A tudásmegőrzés magában foglalja a tudás rögzítését a szervezetben, hogy az később felhasználható legyen. A szervezeti emlékezetről szóló korábbi fejezetben Walsh és Ungson (1991) öt tudástárolót határozott meg, nevezetesen az egyének, a kultúra, az átalakulások (azaz eljárások & formalizált rendszerek), a struktúrák (pl. formális és informális hálózatok) és a külső tevékenységek. Ezek azok a helyek, ahol a tudás létezhet vagy megmaradhat egy szervezetben. Ebben a fejezetben a vezetői oldal érdekel bennünket, hogy választ kapjunk a kérdésre:
A tudásmegőrzésről leggyakrabban a kulcsfontosságú alkalmazottak elvesztésével összefüggésben hallani, és olyan technikák alkalmazásával, mint például a kilépési interjúk, megpróbálják megragadni a tudásukat. A valóságban a tudásmegőrzést be kell építeni a szervezet működésébe, és már jóval a kulcsfontosságú alkalmazottak távozása előtt el kell kezdeni. Bár a hosszú távú szervezeti siker szempontjából kulcsfontosságúnak tartják, kevés szervezet rendelkezik hivatalos tudásmegőrzési stratégiával (Liebowitz 2011).
A tudásmegőrzési stratégia a tudásmenedzsment (KM) részeként azonosítja a veszélyeztetett és megtartandó tudásforrásokat, majd konkrét kezdeményezéseket hajt végre annak érdekében, hogy ezeket az erőforrásokat a vállalatnál tartsa. A legtöbb más KM-mel kapcsolatos folyamathoz és stratégiához hasonlóan a siker a sikeres tudásmegosztáson és a tudásmegosztó & tanuló szervezeti kultúrán múlik.
Az általánosabb tudásmegosztási kezdeményezések mellett, amelyeket egy cég alkalmazhat – pl. a formális & informális tudáshálózatok támogatása (közösségi területek, közösségi média, találkozók, vállalati rendezvények, tudásvásárok, szakértői lokátor stb.), a szervezeti kultúra megváltoztatása stb. – példák a kifejezetten a tudásmegőrzésre alkalmazható eszközökre & technikákra (Smith 2007, Liebowitz 2009 és Liebowitz 2011 alapján):
- A kulcsfontosságú tudás megosztását ösztönző jutalmazási struktúrák bevezetése.
- Projektcsapatok és keresztfunkcionális projektcsapatok alkalmazása.
- Műveletek utáni felülvizsgálatok.
- Történetmesélés.
- Mentorprogramok & Job shadowing.
- Interjúk & kilépési interjúk.
- Job rotáció.
- Céges eljárások/folyamatok kézikönyvek.
- A nyugdíjba vonulók tudásának kihasználása.
Tudásmegőrzési stratégia
Doan et al (2011) három alapvető kérdést határoz meg, amelyeket fel kell tenni a tudásmegőrzés megfontolásakor:
- Milyen tudás veszhet el?
- Milyen szervezeti következményei lehetnek a tudás elvesztésének?
- Milyen intézkedéseket lehet tenni a tudás megtartása érdekében?
Ezeket a kérdéseket kibővítve felvázolhatunk néhány konkrét lépést, amelyek a tudásmegőrzési stratégia kialakításához szükségesek:
1. lépés: Ismerjük meg a kockázati tényezőt: Liebowitz (2011) a következő kockázatokat azonosította:
- Az alkalmazottak átlagéletkora magas
- A vállalat nem fordít elegendő figyelmet:
- tudásrögzítés
- mentorprogram
- munkatársak képzése és fejlesztése
- Az információ nehezen megtalálható vagy gyakran rossz helyen van.
- Kevés az informális kommunikáció a szervezetben.
- Sok tudással rendelkező munkatárs hagyja el a szervezetet.
