Acer Incorporated
9F, 88 Hsin Tai Wu Rd., Sec 1
Hsichih, Taipei 221
Taiwan
Telefono: 886-2-696-1234
Fax: 888-2-696-3535
Sito web: http://www.acer.com
Azienda pubblica
Costituita: 1976 come Multitech International
Dipendenti: 6.560
Vendite: 7,03 miliardi di dollari (2004)
Cambi di Borsa: Taiwan
Simbolo del ticker: ACER
NAIC: 334111 Produzione di computer elettronici; 334613 Produzione di supporti di registrazione magnetici e ottici; 334290 Produzione di altre apparecchiature di comunicazione; 334119 Produzione di altre apparecchiature periferiche per computer; 334310 Produzione di apparecchiature audio e video; 511210 Editori di software
Acer Incorporated è il principale esportatore di Taiwan e il quinto produttore mondiale di computer. L’azienda progetta, produce e vende prodotti hardware e software per computer; si colloca tra i maggiori produttori mondiali di singoli componenti come tastiere, schede madri, scatole di montaggio, unità di archiviazione, monitor, unità CD-ROM, tastiere, stampanti, scanner e software. I quasi 30 anni di crescita di Acer derivano principalmente dalla sua attività di produzione e assemblaggio di PC di marca e a contratto in diverse sedi nel mondo. L’azienda vende i suoi prodotti attraverso rivenditori e distributori in più di 100 paesi.
Il pioniere dell’industria high-tech di Taiwan Stan Shih ha cofondato Acer. Nel corso degli anni Shih ha guidato la sua azienda attraverso diversi processi di ristrutturazione aziendale e gli alti e bassi finanziari degli anni ’80 e ’90. In una significativa ristrutturazione nel 2000 Acer ha scorporato la sua lucrativa attività di produzione a contratto e l’ha rinominata Wistron Corporation. Questo aiutò a posizionare Acer su una curva di crescita in diversi mercati. Quando Stan Shih andò in pensione all’inizio del 2005, i prodotti di marca Acer avevano forti cifre di vendita in tutto il mondo, e l’azienda era pronta ad avere un maggiore impatto sul mercato statunitense attraverso i suoi PC desktop e notebook.
Origini aziendali
Il fondatore di Acer nacque Shih Chen Jung nel 1945. Un giovane timido, Shih sbocciò alla National Chiao Tung University, dove la sua naturale attitudine matematica lo aiutò a laurearsi tra i primi della classe. Shih, che più tardi occidentalizzò il suo nome in Stan, ottenne un master nel 1972 e andò a lavorare come ingegnere di progettazione alla Qualitron Industrial Corp.
Non passò molto tempo, tuttavia, prima che il bug imprenditoriale mordesse Shih; nel 1976, lui e alcuni amici fondarono Multitech International con un investimento iniziale di 25.000 dollari. La nuova azienda iniziò con la progettazione di giochi elettronici portatili, poi si espanse nella distribuzione di semiconduttori importati. Shih rinominò la sua azienda Acer Incorporated nel 1981. Il nome derivava dalla parola latina per acuto o tagliente.
L’azienda ebbe il suo primo successo internazionale quell’anno con il lancio di MicroProfessor, uno strumento di insegnamento. L’azienda iniziò a produrre cloni di PC – computer e componenti che venivano venduti ad aziende più grandi con marchi forti – nel 1983. Acer si diversificò verticalmente alla fine degli anni ’80, diventando presto “uno dei produttori di microcomputer più integrati verticalmente al mondo”, secondo il Los Angeles Business Journal.
Nel 1995, Louis Kraar di Fortune definì Stan Shih “un’affascinante combinazione di ingegnere nerd, uomo d’affari tradizionale cinese, manager all’avanguardia e imprenditore internazionale, con un’ambizione e una visione fuori dal comune”. Il giovane CEO ha applicato tutti questi talenti alla sua giovane impresa. In netto contrasto con la microgestione, il nepotismo e la ricerca del profitto tipici delle aziende taiwanesi, Shih ha stabilito una cultura aziendale moderna e progressista. Anche se la moglie di Shih, Carolyn Yeh, servì come prima contabile dell’azienda, il fondatore giurò che i suoi tre figli avrebbero dovuto cercare lavoro altrove. Gli orologi a tempo erano un anatema, anche negli stabilimenti di produzione. Nel 1984 ha istituito il primo programma di incentivi azionari di Taiwan. Entro quattro anni, 3.000 impiegati di Acer erano anche azionisti.
