaha létezett. Egyéni közreműködőként az emberek gyakran küzdenek azért, hogy munkájukat lássák vagy hangjukat meghallják. De amint vezetői szerepbe kerülsz, már nem rólad szól a dolog. A te szereped az, hogy a csapatod sikerét helyezd előtérbe a sajátoddal szemben. Ez a leggyakoribb dolog, amit az új vezetők elmulasztanak: az új szereped nem csupán a régi folytatása. Teljesen át kell alakítanod a prioritásaidat.

És pontosan ezt értem a napirend leselejtezésén. A prioritásaid megfordítását úgy, hogy a személyes nyereséged már ne a totemoszlop tetején álljon. Ha ezt nem teszed meg, soha nem leszel képes megteremteni azt a bizalmi szintet, amire szükséged van a csapatoddal.

Az a kérdés tehát az, hogyan teremtsen bizalmat a csapatával.

El kell érnie, hogy a tettei megfeleljenek az értékeinek. Ez egyszerű kijelentés, de a gyakorlatban könnyen figyelmen kívül hagyják.”

Jeff Weiner, a LinkedIn vezérigazgatója ezt úgy közvetítette, hogy “a bizalom megteremtése alapvető fontosságú volt”, amikor a vállalatot a kezdeti időkön, a tőzsdei bevezetésen és az azt követő felvásárláson keresztül vezette. Számára a bizalom a következetesség/idő függvénye volt, mindkettő nem helyettesíthető a “bizalmi egyenletben”.

A bizalom több dolog kombinációjából is fakad:

• A meggyőződés, hogy valakinek a legjobb érdekeit tartja szem előtt
• A bizalom, hogy képes segíteni az illetőnek
• A jellem megmutatása, hogy különösen nehéz helyzetekben helyesen fog cselekedni.

A bizalom végső soron egy érzés. A vezetés esetében pedig a bizalom abból a hitből fakad, hogy valaki valóban a legjobbat tartja szem előtt. Pontosan ezért nem lehet visszacsatornázni. Nincs felfelé csókolózás és lefelé rugdosás. Nincs hibáztatás.

“A bizalom nem egy cselekedet vagy egy önéletrajz, hanem egy érzés, amit mások éreznek veled kapcsolatban.” – Matt Russell

“Ha egy vezető VALÓDI VEZETŐ, akkor ezt a tényt nem kell reklámoznia, csak a viselkedésével – szimpátiájával, megértésével, méltányosságával és annak bizonyításával, hogy érti a dolgát.” – Think and Grow Rich

Az emberek azt mondják, hogy “a vezetés a csúcson kezdődik”, és ez azért van így, mert a vezetőknek lehetővé kell tenniük a társaik számára, hogy a 360°-os bizalomból működjenek, ami azt jelenti, hogy a bizalom nem egyirányú, hanem fent, lent és oldalirányú. Pontosan ezért, ha egy vezető a félelem helyéről működik, akkor szinte lehetetlen hatékonyan vezetnie, mert ez a bizalom valószínűleg egyirányú, ha egyáltalán jelen van.

A “napirended elhagyásának” és a bizalom lehetővé tételének része, hogy személyesen törődj (a Radikális Őszinteség egyik alappillére), olyannyira, hogy már nem szimpatizálsz, hanem empatizálsz. A csapatod problémái ugyanúgy a sajátjaiddá válnak. Ugyanez igaz a kudarcokra is.

“Jeff elmagyarázta nekem, hogy az empátia azt jelenti, hogy átérzed, amit egy másik ember érez. Az együttérzés empátia plusz cselekvés. Az, hogy ténylegesen teszünk valamit a másik emberért. A munkakörnyezetben ez azt jelenti, hogy hátralépünk, hogy “a gondolataink szemlélője” legyünk, és időt szánunk mások megértésére. Természetes módon egocentrikusak vagyunk, ami azt jelenti, hogy a világot a saját szemszögünkből látjuk. Ezzel önmagában nincs semmi baj, de ez azt jelenti, hogy hajlamosak vagyunk elvárni másoktól, hogy úgy viselkedjenek, ahogyan mi viselkednénk, és frusztráltak vagyunk, ha másképp viselkednek.” – Eric Yuan

Bár nem mindig jön magától, a hatékony vezetés egyik legfontosabb tulajdonsága, hogy megtanuljuk beleképzelni magunkat a másik helyzetébe. Bármilyen napirend egyszerűen csak akadályozza az odajutást, ezért teljesen ki kell venni az egyenletből.”

Heti hírlevelet írok a termelékenységről, a távmunkáról, a folyamatos növekedésről és a technológiáról. Ha tetszett ez a cikk, csatlakozz a több mint 2400 feliratkozóhoz itt. Előrejelzés:

3.0 Leading Through Influence

Leading vs Managing

“A vezetés a befolyásolásról szól, nem az irányításról. Nem én vagyok az első, aki ezt a megállapítást teszi, de érdemes megismételni. Az igazság az, hogy az irányítás illúzió. Nem irányíthatsz senkit, még azokat sem, akik neked jelentenek.” – Michael Hyatt

Tapasztaltuk már, hogy milyen típusú vezetők ragályosak. Azért inspirálnak másokat, hogy kövessék őket, mert akarják, nem pedig azért, mert muszáj. Nemcsak a csapatuk beleegyezésével, hanem a lelkesedésükkel is rendelkeznek; a hitükkel.”

