Route 519
Eighty Four, Pennsylvania 15384
U.S.A.
Telefono: (724) 228-8820
Fax: (724) 228-4145
Sito web: http://www.841umber.com
Azienda privata
Costituita: 1956
Dipendenti: 4.500
Vendite: 1.800 milioni di dollari (1999)
NAIC: 44411 Home Centers; 44419 Other Building Materials Dealers
84 Lumber Company è un’azienda a conduzione familiare che è cresciuta da essere un fornitore senza fronzoli di legname e forniture per l’edilizia che si rivolgeva quasi esclusivamente al mercato del fai-da-te a diventare un fornitore preferito dagli appaltatori professionisti. Negli ultimi anni l’azienda ha iniziato a esportare i suoi prodotti, registrando cifre di vendita impressionanti in nove paesi, tra cui Cina, Giappone e Germania. Il suo nuovo formato di negozio 84 Plus ha inoltre posizionato 84 Lumber per competere nella categoria dei prodotti per la casa dominata da grandi operatori come Home Depot. Anche se persegue un programma aggressivo per costruire nuovi punti vendita 84 Plus, l’azienda sta anche convertendo i negozi tradizionali a questo concetto.
Le origini dell’azienda
La storia di 84 Lumber è principalmente la storia dell’imprenditore Joseph A. Hardy, Sr. Dopo aver prestato servizio militare nella seconda guerra mondiale e aver conseguito una laurea in ingegneria industriale presso l’Università di Pittsburgh, Hardy andò a lavorare per la società di gioielli di famiglia, la Hardy & Hayes. Pur dimostrando di essere un ottimo venditore, all’età di 31 anni lasciò l’azienda per mettersi in proprio, entrando nel settore delle forniture di materiali edili su suggerimento di un amico. Nel 1952 avviò la Green Hills Lumber, che andò così bene che nel 1956 Hardy si associò con i suoi due fratelli minori e un amico per costruire un nuovo deposito di legname “cash-and-carry” in una posizione che sarebbe stata conveniente per i costruttori di case nella zona dei tre stati: Pennsylvania, West Virginia e Ohio. La proprietà su cui Hardy si stabilì si trovava vicino a una piccola città a 20 miglia a sud di Pittsburgh chiamata Eighty Four. La città (almeno secondo la più probabile delle molte leggende in competizione) fu chiamata così in onore dell’elezione presidenziale di Grover Cleveland nel 1884. In ogni caso, ad Hardy piacque il suono e decise di chiamare il suo nuovo deposito di legname come la piccola città. Il numero 84 avrebbe fornito la base per il marketing e la grafica dell’azienda per i successivi 50 anni.
La filosofia aziendale di Hardy consisteva principalmente in “niente di stravagante”. Divenne presto famoso per il suo approccio frugale alle vendite e alla gestione. Man mano che costruiva altri negozi, continuava a pagare in contanti per terreni e strutture che, tipicamente, non avevano sistemi di riscaldamento o di aria condizionata, poiché ciò avrebbe aumentato i costi generali. L’esempio di Hardy mandò un messaggio ai dipendenti dell’azienda, che lui preferiva chiamare “associati” per favorire un senso di famiglia che lavorava per un obiettivo comune. I negozi semplici e senza fronzoli trasmettevano l’impegno dell’azienda a mantenere bassi i costi per il suo mercato target di abili fai-da-te e piccoli imprenditori. Hardy ha detto alla rivista Do-lt-Your self Retailing: “Vogliamo la folla dei camioncini. Vogliamo il tipo che fa retromarcia con il suo camion, sbatte il paraurti contro la banchina di carico e dice, ‘Andiamo avanti’.”
Hardy ha continuato come proprietario e presidente della 84 Lumber per quasi 30 anni, lavorando nei depositi di legname, visitando ogni negozio e parlando con i soci. Sebbene si sforzasse di mantenere la sua immagine di proprietario di una piccola città e di una piccola impresa, i suoi interessi si stavano diversificando in questo periodo. Acquistò beni immobili in diversi stati e iniziò a collezionare opere d’arte, tra cui dipinti di Norman Rockwell, Pablo Picasso e Andy Warhol. Nel 1983, Hardy spese 170.000 dollari per acquistare il titolo di un lord inglese e altri 58,1 milioni di dollari per acquistare e ristrutturare Nemacolin, un rifugio di 550 acri nel sud-est della Pennsylvania. La figlia di Hardy, Maggie, si occupò del resort, che ben presto si arricchì di un centro benessere, cinque ristoranti e un campo da golf.