Nel 1981, Acer accennò ad un cambiamento radicale nella strategia con la creazione della Third Wave Publishing Corp. Il termine “terza onda” si riferiva alla fase più recente della storia dell’industria informatica di Taiwan: la prima era stata caratterizzata dalla pirateria di marchi e brevetti, la seconda dalla clonazione e la terza dall’innovazione tecnologica. Invece di limitarsi a sfornare i design delle altre aziende, Acer ha iniziato a distinguersi dalla maggior parte dei suoi concorrenti taiwanesi facendo la propria ricerca e sviluppo. Per esempio, l’azienda ha sviluppato uno dei primi sistemi informatici al mondo in lingua cinese. Nel 1986, Acer fu seconda solo a Compaq ad introdurre un PC a 32 bit con un microprocessore Intel 386.
Acer fu quotata in borsa nel 1988, dopo aver registrato una crescita media annua del 100% dal 1976 al 1988. Nel 1988, i profitti netti ammontavano a più di 25 milioni di dollari.
Successi dei primi anni ’90
I tardi anni ’80 portarono cambiamenti interni ed esterni che ebbero un effetto devastante su Acer. I problemi interni erano completamente inaspettati. Nel 1989, Shih assunse Leonard Liu dopo 20 anni di carriera alla International Business Machines Corp. (IBM), facendolo diventare presidente del gruppo Acer e presidente e amministratore delegato di Acer America Corp. Descritto in un articolo di Fortune dell’ottobre 1995 come “un cerebrale dottore in informatica di Princeton”, Liu era stato in precedenza il “più alto dirigente cinese-americano” di IBM. Lo stile manageriale di Liu rifletteva la sua esperienza a “Big Blue”: in contrasto con la cultura aziendale tradizionalmente progressista di Shih, Liu cercò di centralizzare il controllo di Acer. Il suo approccio sgradevole è stato incolpato dell’esodo dei dirigenti all’inizio degli anni ’90.
Al tempo stesso, l’industria dei computer è maturata rapidamente, passando da un business ad alto margine di profitto a una commodity a basso margine praticamente dall’oggi al domani. Le guerre dei prezzi spinsero i prezzi dei componenti verso il basso così rapidamente, e un forte dollaro della Nuova Taiwan rese le merci del paese così costose, che divenne difficile ottenere un profitto sul prodotto finito.
Le vendite di Acer salirono da 530,9 milioni di dollari nel 1988 a 977 milioni nel 1990, ma i suoi profitti scesero da 26,5 milioni di dollari a 3,6 milioni nello stesso periodo. Nel 1991, Acer registrò la sua prima perdita annuale, 22,7 milioni di dollari. Più di 20 milioni di dollari di questo deficit provenivano da Acer America, che aveva lottato fin dall’inizio. Le azioni di Acer scesero al 50% del prezzo della sua offerta pubblica iniziale. Shih dovette vendere il quartier generale di Acer per avere un profitto nel 1992.
Queste difficoltà, tuttavia, non dissuasero Shih dal fare diverse spese costose, e spesso criticate, durante la fine degli anni ’80 e i primi anni ’90. Nel 1989, Acer investì 240 milioni di dollari in una joint venture con Texas Instruments e China Development Corporation, una banca di sviluppo taiwanese. L’impresa cooperativa costruì la prima fabbrica di DRAM (memoria dinamica ad accesso casuale) di Taiwan. Metà della sua produzione fu venduta ad Acer, e l’altra metà fu venduta sul mercato mondiale. Alcuni osservatori dell’industria hanno esaltato il progetto, notando una sovrabbondanza nel mercato globale DRAM. Acer ha anche ampliato la capacità produttiva del suo stabilimento principale, ha speso 36 milioni di dollari per una campagna di marketing globale, e ha fatto discutibili acquisizioni negli Stati Uniti e in Germania. Financial World ‘s Jagannath Dubashi era scettico sul fatto che gli investimenti dell’azienda avrebbero pagato, notando nel suo servizio del luglio 1991 sull’azienda che “questa nuova aggressività sembra sia poco tempestiva che poco realistica”. Ha persino caratterizzato le mosse audaci dell’azienda come “una scommessa disperata”
All’epoca, Shih sarebbe stato il primo ad essere d’accordo con tale valutazione. Nel gennaio 1992, si è offerto di dimettersi dall’azienda che aveva fondato. Il consiglio di amministrazione di Acer rifiutò le dimissioni di Shih, ma accettò il ritiro di Leonard Liu tre mesi dopo. A metà anno, Shih riprese l’amministrazione quotidiana di Acer e della sua filiale americana.
