Sulla carta, non sembrano un granché. Un collega viene escluso dalle conversazioni di lavoro e non invitato a una riunione quando viene introdotto un nuovo progetto. Un altro viene interrotto nel mezzo della risposta a una domanda o tirato in ballo per un errore facilmente rimediabile. O forse il capo annulla le decisioni ragionevoli o mette in imbarazzo qualcuno di fronte ai suoi compagni di lavoro, o lo costringe a prendere più lavoro con l'”incentivo” di mantenere il suo contratto.
Queste sono tutte esperienze condivise dai dipendenti in un recente sondaggio del servizio di scrittura di CV TopCV. Da sole, rendono il lavoro sgradevole. Combinati e accumulati su base giornaliera, possono far sentire il venire al lavoro come un incubo vivente pieno di attrito.
Purtroppo, questa è l’esperienza quotidiana di più impiegati del Regno Unito di quanto si possa pensare. L’ultima ricerca del CIPD sul conflitto ha scoperto che poco più di un terzo (35%) dei dipendenti ha sperimentato una qualche forma di conflitto nel corso dell’ultimo anno, sia che si tratti di un incidente isolato o di una relazione difficile in corso.
I casi di molestie sessuali e bullismo, come quelli venuti alla luce nei settori dell’intrattenimento e della tecnologia, della politica e oltre negli ultimi anni, sono inevitabilmente un fattore. Il rapporto ha rilevato che il 15 per cento dei dipendenti ha subito atti di bullismo sul lavoro negli ultimi tre anni, con l’8 per cento che ha subito molestie di natura non sessuale e il 4 per cento molestie sessuali.
Ma molto più diffusi sono, secondo il consulente senior del CIPD sulle relazioni con i dipendenti, Rachel Suff, i casi di “conflitti di livello inferiore che possono creare un terreno fertile per gli incidenti gravi o il bullismo”.
“L’attenzione dei media tende a concentrarsi sulla parte acuta e seria del conflitto, come le molestie sessuali”, spiega Suff. “Ma questo rappresenta solo il 4% degli incidenti nel nostro rapporto.”
Nonostante, senza dubbio l’ascesa di movimenti come #MeToo, insieme all’esplosione dei social media, significa che i dipendenti stanno gridando più forte che mai – e questo non è sempre facile da gestire per le risorse umane. “Penso che le persone stiano diventando più sicure nel parlare, come se avessero finalmente una voce”, dice Natasha Wallace, chief consciousness officer di Clear Review. “Ma non appena si ha un ambiente più onesto in cui le persone storicamente sentivano di dover tenere le cose per sé, è necessario avere conversazioni più robuste e dare un feedback onesto”.
Un ambiente tinderbox può spesso essere legato all’incongruenza – dove i leader dicono una cosa e ne fanno un’altra, aggiunge: “Potrebbe essere un caso di ‘sosteniamo il benessere’, ma poi si aspettano che i team lavorino per molte ore, o si aspettano che le persone lavorino come una squadra ma fissano loro obiettivi individuali, così le persone non possono integrarsi”.
Quello che sta succedendo fuori dal posto di lavoro non aiuta. La pressione sui salari, i team che sentono di dover ottenere di più con meno, per non parlare dell’instabilità politica e delle differenze di opinione tra i colleghi sulla Brexit – sono tutti fattori che possono portare a un senso di maggiore attrito sul lavoro.
La psicologa Kisane Prutton chiama questa “infelicità asimmetrica” – istanze di conflitto accumulate che possono non finire in una lamentela formale o in una mediazione, ma intaccano la cultura di un’organizzazione. “Il livello reale di questo conflitto è difficile da misurare perché il numero di controversie di lavoro non ti dice la storia di fondo”, spiega. “Penso che sia un problema sistemico – la volatilità all’esterno è amplificata sul posto di lavoro. C’è l’aspettativa che le persone possano trovare spazio per una maggiore produzione umana; tutti corrono in giro in uno stato di ipervigilanza, quindi se qualcuno arriva sulla loro strada si scontrano l’un l’altro. L’ambiente è maturo per l’ostilità”.
Tutto questo lascia le Risorse Umane nella posizione poco invidiabile di decidere se gestire l’escalation dei conflitti attraverso la politica, in modo che si veda che si occupano di comportamenti scorretti, o di dotare i manager e i loro team degli strumenti per gestire le questioni difficili, il che richiede più tempo e non sarà così visibile.
Quest’ultimo approccio è difficile da portare a termine, dice Anna Shields, consulente di mediazione di Consensio, con la selezione e lo sviluppo di manager di linea con le giuste competenze per affrontare il conflitto sul posto di lavoro, una noce notoriamente difficile da rompere. “I manager sono spaventati, quindi coinvolgono le Risorse Umane troppo velocemente e le cose diventano formali. Oppure la loro mancanza di fiducia significa che le correnti sotterranee vengono lasciate incancrenirsi e non vengono stroncate sul nascere”, dice.
