Stratégia: Mi az? Fogalom, evolúció és definíció

A stratégia számos definíció tárgya, ami azt jelzi, hogy nincs általánosan elfogadott fogalom. Így a különböző szerzők szerint olyan fogalmak jelennek meg, mint:

• A vállalat belső és külső környezete közötti kapcsolatok összessége.
• A célok és politikák összessége az átfogó célok elérése érdekében.
• A vállalat és környezete dialektikája. (Ansoff, 1976)
• A piac meghódításának módja.
• A célok elérésének módja, azoknak alárendelve és a célok elérését segítő mértékben történő megfogalmazása.
• A szervezet környezetébe való beillesztésének legjobb módja.

A stratégia kifejezés görög eredetű. Strategeia. Strategos vagy a hadvezér művészete a háborúban, két szó összeolvadásából: stratos (hadsereg) és agein (vezetni, irányítani).

A Larousse szótár a stratégiát a katonai műveletek irányításának művészeteként, irányítási képességként határozza meg. Itt megerősítést nyer a katonai területen való megjelenésre való utalás, amely a csatatéren egy vagy több ellenség legyőzésének módjára utal, a rivalizálás, versengés szinonimájaként; azonban szükséges pontosítani a stratégiai menedzsment hasznosságát nemcsak az ellenfelek legyőzésére irányuló rivalizálás jelentésében, hanem abban a funkciójában is, hogy a szervezeteknek útmutatót adjon a maximális hatékonyság eléréséhez az összes erőforrás menedzselésében a küldetés teljesítése során.

A stratégia fogalmának eredete és fejlődése

A stratégia fogalmát Von Newman és Morgerstern vezeti be a közgazdasági és tudományos életbe a játékelmélettel, 1944-ben, mindkét esetben a verseny az alapgondolat.

A stratégiai tervezés alkalmazása köztudottan a 20. század 60-as évtizedére nyúlik vissza, és Alfred Chandler találta ki az Egyesült Államokban. Érdemes megvizsgálni a stratégia fogalmának fejlődését az évek során történő alkalmazásával kapcsolatban.

A stratégia fogalmát 1962-ben Alfred Chandler és Kenneth Andrews vezette be a vezetéselméletbe, és a vállalati célok és az ezek elérését szolgáló cselekvési irányvonalak közös meghatározásaként definiálta. Az Andrews által adott definícióban van egy kiemelésre érdemes szempont, mégpedig az, hogy koncepciójának szerzője kifejezetten utal arra, hogy a vállalatok számára fontosak más, nem feltétlenül gazdasági értékek, mint például az emberi szolidaritás, a természet szeretete, a becsületesség és más, az embert felmagasztaló értékek, amelyeket ezért figyelembe kell venni a szervezeten belüli emberi viselkedés elemzésekor.

H. Igor Ansoff 1976-ban a stratégiát a vállalat és környezete dialektikájaként határozza meg. Ez a szerző úgy véli, hogy a tervezés és a stratégiai menedzsment különböző fogalmak, az utóbbi fölénye mellett érvel.

Tabatorny és Jarniu 1975-ben megállapítja, hogy ez a döntések összessége, amely meghatározza a vállalat kezdeményezéseinek és a környezetére adott reakcióinak koherenciáját.

Charles Hoffer és Schendel 1978-ban rámutat arra, hogy a stratégia “annak a mérkőzésnek az alapvető jellemzői, amelyet egy szervezet a környezetével hoz létre”.

A fent idézett szerzők mindegyike a verseny vagy rivalizálás elméletének gondolatát védi, ami a kifejezés hatását és katonai eredetét bizonyítja, ez a gondolat 1982-ben Michael Porter versenyelőnyökről szóló munkájával nyomatékosodik.

K. J. Halten (1987): “Ez az a folyamat, amelynek során egy szervezet célokat fogalmaz meg, és e célok elérésére irányul. A stratégia a szervezet céljainak elérésének eszköze, módja és módja. Ez a belső elemzés és a vezetők által használt bölcsesség ötvözésének művészete (mestersége), hogy értéket teremtsenek az általuk ellenőrzött erőforrásokból és készségekből. A sikeres stratégia kialakításához két kulcs van: csináld azt, amit jól csinálok, és válaszd ki azokat a versenytársakat, akiket le tudok győzni. Az elemzés és a cselekvés integrálódik a stratégiai irányításban.”