Invece di farsi intimidire dalla battuta d’arresto, Shih era determinato a cementare il futuro di Acer nell’industria dei PC, trasformandola da un semplice OEM in uno dei marchi leader mondiali di computer. Avrebbe raggiunto questo obiettivo attraverso diverse strategie rivoluzionarie.
Nuovi metodi al passo della metà degli anni 90
In un articolo del Financial World del 1995, Shih paragonò la produzione taiwanese di computer ai ristoranti cinesi, dicendo che “il cibo cinese è buono, ed è ovunque, ma non ha un’immagine globale uniforme o una qualità costante”. Lo stesso era vero per i personal computer; anche se la maggior parte erano fatti a Taiwan, erano venduti sotto diversi marchi (principalmente americani e giapponesi), con diversi livelli di qualità. Shih voleva che Acer fosse più simile a McDonald’s, il ristorante fast food per antonomasia che vantava una forte immagine di marca e rigorosi standard di qualità.
Questo unico cambiamento di paradigma ha richiesto una revisione completa dello schema di produzione e distribuzione di Acer. Invece di assemblare computer a Taiwan, come aveva fatto per più di un decennio, l’azienda ha iniziato a spedire componenti a 32 località in tutto il mondo per l’assemblaggio. Shih ha paragonato i componenti del computer, tra cui involucri, tastiere e mouse, a prodotti di base come ketchup e senape che possono essere spediti lentamente e conservati a tempo indeterminato. Ha paragonato la scheda madre, che doveva avere la tecnologia più “fresca” possibile, alla carne in un panino. Veniva spedita per via aerea da Taiwan ad ogni operazione di assemblaggio. Infine, Shih ha paragonato la CPU e il disco rigido a “un formaggio molto costoso: cerchiamo di procurarceli localmente”. L’adozione di questa strategia unica da parte di Shih gli ha fatto guadagnare il soprannome di “Ray Kroc del business dei PC”.
Persone dell’azienda:
Acer si colloca tra i primi cinque venditori di PC di marca al mondo, progettando e commercializzando soluzioni IT facili e affidabili che permettono alle persone di raggiungere i loro obiettivi e migliorare le loro vite.
Questo schema di produzione ha permesso di risparmiare sui costi di spedizione e di includere la tecnologia più aggiornata (Shih amava chiamarla la più “fresca”) disponibile. Nel linguaggio Acer, “fresco” significava innovativo. Non contenta di affidarsi a imitazioni di bassa lega della tecnologia di altre aziende, Acer rimase al passo con gli ultimi sviluppi dell’industria. Nel 1992, ha lanciato un sistema UNIX multi-utente e PC basati su 386 e 486. Quell’anno vide anche l’introduzione di una rete internazionale di servizio e supporto, un elemento vitale per ogni business di successo dei PC negli anni ’90. Nel 1993, Acer presentò un nuovo PC equipaggiato con un chip RISC (reduced instruction-set computing) e la versione più recente del sistema operativo Windows di Microsoft.
Shih sperava di portare il concetto di “fast food” fino al livello della vendita al dettaglio, in modo che i clienti potessero ordinare computer personalizzati con periferiche e capacità di memoria adatte alle loro esigenze. Acer ha testato questo concetto in un negozio di proprietà dell’azienda a Taipei. Sembrava essere quanto di più vicino Acer potesse essere al servizio in stile McDonald’s: passavano solo due ore da quando un sistema veniva ordinato a quando veniva avviato.