Az egyetlen módja annak, hogy elérjük ezt a kapcsolatot a csapatunkkal, ha rendszerezzük a pozitív viselkedést. A pozitív viselkedés rendszerezésének legjobb módja pedig az, ha aszerint élsz. Például a legjobb módja annak, hogy másokat a fejlődésre motiválj, az, hogy saját magad folyamatos fejlődését mutatod be.

Ez az egyik legfontosabb különbségtétel a vezetők és a menedzserek között. A vezetőknek olyan embereik vannak, akik követik őket, szemben a menedzserekkel, akiknek olyan embereik vannak, akik nekik dolgoznak. Nehéz csodálni valakit, aki következetesen kér, anélkül, hogy valaha is visszaadná, vagy legalábbis bebizonyítaná, hogy ő is képes teljesíteni. A jó vezetők felismerik, hogy inspiráló képességük nem azon alapul, amit mondanak, hanem azon, amit tesznek. Azáltal, hogy befolyásolással vezetnek, a vezetők nemcsak a csapatuknak könnyítik meg a dolgokat, hanem saját maguknak is, mivel a csapatuk kölcsönös tisztelettel és erőfeszítéssel fogja meghálálni a bajtársias cselekedeteiket.

“Ha az emberek követni akarnak téged, mindig a legjobbat fogják nyújtani; míg, ha csak azért követnek, mert muszáj, akkor mindig azt a minimumot fogják nyújtani, amivel megúszhatják”.” – Matt Russell

A beszéd nem főz rizst

A befolyáson keresztül történő vezetés a gyakorlatban azt jelenti, hogy időt szánunk arra, hogy pontosan megértsük, mit csinál a csapatunk. Azt is jelenti, hogy egyénileg kell hozzájárulni, és nem csak feladatokat osztogatni.”

Ez a koncepció egy jelentősebb, minden munkára kiterjedő tanulságot érint. Ahogy Napoleon Hill mondta: “A világ nem azért fizet az embereknek, amit “tudnak”. Azért fizeti meg őket, amit TESZNEK, vagy amire másokat rávesznek”. Nevetséges az a gondolat, hogy egyes vezetők elvárják, hogy azért fizessék vagy dicsérjék őket, amit “odafent” főznek. A vezetők, akik nem különböznek a független közreműködőtől, felelősek az értékteremtésért, és soha nem szabad, hogy úgy érezzék, fölötte állnak annak, hogy pontosan ezt tegyék.

Tudja, mi mondja azt, hogy “én vagyok a főnök”? Szó szerint főnöknek lenni abban, amit csinálsz, nem abban, amit mondasz. Vezetőként az a feladatod, hogy inspiráld és képessé tedd a csapatodat arra, hogy a lehető legjobbat hozza ki magából. Ezt úgy érheted el a legjobban, ha példát mutatsz; ha azt akarod, hogy valaki tegyen valamit, akkor tedd meg először. Vezesd az istenverte utat.

“Ha meg tudnánk változtatni magunkat, a világ tendenciái is megváltoznának. Ahogy az ember megváltoztatja a saját természetét, úgy változik meg a világ hozzáállása is.” – Gandhi

Make the Tough Calls

Az élet tele van bonyodalmakkal. Vezetőként nem lehetsz ott, hogy minden döntést meghozz a csapatod számára. Hogyan biztosíthatod tehát, hogy ők hozzák meg a nehéz döntéseket, amikor a legfontosabb? Úgy, hogy példát mutatsz.

Az egyik legnehezebb döntés, amit egy vezetőnek meg kell hoznia, a felmondás. És gyakran az, hogy egy vezető kit vesz fel vagy rúg ki, vitathatatlanul a legfontosabb döntések sorozata, amelyet a szervezet számára meghozhat. Ha valóban a csapat sikerét helyezi előtérbe saját magával szemben, akkor a döntéseit arra kell alapoznia, hogy mi vezet jobb eredményekhez, közösen.

Például: ha van egy csapattag, aki egyénileg nagyszerűen hozzájárul, de a csapat többi tagjával szemben bunkó, az nem oké. A nem kézzelfogható dolgok mellett a csapat többi tagjára gyakorolt hatása szinte mindig felülmúlja az egyéni hozzájárulását. Más szóval, az egyéni hozzájárulást nem lehet silóban szemlélni, és ha te vezeted a csapatot, akkor a cselekvésed vagy tétlenséged egy választás; egy jutalmazási rendszer.