2. lépés: Értse meg, hogy melyik tudás kritikus, és összpontosítson erre (Corney 2018) (erről bővebben a Tudásszervezés & Értékelés alatt olvashat)
3. lépés: Fogalmazzon meg stratégiát a tudásmegőrzés pilléreinek felhasználásával (Liebowitz 2009 & 2011): A tudásmegőrzés eszközök széles skálájából áll, amelyek közül néhány könnyen és néhány nehezen megvalósítható. Liebowitz négy kategóriát határoz meg, amelyek a tudásmegőrzésen belüli összes kezdeményezést felölelik. Ezek a következők:
- Az elismerés és a jutalmazás struktúrája: A vezetés választhat, hogy intrinzik motivátorokat (vagyis olyanokat, amelyek magát a munkát teszik kielégítőbbé, például dicséret vagy elismerés) vagy extrinsikus motivátorokat (vagyis olyanokat, amelyek a munkához nem kapcsolódó előnyöket kínálnak, például pénz) alkalmaz (Gamelgaard 2007). Ezeknél figyelembe kell venni a szervezeti és a nemzeti kulturális tényezőket is (Gamelgaard 2007), de összességében úgy tűnik, hogy a leghatékonyabbak és legtartósabbak az intrinzik motivátorok (Gamelgaard 2007 & Liebowitz 2009). Általában azonban a kettő kombinációja a célravezető.
- A tudás kétirányú áramlása: A tudásmegragadás kétirányú rendszerének kialakítása, ahol a tudás nemcsak a vezető beosztású munkavállalótól jut el a fiatalabbakhoz, hanem fordítva is.
- Perszonalizáció és kodifikáció: A személyre szabás az emberek összekapcsolására utal, és olyan eszközöket foglal magában, mint a mentorálás, jon rotáció, tudásvásárok, közösségek stb., míg a kodifikáció olyan eszközöket foglal magában, mint az intézkedés utáni felülvizsgálatok, különböző tudástárak, a tanulságok levonására szolgáló rendszerek stb. (Liebowitz 2009).
- Az aranygyöngy: Fontos nyugdíjasok visszahozása különböző kapacitásokban. Ez magában foglalja az újrafelvételi programokat, a tanácsadást, a részmunkaidős munkát, az ideiglenes állásokat stb. (Corporate Executive Board 2005). A fokozatos nyugdíjazási rendszer alkalmazása (pl. szabadság – részmunkaidős munka – alkalmi újrafelvétel) szintén segíthet abban, hogy a kulcsfontosságú alkalmazottat lassan elveszítsük, és fokozatosan minden kulcsfontosságú tudását átadjuk a szervezetnek (Corporate Executive Board 2005).
A KR sikertényezői és DOs and DON’Ts
Doan et al (2011) a tudásmegőrzési szakirodalom átfogó áttekintését követően a következő kulcsfontosságú sikertényezőkre jutnak:
- Top menedzsment támogatása
- Tudásmegtartási stratégia
- Tanulási kultúra
- Emberi erőforrás gyakorlatok (mivel a tudás az emberekben lakozik, a tudás megtartása szorosan kapcsolódik a HR gyakorlatokhoz, beleértve a toborzást is, oktatás, jutalmazás és teljesítménymenedzsment)
- Információs és kommunikációs technológiai eszközök
Hasonlóképpen Corney (2018) is felvázolja a tudásmegőrzés néhány alapvető DOs és DON’Ts-ját:
- Ne rögzítsük “csak úgy”. Ez a fel nem használt információk tárházához vezet.
- Győződjön meg róla, hogy a kritikus tudás rögzítésére összpontosít, azaz olyan tudásra, amely nélkül a szervezet nehezen boldogulna.
- A távozóknak ajánlja fel a lehetőséget, hogy “örökséget hagyjanak” egy öregdiák-hálózatban.
- Győződjön meg arról, hogy a tudás megtartása és rögzítése “nálunk így mennek a dolgok”, és hogy ez része minden munkafolyamatnak és a foglalkoztatási ciklus minden szakaszában.
2012 – Frissítve 2018