La strategia di Shih “marchio globale, tocco locale” era strettamente legata al concetto di distribuzione “fast food”. Invece di creare una serie di filiali estere controllate centralmente, Acer ha stabilito una rete di affiliati virtualmente autonomi, molto simile ad un sistema di franchising di fast food. Ognuna di queste affiliate era gestita da un gruppo di locali che determinavano le configurazioni dei prodotti, le strategie dei prezzi e i programmi promozionali basati sulle preferenze nazionali o regionali. L’affiliato di solito aveva solo una persona taiwanese nello staff per facilitare le comunicazioni interorganizzative. Sales & Marketing Management ha caratterizzato il sistema come una “partenza rivoluzionaria dal tradizionale modello gerarchico di filiali e consociate mondiali che riportano ad una sede centrale”. Invece, si trattava di “una comunità di aziende indipendenti, unite solo nel loro impegno verso un marchio e un logo comuni”
Questa strategia dava ad ogni affiliata Acer la parvenza di un’azienda locale, un’immagine che portava con sé diversi benefici. Forse il più importante, aiutava a minimizzare le radici taiwanesi di Acer. Nonostante i grandi passi avanti del paese nel campo della qualità, il “made in Taiwan” continuava a portare connotazioni negative nella mente di molti consumatori. Mentre Shih era orgoglioso dell’eredità della sua azienda, i singoli affiliati trovavano spesso efficace de-enfatizzare questo aspetto del business.
La globalizzazione in Acer impiegava una terza strategia adattata da un gioco asiatico simile agli scacchi chiamato “Go”. Invece di buttarsi direttamente nei mercati di computer più grandi e importanti del mondo, Acer ha conquistato i mercati circostanti prima di entrare negli Stati Uniti. Per esempio, Acer si è affermata come leader nei mercati meno contesi dell’America Latina, del Sud-est asiatico e del Medio Oriente. Entro il 1995, era il marchio di computer più venduto in Messico, Bolivia, Cile, Panama, Uruguay, Tailandia e Filippine, per non parlare di Taiwan.
Questa combinazione di tattiche funzionò rapidamente e bene, vendicando molte delle mosse precedentemente criticate di Acer. Nel 1993, Acer registrò profitti record di 75 milioni di dollari; il 43% del netto di quell’anno fu generato dalla joint venture DRAM, considerata “la più efficiente nell’industria DRAM” da alcuni osservatori. Dal 1994 al 1995, Acer è passata dal 14° al nono posto tra i maggiori produttori di computer del mondo, superando Hewlett-Packard, Dell e Toshiba. Le vendite totali crebbero fino a 3,2 miliardi di dollari nel 1994, e l’utile netto aumentò fino a 205 milioni di dollari, mentre Acer America realizzò il suo primo profitto annuale negli anni ’90.
Strategie per la metà degli anni ’90 e oltre
Nella metà degli anni ’90, Acer iniziò a globalizzare la produzione e l’assemblaggio, costruendo un impianto di tastiere e monitor in Malesia nel 1994. L’azienda pianificò una fabbrica di schede madri e CD-ROM per le Filippine e sperava di avviare la produzione in Argentina, Cile, Thailandia, Dubai, Sud Africa, Brasile, India, Repubblica Popolare Cinese e l’ex Unione Sovietica.
Nel 1994, Shih svelò un piano per “decostruire” Acer in 21 unità commerciali quotate in borsa entro la fine del XX secolo. Acer Inc. avrebbe continuato a possedere ovunque dal 19 per cento al 40 per cento delle azioni delle aziende, ma Shih sperava che il loro status indipendente avrebbe permesso alle singole unità di competere più efficacemente, facilitando l’imprenditorialità, ispirando la ricerca e lo sviluppo, e permettendo la raccolta di fondi aziendali attraverso offerte di azioni e obbligazioni. Michael Zimmerman di PC Week ha speculato su un’altra possibile motivazione dietro il piano, conosciuto internamente come “21-in-21”. Il suo pezzo del giugno 1994 sull’Acer ha notato che “Separare le divisioni chiarirà anche un percorso per Shih per andare in pensione e, come ha detto un osservatore, ‘per lasciare intatta la sua eredità’ non rischiando il futuro della sua creatura ad un successore.” Infatti, Shih ha detto a PC Week che “si aspetta di ritirarsi da Acer e dalla forza lavoro” entro il 1999.