Andy Cook, direttore fondatore della società di consulenza per le relazioni con i dipendenti Marshall-James e consulente esperto di relazioni industriali al CMP, dice che il passaggio ai servizi condivisi una decina di anni fa ha spinto la responsabilità sui manager di linea senza fornire loro una formazione sufficiente per gestire i conflitti di squadra. “I manager non amano ammettere di non essere bravi a farlo, così vanno in modalità di evitamento”, dice. “Inoltre, è difficile dimostrare un ritorno sull’investimento nella formazione alla mediazione perché è un costo subliminale”.
La ricerca del CIPD lo conferma, evidenziando un abisso tra la percezione dei manager di quanto bene gestiscono le questioni difficili e la realtà di ciò che pensa il personale. Meno della metà (44%) di coloro che hanno sperimentato il conflitto ritiene che la situazione sia stata risolta in modo soddisfacente, e quasi un terzo (31%) ha detto che la persona a cui lo hanno riferito non lo ha preso sul serio. Un quarto dei dipendenti ritiene che questioni impegnative come il bullismo e le molestie siano state spesso nascoste sotto il tappeto.
La risposta, se le organizzazioni devono evitare che il conflitto si inasprisca, sostiene il rapporto, è che questo diventi parte del “linguaggio strategico” delle risorse umane. “I professionisti delle persone hanno un ruolo vitale nel garantire che il conflitto sia compreso in tutta la sua complessità di sfumature, e che le organizzazioni gli diano l’attenzione strategica che merita”, si legge. “Significa capire che le situazioni e le decisioni che coinvolgono le persone non sono sempre chiare, ci sono molte sfumature di grigio e una stretta aderenza alla procedura difficilmente produrrà il risultato migliore”.
È necessario attribuire più valore alle relazioni di lavoro come disciplina HR, aggiunge il rapporto, e deve riguadagnare il suo status di parte integrante del ruolo del professionista HR, piuttosto che un set di competenze “bello da avere” da impiegare quando le circostanze lo richiedono.
Per capire meglio come il conflitto può presentarsi sul posto di lavoro, ecco alcune razze di dissenso che potreste riconoscere, e alcuni suggerimenti su come affrontarle.
Quello che bolle sottoterra
Questo tipo di conflitto inizia in piccolo, spesso senza che i manager si accorgano della sua esistenza, secondo Wallace. “Forse qualcuno ottiene una promozione e qualcun altro no. Quella persona inizia a chiedere supporto perché si sente offesa. Succede tutto nel sottosuolo, ma tutto ciò che il manager vede è un dipendente che si è arrabbiato”, dice. “Questo è uno dei tipi di conflitto più difficili da risolvere, e a meno che non si abbia una cultura in cui questo tipo di problemi possa essere sollevato, avrà un impatto sulla performance”.
Carrie Birmingham, ex direttore delle risorse umane di News UK e ora consulente, ritiene che l’esistenza di un conflitto sul lavoro stia spesso cercando di dirci qualcosa, e che il ruolo delle risorse umane sia quello di scoprire cosa potrebbe essere – da un semplice problema di processo a qualcosa di più sinistro incorporato nella cultura dell’organizzazione. “Ti sta dicendo che qualcosa ha bisogno di attenzione”, dice. “Forse due squadre sono state impostate in un modo che incoraggia il conflitto – guardiamo sotto la superficie e vediamo cosa sta realmente succedendo”.
Quello che viene lasciato a marcire
“Se i manager mancano di fiducia e non hanno le competenze, questa è una ricetta per un conflitto che va avanti più a lungo di quanto dovrebbe”, dice Shields. E se qualcosa che avrebbe potuto essere risolto con una conversazione aperta si intensifica e diventa più formale, l’introduzione di mediatori o l’organizzazione di una riunione di risoluzione potrebbe essere troppo tardi, aggiunge: “
Shields dice che i manager dovrebbero essere istruiti nelle capacità di ascolto e nella resilienza per evitare che si precipitino nelle procedure formali. “Il processo formale si trova in cima, con la mediazione sotto, ma ci sono molte fasi prima di arrivare lì”, dice. “Si possono avere conversazioni facilitate o supportate e il manager può avviare una conversazione difficile con le persone coinvolte prima di questo”.
Il malinteso
Se un dipendente sente di non essere ascoltato, questo può essere un terreno fertile per il conflitto. “Può essere peggio per le persone con alte richieste ma bassi livelli di controllo”, dice Prutton. “Lo vediamo spesso in ruoli a bassa retribuzione dove le persone hanno poca autonomia”. Ma mentre i manager devono essere consapevoli di come i dipendenti si sentono sul loro ruolo e se hanno una voce, a volte il “rumore” di un posto di lavoro occupato può oscurare i veri motivi di agitazione.
