Sono comuni due tipi principali di controllo di marketing. Il primo è il controllo delle operazioni quotidiane; così, il controllo dell’implementazione coinvolge le attività in corso e usa la contabilità regolare dell’organizzazione e le procedure di reporting per analizzare i piani e le azioni di marketing.
Primariamente, il controllo dell’implementazione cerca di rispondere alla domanda, “Stiamo facendo le cose bene? Il controllo strategico coinvolge le grandi direzioni strategiche. Questo processo cerca di rispondere alla domanda: “Stiamo facendo le cose giuste? Piuttosto che basarsi su rapporti regolari in corso, in generale, il controllo strategico coinvolge studi e procedure speciali.
Controllo dell’implementazione
Il controllo dell’implementazione è la responsabilità dei manager di livello funzionale all’interno di un’organizzazione di marketing. Un product manager può essere responsabile di una campagna di promozione delle vendite di sapone da toilette; un manager pubblicitario controllerà l’esecuzione dei programmi creati da un’agenzia pubblicitaria.
Se un obiettivo è quello di aumentare il numero di chiamate di vendita del 10%, il sales manager è responsabile di assicurare che i rappresentanti di vendita facciano effettivamente quelle chiamate aggiuntive. Ogni manager di marketing è assistito dal lavoro dei contabili nella loro organizzazione.
Maggiori metodi di controllo dell’implementazione: Le seguenti sezioni esaminano tre metodi principali di controllo delle attività di marketing: analisi delle vendite, analisi dei costi, e analisi della redditività.
Ogni tipo di analisi ha i propri obiettivi fino ad un certo punto, ma i tre metodi sono cumulativi. Poiché le vendite meno i costi sono uguali ai profitti, questi fattori sono chiaramente interconnessi. Mentre discutiamo ogni metodo, la loro natura cumulativa dovrebbe diventare chiara.
Analisi delle vendite
L’analisi delle vendite confronta le vendite reali con quelle stimate. Le vendite sono analizzate settimanalmente (settimanalmente, mensilmente, trimestralmente) e cumulativamente (fine anno). Le vendite complessive dell’azienda o della business unit sono valutate a livelli strategici.
Al contrario, i manager operativi e funzionali analizzano le vendite ad un micro-livello di fattori componenti, come il prodotto, la regione o il territorio di vendita.
L’analisi delle vendite dà ai manager esperti molto più di una semplice misurazione. Se le vendite di un prodotto sono aumentate del 25% mentre la performance di un altro prodotto è del 10% inferiore agli obiettivi, il manager studierà le ragioni del successo del primo prodotto e la performance meno desiderabile del secondo.
Se le vendite di quest’ultimo prodotto nella divisione di Chittagong, per esempio, sono trovate al 15 per cento dietro l’obiettivo mentre altre regioni sono dentro gli obiettivi, un’azione correttiva sarà indicata nella regione di Chittagong.
L’analisi della quota di mercato è una valutazione della performance dell’azienda in confronto a quella dei suoi concorrenti. Tale analisi dà ai dirigenti un’ampia visione delle prestazioni dell’azienda.
Per esempio, supponiamo che le vendite siano esattamente come previsto: in aumento del 5% rispetto all’anno precedente.
Tuttavia, se le vendite del settore sono in aumento del 10%, l’organizzazione sta perdendo quote di mercato e sta rimanendo dietro ai suoi concorrenti. Questo quadro comparativo servirà come un altro indicatore della necessità di un’azione correttiva.
I venditori compilano le informazioni per l’analisi delle vendite dai loro registri interni; fluiscono automaticamente dal Sistema Informativo di Marketing (MKIS).
Tuttavia, le cifre della quota di mercato sono più difficili da ottenere poiché sono basate sulle vendite fuori dall’organizzazione. La quota di mercato globale può essere calcolata con relativa facilità se un’associazione commerciale riporta i totali dell’industria.
Analisi delle componenti di vendita
In generale, le vendite dell’azienda possono dare solo un’idea generale della performance del mercato, delle tendenze e della quota di mercato. Sia l’analisi delle vendite che l’analisi della quota di mercato hanno più valore quando i dati possono essere suddivisi in varie componenti delle vendite.