Acer Computer International, il distributore Asia-Pacifico dell’azienda, ha avuto la sua offerta pubblica iniziale nel settembre 1994. La quotazione di circa 55 milioni di dollari è stata superata di circa 20 volte. Gli scorpori di Acer Peripherals, il produttore di tastiere e monitor della società, e Acer Sertek, l’operazione di distribuzione taiwanese, furono pianificati per il 1996. Le azioni di Acer America e certe operazioni dell’America Latina erano destinate ad andare all’asta entro il 1997.
Date chiave:
1976: Multitech International viene fondata da Stan Shih e altri quattro. 1981: Multitech viene rinominata Acer, Inc. 1983: Acer inizia a produrre cloni di PC. 1988: Acer Incorporated viene quotata in borsa. 1991: Acer registra la sua prima perdita. 1994: Acer Computer International (distributore dell’Asia-Pacifico) completa la sua offerta pubblica iniziale (IPO). 1995: Acer è il marchio di PC più venduto in Messico, Bolivia, Cile, Panama, Uruguay, Tailandia, Filippine e Taiwan. 1996: Acer si espande nell’elettronica di consumo. 1998: L’azienda si riorganizza in cinque unità. 2000: Acer ristruttura, separando diverse unità operative; la produzione a contratto viene scorporata per diventare Wistron Corporation. 2003: Acer diventa il quinto produttore di PC al mondo. 2005: Stan Shih si ritira; J.T. Wang viene nominato CEO e Gianfranco Lanci diventa presidente.
L’Economist riportò che i ricavi di Acer erano aumentati del 75% da 3,2 miliardi di dollari nel 1994 a 5,7 miliardi di dollari e che Shih sperava di aumentare quella cifra a 15 miliardi di dollari entro il 1999 attraverso l’espansione nell’elettronica di consumo, inclusi televisori e fax. Le vendite globali si sono rafforzate, ma la performance di Acer è rimasta indietro nel mercato statunitense a causa dell’intensa concorrenza dei rivali con una presenza più forte del marchio.
Acer America è stata riorganizzata sia nel 1996 che nel 1997 nel tentativo di arginare la marea di perdite. Nel 1997 Acer America ha perso 141 milioni di dollari. Questo ha avuto un impatto significativo sulla linea di fondo dell’azienda perché a quel tempo, un terzo del business di Acer Inc. era in Nord America. I suoi PC di marca erano al nono posto nelle vendite nel mercato statunitense dei PC. Quello stesso anno Acer America acquistò il settore notebook di Texas Instruments.
Su scala globale, Acer stava vedendo un’inversione di tendenza; i suoi profitti netti nel 1997 furono di 115 milioni di dollari, in aumento del 22% rispetto all’anno precedente. Quell’anno Acer negoziò partnership significative con IBM e Apple per la produzione di PC. A quel tempo aveva 37 siti di assemblaggio in tutto il mondo, ma nessuna produzione al di fuori dell’Asia. Più tardi quell’anno l’azienda aprì i suoi primi stabilimenti di produzione fuori dall’Asia, in Messico, per ridurre i tempi di spedizione verso il mercato latino e nordamericano. Alla fine del 1998 Acer era il marchio principale in Sud Africa, Messico e in molti altri mercati emergenti.
Mentre Acer aveva concentrato con successo i suoi sforzi sui mercati emergenti, i leader aziendali erano ancora insoddisfatti del suo debole successo negli Stati Uniti e in Europa. Negli Stati Uniti, la quota di Acer nel mercato dei PC è scivolata dal 5,4% delle vendite di PC nel 1995 al 3,2% alla fine del 1998. Nel tentativo di recuperare parte di quella quota di mercato, Acer America pianificò di razionalizzare gli sforzi verso sistemi meno complicati indirizzati a scuole, governi e aziende.
