Skip to content
Menu
CDhistory
CDhistory

Tudáskezelési eszközök

Posted on október 20, 2021 by admin

A tudásmegőrzés magában foglalja a tudás rögzítését a szervezetben, hogy az később felhasználható legyen. A szervezeti emlékezetről szóló korábbi fejezetben Walsh és Ungson (1991) öt tudástárolót határozott meg, nevezetesen az egyének, a kultúra, az átalakulások (azaz eljárások & formalizált rendszerek), a struktúrák (pl. formális és informális hálózatok) és a külső tevékenységek. Ezek azok a helyek, ahol a tudás létezhet vagy megmaradhat egy szervezetben. Ebben a fejezetben a vezetői oldal érdekel bennünket, hogy választ kapjunk a kérdésre:

A tudásmegőrzésről leggyakrabban a kulcsfontosságú alkalmazottak elvesztésével összefüggésben hallani, és olyan technikák alkalmazásával, mint például a kilépési interjúk, megpróbálják megragadni a tudásukat. A valóságban a tudásmegőrzést be kell építeni a szervezet működésébe, és már jóval a kulcsfontosságú alkalmazottak távozása előtt el kell kezdeni. Bár a hosszú távú szervezeti siker szempontjából kulcsfontosságúnak tartják, kevés szervezet rendelkezik hivatalos tudásmegőrzési stratégiával (Liebowitz 2011).

tudásmegőrzés

A tudásmegőrzési stratégia a tudásmenedzsment (KM) részeként azonosítja a veszélyeztetett és megtartandó tudásforrásokat, majd konkrét kezdeményezéseket hajt végre annak érdekében, hogy ezeket az erőforrásokat a vállalatnál tartsa. A legtöbb más KM-mel kapcsolatos folyamathoz és stratégiához hasonlóan a siker a sikeres tudásmegosztáson és a tudásmegosztó & tanuló szervezeti kultúrán múlik.

Az általánosabb tudásmegosztási kezdeményezések mellett, amelyeket egy cég alkalmazhat – pl. a formális & informális tudáshálózatok támogatása (közösségi területek, közösségi média, találkozók, vállalati rendezvények, tudásvásárok, szakértői lokátor stb.), a szervezeti kultúra megváltoztatása stb. – példák a kifejezetten a tudásmegőrzésre alkalmazható eszközökre & technikákra (Smith 2007, Liebowitz 2009 és Liebowitz 2011 alapján):

  • A kulcsfontosságú tudás megosztását ösztönző jutalmazási struktúrák bevezetése.
  • Projektcsapatok és keresztfunkcionális projektcsapatok alkalmazása.
  • Műveletek utáni felülvizsgálatok.
  • Történetmesélés.
  • Mentorprogramok & Job shadowing.
  • Interjúk & kilépési interjúk.
  • Job rotáció.
  • Céges eljárások/folyamatok kézikönyvek.
  • A nyugdíjba vonulók tudásának kihasználása.

Tudásmegőrzési stratégia

Doan et al (2011) három alapvető kérdést határoz meg, amelyeket fel kell tenni a tudásmegőrzés megfontolásakor:

  • Milyen tudás veszhet el?
  • Milyen szervezeti következményei lehetnek a tudás elvesztésének?
  • Milyen intézkedéseket lehet tenni a tudás megtartása érdekében?

Ezeket a kérdéseket kibővítve felvázolhatunk néhány konkrét lépést, amelyek a tudásmegőrzési stratégia kialakításához szükségesek:

1. lépés: Ismerjük meg a kockázati tényezőt: Liebowitz (2011) a következő kockázatokat azonosította:

  • Az alkalmazottak átlagéletkora magas
  • A vállalat nem fordít elegendő figyelmet:
    • tudásrögzítés
    • mentorprogram
    • munkatársak képzése és fejlesztése
  • Az információ nehezen megtalálható vagy gyakran rossz helyen van.
  • Kevés az informális kommunikáció a szervezetben.
  • Sok tudással rendelkező munkatárs hagyja el a szervezetet.