I manager possono pianificare meglio e prendere azioni correttive se possono analizzare le vendite per componenti come linea di prodotti, prodotti, regione, distretto, territorio di vendita e tipo o dimensione del cliente.
La fattura di vendita è una fonte fondamentale di informazioni. I programmi per computer riassumono facilmente le vendite di qualsiasi componente o combinazione di componenti che i manager pensano sia importante nel controllo del marketing.
Ancora una volta, dobbiamo sottolineare il ruolo del MKIS nel fornire informazioni disaggregate sulle vendite. I manager con accesso al MKIS possono ottenere rapporti regolari per il periodo di tempo considerato utile.
Analisi dei costi
Come l’analisi delle vendite si occupa delle entrate, l’analisi dei costi si occupa delle spese. Con l’analisi dei costi di marketing, i vari costi sono suddivisi e classificati per determinare quali costi sono associati a specifiche attività di marketing.
L’analisi dei costi comporta la riallocazione dei conti naturali della contabilità finanziaria ai conti funzionali della contabilità gestionale per controllare i costi di marketing.
Questo processo implica la scomposizione dei costi di marketing e la loro assegnazione a specifiche attività o unità di marketing, come prodotti, unità geografiche, canali di distribuzione, o segmenti di mercato.
Conti naturali e conti funzionali
I conti naturali sono le solite unità di contabilità finanziaria che si trovano sui rendiconti ufficiali di un’organizzazione. Il nostro interesse qui è nei conti di spesa, come affitto, stipendi, pubblicità, ricerche di marketing e forniture. La maggior parte di questi conti non mostrano quale scopo – per quale prodotto – queste spese sono state sostenute.
Il primo passo nell’analisi dei costi richiede tipicamente che alcuni dei costi dei conti naturali siano riclassificati in conti funzionali, che dividono le spese per i loro scopi.
Una certa porzione dell’affitto, per esempio, sarebbe assegnata alla ricerca di marketing. Alcuni costi, come le forniture, devono essere riclassificati tra varie funzioni; le forniture sono ovviamente necessarie per la pubblicità, la forza di vendita, e la ricerca di marketing.
Allocazione dei costi
Tipo, i costi funzionali sono assegnati ai prodotti, alle aree geografiche, ai segmenti di mercato, e anche ai clienti specifici. L’allocazione dei costi di marketing di solito richiede il consiglio e la consulenza del dipartimento di contabilità dell’organizzazione.
I contabili hanno la formazione specializzata necessaria per decidere il metodo più giusto e utile di allocazione dei costi funzionali.
Analisi dei costi per prodotto, area geografica o cliente
Anche se i commercianti normalmente ottengono un quadro più dettagliato dei costi di marketing analizzando i conti funzionali che analizzando i conti naturali, alcune aziende hanno bisogno di un’analisi dei costi ancora più precisa – specialmente se vendono diversi tipi di prodotti, vendono in più aree geografiche, o vendono ad una grande varietà di clienti.
Le attività variano nel marketing di diversi prodotti in specifiche aree geografiche a certi gruppi di clienti. Di conseguenza, anche i costi di queste attività variano.
Allocando i costi funzionali a specifici gruppi di prodotti, aree geografiche o gruppi di clienti, un marketer può determinare quali di queste entità di marketing sono le più convenienti da servire.
Confrontando i costi delle precedenti attività di marketing con i risultati generati, un marketer può allocare le sue risorse di marketing in modo più efficace in futuro.
L’analisi dei costi di marketing permette a un’azienda di valutare l’efficacia di una strategia di marketing in corso o recente confrontando le vendite realizzate e i costi sostenuti. Individuando esattamente dove un’azienda sta sperimentando costi elevati, un’analisi dei costi di marketing può aiutare a isolare segmenti di clienti, prodotti o aree geografiche redditizi o non redditizi.
In alcune organizzazioni, il personale di altre aree funzionali – come la produzione o la contabilità – pensa che i marketer siano principalmente interessati a generare vendite senza tener conto dei costi sostenuti.