Espansione e diversificazione negli anni ’80
Mentre Hardy si concentrava su nuovi interessi e imprese, il carattere della 84 Lumber cambiò quando i negozi iniziarono a rifornirsi di articoli diversi dal legname per competere con i supermercati per la casa come Home Depot, che stavano togliendo quote di mercato alle falegnamerie. L’azienda ordinò anche un’espansione di 200 negozi. La rapida espansione e la diversificazione dei prodotti, tuttavia, portarono a un calo dei guadagni da 52 milioni di dollari nel 1987 a meno della metà due anni dopo. Hardy ha risposto rallentando i suoi piani di espansione e chiudendo anche alcuni negozi. Inoltre, il figlio maggiore di Hardy, Joe Hardy, Jr, che era stato vicepresidente esecutivo e aveva diretto l’azienda per diversi anni, fu trovato nelle prime fasi della sclerosi multipla. Quando il padre decise che il figlio non era all’altezza del compito di dirigere l’azienda, Joe Jr. se ne andò con rabbia per dirigere la propria società di sviluppo immobiliare. Ne seguì una rapida successione di alti dirigenti alla 84 Lumber, e l’azienda continuò a perdere la sua attenzione, rivolgendosi a consumatori “yuppie” piuttosto che al suo mercato tradizionale di appaltatori e fai-da-te.
Nel 1990, il direttore operativo Jerry Smith entrò nella 84 Lumber. Nel tentativo di rifocalizzare l’azienda, ha redatto una dichiarazione di missione che chiarisce gli obiettivi e i valori dell’azienda e comunica il suo carattere a soci, venditori e consumatori. La dichiarazione della missione diceva, in parte, che “84 Lumber si dedica a essere il fornitore a basso costo di legname e prodotti per l’edilizia per costruttori residenziali, ristrutturatori residenziali e appassionati del fai-da-te, aggiungendo valore ai nostri prodotti attraverso collaboratori preparati, competenti e motivati”. L’azienda sperava inoltre di ottenere un vantaggio attraverso un servizio personalizzato, la manutenzione dell’inventario e i prezzi competitivi, la crescita e una forte leadership. I soci cominciarono a portare in tasca copie laminate della dichiarazione della missione, e messaggi affissi in tutti gli edifici dell’azienda e in una newsletter per i dipendenti ricordavano ai soci gli obiettivi e i piani dell’azienda.
Modernizzare negli anni ’90 e continuare il successo nel 21° secolo
Nel 1991, Hardy reclamò un ruolo più attivo come capo dell’azienda e designò sua figlia Maggie come sua erede alla presidenza dell’azienda. Interruppe i piani di espansione e riorganizzò gli sforzi di merchandising dell’azienda nel settore del legname. Ma il crescente numero di superstore per il miglioramento della casa era ancora un ostacolo alla crescita della 84 Lumber. La risposta di Hardy fu quella di diversificarsi in centri di progettazione di case e cucine fai-da-te. Nel 1991, 84 Lumber aprì 24 nuovi centri di progettazione di cucine, che disponevano di tecnologie informatiche all’avanguardia per la progettazione di cucine e bagni.
Nel suo approccio all’acquisto di materiali, 84 Lumber optò per passare a un sistema centralizzato per le sue centinaia di depositi di legname in questo periodo. L’azienda aveva tentato senza successo di implementare un tale sistema a metà degli anni ’70, ma era rapidamente tornata all’acquisto regionale e in negozio. L’acquisto regionale aveva permesso una maggiore consapevolezza del mercato, poiché l’inventario poteva essere adattato al negozio specifico in risposta alla domanda dei clienti e ai nuovi mercati. Questa struttura d’acquisto frammentata, tuttavia, significava anche la perdita di potere d’acquisto all’ingrosso. Inoltre, la mancanza di coordinamento con la sede centrale dell’azienda significava anche scorte morte nei negozi e ampie discrepanze nei prezzi che ogni regione o negozio pagava per i suoi prodotti. Quando la direzione dell’azienda decise di istituire gli acquisti centralizzati, spostò anche le operazioni, i conti passivi e le vendite dai livelli di negozio e regionali e li centralizzò nella sede centrale dell’azienda. Un team di “responsabili degli acquisti” fu formato da ex store manager che avevano familiarità con le operazioni a livello di negozio. I responsabili degli acquisti svilupparono competenze in specifiche categorie di prodotti. I fornitori non avevano l’abitudine di visitare i negozi della 84 Lumber, ma con il nuovo accordo sono stati incoraggiati a formare gli addetti alle vendite della 84 Lumber e ad aiutarli nel merchandising. I negozi adottarono i suggerimenti dei venditori per migliorare l’efficienza.