Nel 1998 Acer si riorganizzò in cinque gruppi – Acer International Service Group, Acer Sertek Service Group, Acer Semiconductor Group, Acer Information Products Group, e Acer Peripherals Group. Due anni dopo la ristrutturazione aziendale non sembra aver avuto un impatto significativo sull’azienda nel suo complesso, e i prezzi delle azioni stavano scendendo. Shih ha ristrutturato di nuovo. Per dissipare le lamentele dei clienti che Acer era in competizione con i propri prodotti e per alleviare la natura competitiva delle vendite di marca contro le attività di produzione a contratto, Shih scorporò l’attività a contratto, rinominandola Wistron Corporation. La ristrutturazione ha portato a due unità principali: le vendite di marca e la produzione a contratto. La ristrutturazione ha anche portato Acer a separare molte delle sue attività più piccole, tra cui la progettazione di semiconduttori, l’elettronica di consumo e i display a cristalli liquidi.
I primi segnali indicavano che la strategia di scissione aveva funzionato bene, specialmente in Europa, dove Acer è diventato un marchio popolare di PC. Nel 2003, le vendite dell’azienda sono aumentate del 48% fino a 4,6 miliardi di dollari, e hanno aiutato Acer a superare le giapponesi Toshiba e NEC, facendola diventare il quinto più grande produttore di PC al mondo.
Acer ha anche adottato un approccio alla distribuzione più focalizzato sul “canale”. Invece di una strategia a più livelli, l’azienda ha semplificato il processo di vendita/distribuzione eliminando le vendite dirette e favorendo relazioni di lavoro più strette con i rivenditori e i distributori. Acer si è anche concentrata sulla vendita alle aziende attraverso i distributori piuttosto che cercare di vincere le vendite dai singoli consumatori.
La ristrutturazione, combinata con la strategia di canale focalizzata al 100%, ha aumentato il successo di Acer nei mercati europei. Acer ha applicato la stessa strategia di canale negli Stati Uniti, dove le cifre di vendita hanno cominciato a risalire, tanto che Acer America era sulla buona strada per raggiungere il pareggio entro la fine del 2004. Acer America aveva anche lavorato duramente per rafforzare i servizi di supporto ai prodotti dall’inizio del 2000.
Alla fine del 2004, le classifiche dell’industria erano a favore di Acer. In Europa Acer era il numero due nelle vendite del marchio PC nel secondo trimestre del 2004. Nel terzo trimestre, Acer era il primo marchio di notebook per PC in Italia e Germania, i più grandi mercati di PC della regione. Acer era anche salita al terzo posto nel volume di spedizioni di PC nell’intero mercato paneuropeo che includeva il Medio Oriente e l’Africa.
Gianfranco Lanci, che aveva supervisionato e orchestrato il successo di Acer in Italia e poi in tutta Europa, ha iniziato a gestire le operazioni del mercato statunitense. Lanci divenne presidente di Acer, e il presidente J.T. Wang fu promosso a CEO, mentre Stan Shih progettava di andare in pensione. Dopo averlo rimandato per diversi anni, Shih ha finalmente annunciato il suo imminente ritiro, sentendo che la sua azienda era in buone mani e posizionata per una crescita continua.
Prevedendo il 2005, l’azienda ha previsto che il suo fatturato globale sarebbe aumentato del 30-40%. I leader di Acer speravano di diventare il terzo produttore di PC al mondo, superando Fujitsu Siemens Computers e IBM. Per raggiungere questo obiettivo, Acer ha pianificato di espandere ulteriormente la penetrazione del mercato dei desktop. A quel tempo le vendite di PC notebook rappresentavano il 58% dei guadagni di Acer. Comoda con la sua presenza leader in Asia ed Europa, l’azienda era pronta a posizionarsi per aumentare le vendite in Cina e Nord America, alzando il calore competitivo sui rivali Dell e Hewlett Packard.
Principali filiali
Principali concorrenti
Dell Inc.Fujitsu Siemens Computers (Holding); Hewlett-Packard Company; NEC Corporation.
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-April Dougal Gasbarre
-aggiornamento: Susan B. Culligan