“Egy álomcsapatban nincsenek “briliáns bunkók”. A csapatmunka ára egyszerűen túl magas. Nézetünk szerint a zseniális emberek is képesek tisztességes emberi interakciókra, és ehhez ragaszkodunk”. – Netflix Culture Deck

“A tényleges vállalati értékeket, szemben a szépen hangzó értékekkel, az mutatja meg, hogy kiket jutalmaznak, léptetnek elő vagy bocsátanak el”. – Netflix Culture Deck

Ha úgy döntesz, hogy valakinek a silózott hatását helyezed előtérbe a nettó befolyásával szemben, akkor azt jelzed, hogy mit jutalmaznak. Ez különösen fontos, amint felismeri, hogy egyes csapattagok adakozók, míg mások elfogadók. Ha csak az egyes személyek közvetlen teljesítményét veszi figyelembe, akkor valószínűleg durván alábecsüli az adakozók hatását a csapatban.

A fenti példában észre fogod venni, hogy A személy lehet a leghatékonyabb, ha csak a silózott hozzájárulást különíted el, de ha a csapatdinamikát is figyelembe veszed, az ő teljes hozzájárulása a legalacsonyabb. Egyes esetekben a teljes hozzájárulás akár negatív is lehet.”

“Ha a versenyt az érték jelzése helyett pusztító erőnek ismered fel, máris épelméjűbb vagy, mint a legtöbben”. – Peter Thiel, Zero to One

Én is hallottam már néhány vezetőtől olyanokat mondani, hogy “Egyénileg túl jók. Nem tudnám őket pótolni”. Az én válaszom, bár bevallottan egyszerű, az, hogy lehet és kell is. Hihetetlenül tehetségesnek és jó csapattársnak lenni sosem zárja ki egymást, és az egyik legalulértékeltebb vezetői tulajdonság az, ha valaki képes ezt megtenni.

Kedves fejlesztőket alkalmazó emberek,
Az érzelmi intelligencia nem egy “jó, ha van” elem. Ön eszközöket épít az emberek számára; a megértés és a velük való törődés előfeltétel.
Őszintén, én.

– Kristen Seversky (@KR1573N) April 30, 2019

“A nagy vezetők nehéz döntést hoznak, és önfeláldozást hoznak annak érdekében, hogy javítsák a körülöttük élők életét.”” – Brent Gleeson

Végeredményben, ha azt akarod, hogy a csapatod beleharapjon a méregbe és meghozza a helyes döntéseket, különösen akkor, amikor azok nehezek, akkor a te felelősséged, hogy ugyanezt tedd.

Új napirend felállítása

Nemrég hallgattam egy konferencia-előadást, ahol az előadó arra kérte a hallgatóságot, hogy “képzeljünk el egy dugók nélküli világot.”

Ez volt az a fajta kérdés, amely elsőre önkényesnek tűnt, de nagyon élénk képet idéz egy jobb jövőről. Ebből a képből kiindulva lehet visszafelé gondolkodni, és elképzelni, hogy minek kellene változnia ahhoz, hogy a világ eljusson oda.

Most szeretném, ha elképzelnének egy olyan világot, ahol nincsenek szaros menedzserek. Szöges ellentétben a valósággal, amiben élünk, de nem is lehetetlen. Melyek azok a lépések, amelyeket munkavállalóként meg kell tennünk, hogy eljussunk oda? Hogy nézne ki a vezetők új hulláma? Mit nem szabad többé eltűrnünk?

Azt nem vettem észre, amikor először indultam el ezen a vezetői úton, hogy soha nem volt szükségem arra, hogy én uralkodjak. Csak a megfelelő alapértékekkel kellett rendelkeznem, és a többi majd magától megoldódik. Tényleg elképesztő, hogy egy csöppnyi alázat, bizalom és őszinteség mit tehet a csapatodért és a cégedért. Mindenki megtanulhat nagyszerű vezetővé válni, ha az egó helyett a fejlődést helyezi előtérbe.

Hiszem, hogy ez a világ létezhet, de ahhoz, hogy a mai vezetők megtanuljanak a holnap vezetői lenni, következetesen tükörbe kell nézni.

Ha tetszett ez a cikk, a következő könyveket ajánlom:

• Radikális nyíltság (Kim Scott)
• Adni és venni (Adam Grant)
• Eredeti (Adam Grant)
• Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (Daniel Pink)
• Think and Grow Rich (Napoleon Hill)

PS: Gyere és csatlakozz a beszélgetéshez a Twitteren.

A vezetésben eltöltött több mint egy év után elgondolkodtam azon, hogy mi a “jó vezető”.
Itt az én nézőpontom:
💡 Képzelj el egy új világot
🛠 *Egyetértés* vs. erő
⚖️ *Emberség* vs. magabiztosság
🧲 *Empátia* vs. szimpátia
⛓ *Vezetés* vs. vezetéshttps://t.co/HbaqoaVvTH

– Steph Smith (@stephsmithio) September 9, 2019

Ha szeretnéd szponzorálni ezt az oldalt vagy a hírlevelemet, itt kezdheted.