Conducendo le analisi dei costi, i marketer possono sminuire questa critica e mettersi in una posizione migliore per dimostrare come le attività di marketing contribuiscono a generare profitti.
Analisi della redditività
L’analisi delle vendite e l’analisi dei costi sono strumentali nella diagnosi di come il piano di marketing di un’azienda viene implementato. Il terzo tipo di analisi usato per il controllo dell’implementazione usa le vendite e i costi per determinare i profitti.
- L’analisi di redditività fornisce informazioni sulle prestazioni di profitto delle singole unità all’interno di un’organizzazione per determinare le azioni correttive appropriate.
- L’analisi di redditività fornisce anche informazioni vitali che permettono ai marketing manager di controllare il futuro delle loro unità di marketing più efficacemente.
- L’analisi di redditività comincia con l’identificazione delle spese funzionali, assegnando le spese funzionali alle entità di marketing e preparando un conto profitti e perdite per ogni entità di marketing.
Questa forma di controllo dell’implementazione va oltre l’analisi delle vendite e oltre l’analisi dei costi. Arriva fino alle ultime domande, prese insieme:
I margini e i profitti durante il periodo specificato mostrano la sana base di profitti a cui siamo abituati?
Controllo strategico
Il controllo dell’implementazione del marketing è un processo continuo progettato per mantenere l’organizzazione sulla rotta. Mentre è ovviamente essenziale chiedersi se stiamo facendo le cose bene regolarmente, è importante chiedersi se stiamo facendo le cose giuste di tanto in tanto.
Questo richiede un’ampia panoramica dell’intera organizzazione di marketing. Devono essere poste domande difficili sulla strategia seguita; i presupposti fondamentali dell’organizzazione devono essere rivalutati.
Un problema chiave nel cercare di controllare la strategia di un’organizzazione è che il suo team di gestione è così coinvolto nella definizione della strategia da trovare difficile mettere in discussione la strategia. Un insieme formale di procedure è necessario per assicurare che i manager eseguano un vero controllo della strategia di marketing.
Questo insieme di procedure è conosciuto come “audit di marketing”. Abbiamo discusso questo aspetto nella sezione valutazione delle attività di marketing.
Una volta che il processo di audit è completo, il dirigente di marketing può fare i cambiamenti necessari nel programma esistente o modificare i piani.
Quando un audit è stato progettato per controllare un programma in corso, il dirigente di marketing può decidere se sono necessari dei cambiamenti di strategia e pianificare di conseguenza.
Quando l’audit era per la revisione delle prestazioni, il dirigente applicherà le lezioni apprese ai nuovi programmi e determinerà la posizione competitiva del prodotto.
Un marketer dovrebbe tenere a mente che un audit di marketing può solo identificare i punti di forza e di debolezza in un programma di marketing, ma non può risolvere i problemi esistenti.
Solvere il problema è il lavoro del marketing executive, e non è sempre facile fare aggiustamenti nei programmi esistenti.
Diverse parti relative all’azienda hanno già formato immagini e aspettative sul prodotto e sul canale, sulla promozione e sulle strategie di prezzo. Quando si verificano cambiamenti rapidi e radicali nel programma di marketing, un marketer rischia di alienare una porzione considerevole del mercato principale.
Tuttavia, se non vengono fatti aggiustamenti, la redditività dell’azienda ne soffrirà. Quindi, il dirigente del marketing deve essere cauto nell’analizzare e pianificare completamente tutti i possibili cambiamenti di programma prima di agire.
Senza poche eccezioni, un marketer porta i cambiamenti nei suoi programmi passo dopo passo, non facendo cambiamenti ovunque alla volta. Inoltre notifica ai suoi intermediari, fornitori e clienti i cambiamenti che sta per apportare nei programmi.
Per far conoscere ai consumatori il programma dell’azienda, sviluppa un programma promozionale ben pensato. Così, un marketer apporta dei cambiamenti nel suo programma di marketing una volta che tutti i piani correlati sono stati fissati.