2. lépés: Értse meg, hogy melyik tudás kritikus, és összpontosítson erre (Corney 2018) (erről bővebben a Tudásszervezés & Értékelés alatt olvashat)

3. lépés: Fogalmazzon meg stratégiát a tudásmegőrzés pilléreinek felhasználásával (Liebowitz 2009 & 2011): A tudásmegőrzés eszközök széles skálájából áll, amelyek közül néhány könnyen és néhány nehezen megvalósítható. Liebowitz négy kategóriát határoz meg, amelyek a tudásmegőrzésen belüli összes kezdeményezést felölelik. Ezek a következők:

  • Az elismerés és a jutalmazás struktúrája: A vezetés választhat, hogy intrinzik motivátorokat (vagyis olyanokat, amelyek magát a munkát teszik kielégítőbbé, például dicséret vagy elismerés) vagy extrinsikus motivátorokat (vagyis olyanokat, amelyek a munkához nem kapcsolódó előnyöket kínálnak, például pénz) alkalmaz (Gamelgaard 2007). Ezeknél figyelembe kell venni a szervezeti és a nemzeti kulturális tényezőket is (Gamelgaard 2007), de összességében úgy tűnik, hogy a leghatékonyabbak és legtartósabbak az intrinzik motivátorok (Gamelgaard 2007 & Liebowitz 2009). Általában azonban a kettő kombinációja a célravezető.
  • A tudás kétirányú áramlása: A tudásmegragadás kétirányú rendszerének kialakítása, ahol a tudás nemcsak a vezető beosztású munkavállalótól jut el a fiatalabbakhoz, hanem fordítva is.
  • Perszonalizáció és kodifikáció: A személyre szabás az emberek összekapcsolására utal, és olyan eszközöket foglal magában, mint a mentorálás, jon rotáció, tudásvásárok, közösségek stb., míg a kodifikáció olyan eszközöket foglal magában, mint az intézkedés utáni felülvizsgálatok, különböző tudástárak, a tanulságok levonására szolgáló rendszerek stb. (Liebowitz 2009).
  • Az aranygyöngy: Fontos nyugdíjasok visszahozása különböző kapacitásokban. Ez magában foglalja az újrafelvételi programokat, a tanácsadást, a részmunkaidős munkát, az ideiglenes állásokat stb. (Corporate Executive Board 2005). A fokozatos nyugdíjazási rendszer alkalmazása (pl. szabadság – részmunkaidős munka – alkalmi újrafelvétel) szintén segíthet abban, hogy a kulcsfontosságú alkalmazottat lassan elveszítsük, és fokozatosan minden kulcsfontosságú tudását átadjuk a szervezetnek (Corporate Executive Board 2005).

A KR sikertényezői és DOs and DON’Ts

Doan et al (2011) a tudásmegőrzési szakirodalom átfogó áttekintését követően a következő kulcsfontosságú sikertényezőkre jutnak:

  • Top menedzsment támogatása
  • Tudásmegtartási stratégia
  • Tanulási kultúra
  • Emberi erőforrás gyakorlatok (mivel a tudás az emberekben lakozik, a tudás megtartása szorosan kapcsolódik a HR gyakorlatokhoz, beleértve a toborzást is, oktatás, jutalmazás és teljesítménymenedzsment)
  • Információs és kommunikációs technológiai eszközök

Hasonlóképpen Corney (2018) is felvázolja a tudásmegőrzés néhány alapvető DOs és DON’Ts-ját:

  • Ne rögzítsük “csak úgy”. Ez a fel nem használt információk tárházához vezet.
  • Győződjön meg róla, hogy a kritikus tudás rögzítésére összpontosít, azaz olyan tudásra, amely nélkül a szervezet nehezen boldogulna.
  • A távozóknak ajánlja fel a lehetőséget, hogy “örökséget hagyjanak” egy öregdiák-hálózatban.
  • Győződjön meg arról, hogy a tudás megtartása és rögzítése “nálunk így mennek a dolgok”, és hogy ez része minden munkafolyamatnak és a foglalkoztatási ciklus minden szakaszában.

2012 – Frissítve 2018

Like and Share!

Vélemény, hozzászólás? Kilépés a válaszból

Az e-mail-címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük

Legutóbbi bejegyzések

  • Az Acela visszatért: New York vagy Boston 99 dollárért
  • OMIM bejegyzés – # 608363 – CHROMOSOME 22q11.2 DUPLICATION SYNDROME
  • Kate Albrecht szülei – Tudj meg többet apjáról Chris Albrechtről és anyjáról Annie Albrechtről
  • Temple Fork Outfitters
  • Burr (regény)

Archívum

  • 2022 február
  • 2022 január
  • 2021 december
  • 2021 november
  • 2021 október
  • 2021 szeptember
  • 2021 augusztus
  • 2021 július
  • 2021 június
  • 2021 május
  • 2021 április
  • DeutschDeutsch
  • NederlandsNederlands
  • SvenskaSvenska
  • DanskDansk
  • EspañolEspañol
  • FrançaisFrançais
  • PortuguêsPortuguês
  • ItalianoItaliano
  • RomânăRomână
  • PolskiPolski
  • ČeštinaČeština
  • MagyarMagyar
  • SuomiSuomi
  • 日本語日本語
©2022 CDhistory | Powered by WordPress & Superb Themes