Henry Mintzberg ugyanebben az évben, a Five Ps for strategy című könyvében öt definíciót fogalmaz meg “P”-vel:

1. Plan. Tudatosan meghatározott cselekvési irány, útmutató egy helyzet kezelésére.
4. Trükk. Manőver angolul, amelynek célja az ellenfél vagy a versenytárs legyőzése.
5. Pattern, a szervezet cselekvése során tanúsított magatartás, a viselkedés következetessége, még ha nem szándékos is.
6. Position, a szervezet helyét jelöli abban a környezetben, amelyben mozog (üzletág típusa, piaci szegmens stb.)
7. Perspective. A szervezetet a környezetéhez kapcsolja, ami bizonyos cselekvési irányok elfogadására készteti.”

James Stoner 1989-ben megjelent Menedzsment című könyvében megjegyzi: “A szerzők különböző kifejezéseket használnak: hosszú távú tervezés, általános tervezés, stratégiai tervezés. Bizonyára nagyobb egyetértés lenne a stratégiai tervezés öt jellemzőjét illetően.

1. Az alapvető kérdésekkel foglalkozik;
2. keretet biztosít a részletesebb tervezéshez és a szokásos döntésekhez;
3. hosszabb időtávot feltételez;
4. segít a szervezet energiáit és erőforrásait a kiemelt fontosságú tevékenységek felé irányítani; és
5. magas szintű tevékenység abban az értelemben, hogy a felső vezetést is be kell vonni. Az operatív tervezés arra törekszik, hogy ezeket a dolgokat jól, hatékonyan tegye.”

“Egy szervezet egymást követő politikáiból és intézkedéseiből egy összefüggő egész felé. A jól megfogalmazott stratégia segít a “marsallnak” a szervezet erőforrásait egy “egyetlen, életképes” pozíció felé koordinálni, amely a belső relatív kompetenciákon alapul, előre látva a környezet változásait és az “intelligens ellenfelek” esetleges lépéseit.”. R. E Quinn. A stratégiai folyamat. Fogalmak. Contexts, Cases (1991).

… “a stratégiai tervezés az a folyamat, amely meghatározza egy szervezet fő céljait, valamint azokat a kritériumokat, amelyek az erőforrások megszerzését, felhasználását és felhasználását szabályozzák e célok elérése érdekében; ezek a stratégiai tervezési folyamat során magukban foglalják a korábban meghatározott küldetéseket vagy célokat, valamint a vállalkozás által elérni kívánt konkrét célokat.” G. A. Steiner. A felsővezetés tervezése (1991).

“A versenystratégia meghatározása egy átfogó képlet kidolgozásából áll, hogy a vállalat hogyan fog versenyezni, mik legyenek a céljai, és milyen politikák szükségesek e célok eléréséhez”. M. Porter. Versenyképes stratégiák. (1992).

A következő videóban Michael Porter professzor válaszol a kérdésekre, hogy hogyan definiálják a stratégiát? és mi nem stratégia? nagyon érdekes fogalmakat adva:

Harper és Linch “Létrehoz egy dinamikus anticipációs rendszert, amelyben az üzleti megkülönböztető tényezők stratégiai szempontjait kiemelik és csoportosítják egy olyan nyitott környezetben, amely a vállalat versenyelőnyeit támogató üzleti kultúra kialakítására törekszik”. (1992)

Ohmae (1993) “az a magatartás, amellyel egy vállalat pozitívan megkülönbözteti magát versenytársaitól azáltal, hogy a vállalat relatív erősségeit felhasználva jobban kielégíti a fogyasztók igényeit.”

“A környezet változásainak gyakorisága és kiszámíthatatlansága ma már megváltoztathatatlanná teszi a hagyományos tervezési gyakorlatot, amely az 1960-as évek elejéig sok országban oly sikeres volt. A stratégiai tervezés helyét a stratégiai menedzsment vette át. Az állami vagy magánvezetőknek képesnek kell lenniük szembenézni a viharokkal, elkerülve a kockázatokat és kihasználva a lehetőségeket”. E. Saravia. CLAD szeminárium. (1994).