“La gemma nascosta per un mediatore è se si tratta di un malinteso”, aggiunge Prutton. “A volte potrebbe essere una nozione di bullismo, quando invece si tratta di un caso di non essere ascoltati, piuttosto che di essere vittime di bullismo. Forse il manager ha degli obiettivi rigidi e non sta trattando il dipendente in modo umano. Dobbiamo dare alle persone il tempo e lo spazio per ascoltare bene”.
Suff nota che spesso il conflitto si maschera come una cosa quando la sua radice è tutt’altra. “Il conflitto può essere espresso come un problema di performance, ma ci potrebbero essere altre tensioni sotto, come una rottura del rapporto o un risentimento per la mancata promozione”, dice.
Quello in cui il manager ha peggiorato le cose
Quasi un terzo dei dipendenti che hanno risposto al sondaggio sui conflitti del CIPD ha detto che, quando hanno riportato un incidente a un superiore, il loro manager ha finito per peggiorare le cose. C’è un consenso sul fatto che i manager hanno bisogno di più abilità nell’affrontare le conversazioni difficili, ma queste devono essere incorporate nelle interazioni quotidiane piuttosto che “accese” quando succedono cose brutte. “Spesso se un manager si rivolge alle Risorse Umane per una situazione è perché non può più sopportarla – è diventata così grave che bisogna fare qualcosa”, dice Birmingham.
Nelle culture in cui il conflitto viene affrontato prima che le cose precipitino, si tende ad avere un dialogo regolare tra manager e HR, così i manager sentono di poter avere un discorso d’incoraggiamento di 10 minuti con un professionista HR prima di affrontare una situazione imbarazzante, piuttosto che dire la cosa sbagliata o evitare del tutto la questione. “Non mi dispiace che un manager si rivolga alle Risorse Umane se vuole che lo aiutiamo ad aiutare se stesso”, dice Birmingham. “Se stiamo allenando i manager, dando loro la comprensione di come affrontare le situazioni difficili e l’opportunità di applicarla, faranno meglio.”
Quello in cui la cultura è il problema
La ricerca del CIPD ha rivelato che un dipendente su cinque sente che “le persone nel mio team a volte si respingono a vicenda perché sono diverse”. “Gli atteggiamenti e i comportamenti non devono necessariamente assumere la forma di un pregiudizio palese perché qualcuno si senta escluso”, dice Suff. “Le organizzazioni devono essere consapevoli di qualsiasi accenno di una cultura che non abbraccia la diversità e l’accettazione.
“È necessario promuovere una cultura che sia trasparente, sana e aperta, ma dove il minimo segno di comportamento inappropriato viene contestato”. Questo significa prendere sul serio le lamentele e incoraggiare gli individui a chiamare il cattivo comportamento quando lo vedono. Le politiche che si occupano di molestie o di parlare devono essere visibili e messe in pratica, con i leader senior che prendono l’iniziativa. Le linee telefoniche di terze parti possono essere utili in questo caso, ma senza una cultura inclusiva, i dipendenti potrebbero non sentirsi a proprio agio nell’usarle.
Quello in cui il conflitto viene dall’alto
I leader hanno un’enorme influenza su come il conflitto viene gestito all’interno di un’organizzazione. Sotto pressione per raggiungere obiettivi sempre più ambiziosi, spesso si concentrano sugli aspetti tecnici della performance piuttosto che su ciò che motiva le persone come esseri umani. Se non controllato, questo può filtrare in tutta l’azienda e creare un ambiente di stress e disimpegno.
“Quando si tratta di affrontare le correnti di conflitto, i manager sono in una posizione privilegiata”, dice Teresa Boughey, fondatrice di Jungle HR e leader esperto di change management. “Devono essere autentici nella loro interazione piuttosto che transazionali”. Questo spesso si traduce nell’acquisire una vera comprensione del modo in cui l’altra parte pensa, aggiunge, citando un esempio di leader concorrenti con stili contrastanti che si sono sottoposti a una sessione di mediazione: “Abbiamo esaminato cosa guidava il loro comportamento in una “giornata no” e come questo influenzava il modo in cui si comportavano l’uno con l’altro. Ora si rendono conto che provengono da prospettive opposte, ma lavorano attivamente intorno a questo piuttosto che lasciare che si metta in mezzo”.
A prescindere da chi sta vivendo questo tipo di conflitto a due, l’empatia è fondamentale. Per l’HR, incoraggiare i manager a fare le domande giuste può aiutare. “Piuttosto che concentrarsi sulla lista delle cose da fare di qualcuno, chiedetegli qual è l’unica cosa che lo tiene sveglio? Se qualcuno si sente vulnerabile, come puoi cambiare il tuo approccio?” consiglia Boughey.
Più importante delle domande giuste, conclude, è ascoltare veramente le risposte – un saggio consiglio per chiunque abbia vissuto un conflitto sul lavoro.