L’azienda investì anche in nuove tecnologie informatiche per migliorare le comunicazioni e la gestione delle informazioni, in modo che ogni notte i dati di vendita giornalieri di ogni negozio potessero essere inviati alla sede centrale dell’azienda tramite modem telefonico. Queste informazioni quotidiane divennero la base per gli acquisti. Il dipartimento operativo poteva ora mantenere una stretta comunicazione con ogni negozio attraverso bollettini bisettimanali e telefonate due volte al giorno. L’azienda fece della comunicazione con i manager dei negozi una priorità, assicurandosi che fossero aggiornati su qualsiasi cambiamento o aggiunta alle linee di prodotti. Nonostante la centralizzazione di molte funzioni, i dirigenti dell’azienda sostenevano che i manager dei negozi e gli associati avevano ancora un input significativo nelle decisioni sui prodotti e sulle promozioni.
L’azienda continuò ad acquistare legno negli Stati Uniti e in Canada. Circa un terzo dei suoi negozi erano serviti dalla ferrovia, alcuni con servizio ferroviario diretto fino al piazzale. Altri negozi della 84 Lumber erano riforniti attraverso centri di ricarica, dove il carico di un vagone ferroviario veniva caricato su camion o ulteriormente dirottato su rotaia. Quest’ultima pratica permetteva all’azienda di ridurre l’inventario di un singolo cantiere 84 dividendo i carichi dei vagoni tra diversi cantieri piuttosto che inviare un intero carico di auto a un cantiere. I centri di ricarica hanno anche permesso all’azienda di inviare sia il legname che il compensato ai suoi cantieri di legname. Un centro di scarico ad Aurora, Illinois, serviva i cantieri 84 Lumber a est fino all’Ohio e a sud fino a St. Louis, Missouri, Charleston, West Virginia e Charlotte, North Carolina.
Nel 1992, 84 Lumber lanciò un nuovo concetto intitolato 84 Affordable Homes Across America, una linea di kit per la costruzione di case fai-da-te. Hardy era disposto a raddoppiare il debito a lungo termine della società a 80 milioni di dollari per sostenere la nuova impresa, che consisteva in 30 modelli di case in una gamma di prezzi da 39.900 a 59.900 dollari (escluso il costo del lotto). Inclusi nel prezzo c’erano tutte le forniture necessarie per la struttura stessa così come i costi di scavo, idraulica, cablaggio e riscaldamento.
Prospettive dell’azienda:
84 Lumber Company si dedica ad essere il fornitore a basso costo di legname e materiali da costruzione per costruttori professionisti, ristrutturatori e appassionati del fai-da-te, aggiungendo valore ai nostri prodotti attraverso un team addestrato, competente e motivato di venditori professionisti.
Nel 1991, Hardy ha ceduto il 40% delle azioni della 84 Lumber a Maggie. Nel giro di due anni sarebbe stata nominata presidente. A 27 anni, ha affrontato una sfida difficile sostituendo suo padre. Non aveva una laurea e la sua unica esperienza di gestione era al Nemacolin Woodlands Golf, Spa e Conference Center. Hardy sosteneva, tuttavia, che Maggie, la più giovane dei suoi cinque figli, mostrava più attitudine e interesse negli affari rispetto ai suoi fratelli maggiori. Infatti, dall’età di cinque anni aveva trascorso del tempo con suo padre sul lavoro e nel corso degli anni ha accompagnato Hardy all’apertura di nuovi negozi e alle ispezioni in loco. A vent’anni ha lavorato per un certo periodo nel negozio di Bridgeville, in Pennsylvania, per acquisire familiarità con le operazioni quotidiane alla 84 Lumber.
Maggie non aveva paura di esercitare il suo potere. Ha licenziato un certo numero di manager che suo padre aveva assunto per gestire l’azienda; non era soddisfatta del loro look abbottonato e del loro atteggiamento, che era in conflitto con le tradizionali camicie della 84 Lumber che tutti gli altri indossavano al quartier generale. L’anno successivo, la 84 Lumber Company perseguì un ampio programma di formazione e sviluppo, richiedendo ad ogni dipendente di frequentare la “84 University” per conoscere nuovi prodotti e affinare le proprie capacità di vendita. Nel 1992, la 84 Lumber aprì un nuovo centro di formazione manageriale e un dormitorio a Eighty Four, in Pennsylvania, e per tutto l’anno store manager e altri dipendenti di tutto il paese partecipavano a sessioni di formazione di tre giorni.