A menedzsment mestere, Beatriz Chacón a következőképpen határozza meg a stratégiai menedzsmentet: ez egy proaktív és extrovertált munkafilozófia, a munkavállalók széles körű részvételével és elkötelezettségével, amely kedvez a változásnak és a kreativitásnak, a valószínűségeken és a kockázaton alapul; a belső és külső előnyök ismeretén és kihasználásán, valamint a hátrányok ellensúlyozásán alapul, előnyben részesítve a kihívást jelentő és reális célok meghatározását, amelyeket a stratégiák és taktikák logikus sorozata támogat, amelyek a tárgyi és immateriális előnyök eléréséhez vezetnek. (1999)

A stratégia definíciója felé

George Morrisey szerint a stratégia kifejezést gyakran használják arra, hogy leírják, hogyan lehet valamit elérni. Azt mondja, sosem értette igazán a kifejezésnek ezt a használatát, mivel ez ellentétes az ő felfogásával, amely szerint a stratégia inkább azt jelenti, hogy egy vállalat merre tart a jövőben, mint azt, hogy hogyan jut el oda.

Morrisey úgy határozza meg a stratégiát, mint azt az irányt, amely felé egy vállalatnak haladnia kell ahhoz, hogy teljesítse küldetését. Ez a meghatározás a stratégiát alapvetően intuitív folyamatnak tekinti. A hosszú távú tervezés és a taktikai tervezés révén juthatunk el oda.

Menguzzatto és Renau szerint: az üzleti stratégia “kifejezi a vállalat általános célkitűzéseit és alapvető cselekvési irányait, összhangban a vállalat jelenlegi és potenciális eszközeivel, annak érdekében, hogy elérje beilleszkedését a társadalmi-gazdasági környezetbe.”

“A stratégiák általános cselekvési programok, amelyek egy alapvető küldetés megvalósítására irányuló hangsúly- és forrásvállalásokat hordoznak magukban. Ezek olyan célrendszerek, amelyeket úgy fogalmaztak meg és kezdeményeztek, hogy egységes irányt adjanak a szervezetnek”. H. Koontz. Stratégia, tervezés és ellenőrzés.

F. David a Stratégiai menedzsment című könyvében megállapítja: “egy vállalatnak meg kell próbálnia olyan stratégiákat megvalósítani, amelyek hasznot húznak belső erősségeiből, kihasználják a külső lehetőségeket, enyhítik a belső gyengeségeket, és elkerülik vagy csökkentik a külső fenyegetések hatását. Ebben a folyamatban rejlik a stratégiai menedzsment lényege.”

Mint látható, az idézett szerzők részben egyetértenek definícióikban, két alapvető irányzat azonban egyértelműen érzékelhető.

Az első a vállalat és környezete dinamikájára utal; a második a célok, programok és politikák létrehozásának művészetét és az ezek elérésének módját hirdeti, mint a vállalat küldetésének teljesítésének módját.

Fermín Orestes Rodríguez González tudományos doktor és professzor, valamint Sonia Alemañy Ramos, a Felsőoktatási Minisztérium Menedzsment Tanulmányok Koordinációs Központjának professzora rámutat arra, hogy a stratégiai menedzsmentre nem úgy kell tekinteni, mint a készségek szintjén tanítható és elsajátítható fogalmak, módszerek és technikák összességére. Sokkal inkább a filozófiai és viselkedési alapok kombinációja, amely a tudás és az attitűdök szintjén helyezkedik el, mind személyes, mind szakmai szinten, és amely mélyreható és jelentős hatással van a szervezetek kultúrájára és a jövőbeli pozíciókra.

A stratégiai menedzsment legfontosabb elemei nem az eszközök, hanem azok “stratégiai szándéka” (SI), akik gyakorolják. Az eszközökkel, de az EI nélkül keveset érünk el, mert az EI még egyes stratégiai eszközök hiányát is képes legyőzni.