Sotto Maggie, la 84 Lumber raggiunse il plateau di 1 miliardo di dollari di vendite annuali. Gran parte del successo era dovuto a un rinnovato impegno nelle vendite agli appaltatori, che dal 25% del business dell’azienda sarebbe salito nei cinque anni successivi fino a rappresentare il 75%. I responsabili degli acquisti hanno anche previsto una carenza di materiali nel 1993 e hanno preso provvedimenti per assicurarsi che la 84 Lumber avesse delle scorte. Molti dei suoi concorrenti rimasero a corto. Basandosi su questo successo, Maggie avrebbe portato la 84 Lumber a vendite da record per i sei anni successivi, raggiungendo 1,8 miliardi di dollari nel 1999.
Nel 1998, la 84 Lumber ha creato una divisione vendite internazionali per esportare materiali da costruzione, compresi pacchetti completi di case. Spedendo principalmente dal porto di Baltimora, l’azienda riforniva nove paesi in Europa, Asia e Sud America. Nel primo anno, l’azienda totalizzò 300.000 dollari di vendite. L’anno successivo ha visto risultati ancora migliori, dato che le vendite internazionali hanno raggiunto i 2,7 milioni di dollari, o un aumento del 900 per cento rispetto all’anno precedente.
Nel 1999 l’azienda ha anche fatto passi importanti per aumentare il suo business nazionale. 84 Lumber ha introdotto un nuovo centro di design chiamato Maggie’s Building Suggestions Showroom, una struttura di 17.000 piedi quadrati situata a Pittsburgh. Il centro interattivo, orientato a proprietari di case, costruttori, designer e architetti, presentava uno showroom con centinaia di prodotti per la casa e decorazioni, oltre a servizi di consulenza architettonica, sale conferenze multimediali e designer dello staff. Nel 1999, 84 Lumber ha aperto due centri di vendita installati e ha annunciato piani per aprirne altri. I centri avrebbero poi supportato i punti vendita su base regionale. I costruttori potevano lasciare progetti, elenchi di materiali, schizzi o semplicemente idee presso un negozio 84 Lumber locale, che avrebbe poi inoltrato le informazioni all’Installed Sales Center, il quale avrebbe stimato i materiali e i costi. Entro 48 ore la consegna poteva essere effettuata presso la sede dell’appaltatore. L’azienda istituì anche una garanzia di prezzo per 30 giorni, che permetteva ai costruttori di bloccare un prezzo e prendere la consegna secondo necessità senza incorrere in alcun costo aggiuntivo.
Forse il più grande cambiamento, quello che avrebbe avuto il maggior impatto su 84 Lumber in futuro, fu l’introduzione del suo nuovo negozio “84 Plus”, un cambiamento radicale dal tradizionale approccio del magazzino dell’azienda. Rivolti al fai-da-te contemporaneo, al SUV suburbano piuttosto che al cliente rurale del pick-up, i 20.000 piedi quadrati, unità a misura di consumatore, dedicavano metà del loro spazio a un negozio di ferramenta che offriva una linea ampliata di forniture e uno showroom che esponeva cucine, bagni, porte e finestre. Nel dicembre 1999 l’azienda ha annunciato che prevedeva di aprire 50 84 negozi Lumber Plus ogni anno per i prossimi tre anni, oltre a cominciare a convertire le vecchie unità al nuovo formato. Se il programma di costruzione è un successo, 84 Lumber vanterà 500 negozi e sarà ben posizionata per continuare il suo modello di aumento delle vendite.
Concorrenti principali
Carolina Holdings; Home Depot, Inc.; Pay less Cashways; Sutherland Lumber.
Date chiave:
1956: L’azienda viene fondata. 1964: L’azienda si espande fino a 15 negozi. 1993: Maggie Hardy Magerko viene nominata presidente. 1994: L’azienda raggiunge i 2 miliardi di dollari di vendite annuali. 1998: Viene aggiunta la divisione vendite internazionali. 1999: Viene introdotto il formato 84 Plus.
Altre letture
Aeppel, Timothy, “The Favorite,” Wall Street Journal, 24 aprile 1997, p. A1.
“Business Brisk at 84 Lumber Co.’s New Convenience Store Prototype,” Do-It-Yourself Retailing, aprile 1999, p. 23.
Johnson, Walter E, “Life at 84 Lumber”, Do-It-Yourself Retailing, febbraio 1992.
Mallory, Maria, “The Lord of 84 Lumber Co. Is Back Behind the Counter”, Business Week, 22 giugno 1992, pp. 80-81.
Stern, Gabriella, “More Daughters Take the Reins at Family Businesses,” Wall Street Journal, 12 giugno 1991, p. B2.
“Two Views of Decentralized Purchasing,” Building Supply Home Centers, novembre 1989, pp. 52-56.
-Wendy J. Stein
-update: Ed Dinger