Samuel Certo és Paul Peters úgy határozzák meg a stratégiai menedzsmentet, mint azt a folyamatos, iteratív, funkcióközi folyamatot, amely a szervezet egészét megfelelően összekapcsolja azzal a környezettel, amelyben működik.

A koncepcióban értékelhetjük azt a fontosságot, amelyet a szerző a munkavállalók részvételének, mint a vezetési folyamat kulcselemének, a szervezet szociálpszichológiai aspektusának, mint a stratégiai megközelítés megvalósításának egyik módjának tulajdonít. Ernesto Che Guevara a tervezés kérdésével kapcsolatban rámutatott: “a terv mélységesen demokratikus a megvalósításában, mert a nép részvétele nélkül készült terv rideg, bürokratikus terv lenne. Egy olyan terv, amely komolyan veszélyben van”. A Guevara által megadott kritériumokban értékelhető, hogy milyen fontosnak tartja a munkavállalók részvételét a vezetési folyamatban.

Ha közelebbről megvizsgáljuk a megadott fogalmakat, három tendencia világosan érzékelhető: az első a szervezet és a környezet dinamikája körül forgó fogalmak (a környezet kifejezést az említett fogalmak közül 11-ben említik); a második a célok megfogalmazása vagy elérése (8 fogalomban említik), a harmadik pedig a kompetenciára utal (8 fogalomban említik).

A jelen írás célja nem éppen az, hogy definíciót adjunk, de ha megkérdeznének bennünket, akkor azt mondanánk, hogy:

A stratégia olyan menedzsmenteszköz, amely olyan tudományos alapokon nyugvó eljárásokat és technikákat tesz lehetővé, amelyek iteratív és transzfunkcionális módon alkalmazva hozzájárulnak a szervezet és környezete proaktív kölcsönhatásának eléréséhez, segítve a hatékonyság elérését azon célcsoport igényeinek kielégítésében, amelyre a tevékenysége irányul.

Hogyan segíthet a stratégiai menedzsment a kultúra és az új ötletek ösztönzésében?

• A tudatosítás, hogy a “stratégia” változást jelent
• A stratégiai “vízió” kialakítása
• A “stratégiai képességekbe” való befektetés
• A jelenlegi helyzet elemzésének szükségességéről való meggyőzés, amely feltárja:
• A szervezet belső erősségei és gyengeségei
• A szervezet külső lehetőségei és veszélyei
• A jövőbeli forgatókönyvek felépítése
• A rugalmasság elvének feltételezése.
• A konfliktusok és a változással szembeni ellenállás kezelése

Bibliográfia

1. Menguzato és Renau…, La dirección estratégica de la empresa un enfoque innovador del management. S.P.I., 427 pp..
2. Mintzbeg, Henrry. The Fall and Rise of Strategic Planning / Harvard Bussiness Review, Canada,_pp 4- 18.
3. Mintzberg, H., Designing Efficient Organisations / Ed. El ateneo, Madrid- Argentína, pp..
4. Mintzberg, Henrry, El arte de moldear la estrategia / Folletos Gerenciales, No 5 1988, CCED, MES, La Habana Cuba, 24 pp..
5. Morrisey, George. Stratégiai gondolkodás. A tervezés alapjainak megteremtése / Szerk. Prentice Hall Hispanoamericana, Madrid, Spanyolország. 119 pp.
6. Odiorne, George S. Management by objectives. New system for management./ Ed. Limusa, Mexico, 247 pp..
7. Porter, Michael, Competitive advantages./ Ed. Free Press, New York, sp, What is strategy?”/ Folletos Gerenciales, No8 1998, CCED, MES, La Habana Cuba, 44 pp..
8. Quin, Robert E. Wisdom for change./ Ed. Prentice Hall Hispanoamericana.
9. Sc. Osmani Flores Espinoza./ CETDIR. ISPJAE, 89 pp..
10. Sallenave, Jean, P. , Gerencia y planeación estratégica./ Grupo Editorial norma SA, Colombia, sp.
11. Steiner, George A Planeación Estraatégica. Amit minden vezetőnek tudnia kell. 11. kiadás / Ed. Compañía Editirial Continental, SA, Mexikó. 360 oldal.
12. Stoner, James. Menedzsment, 5. kiadás S.P.I, S.P.S.

.