紙の上では、たいしたことはないように見えますが。 ある同僚は仕事の会話から外され、新しいプロジェクトが導入されたときの会議にも呼ばれない。 また、ある人は、質問に答えている途中で切り上げられたり、簡単に直るミスで引きずりあげられたりします。 あるいは、上司が合理的な決定を覆したり、仕事仲間の前で誰かを困らせたり、契約を維持するという「インセンティブ」で、より多くの仕事を引き受けるよう強要したりすることもある。
これらはすべて、履歴書作成サービスTopCVが最近行った調査で、従業員が共有した経験です。 それだけでは、仕事を不快にさせるだけです。 それが日常的に積み重なると、職場に来るのが摩擦だらけの悪夢のように感じられるようになるのです。
残念なことに、これはあなたが思うより多くの英国の従業員が日々経験していることなのです。 CIPD の紛争に関する最新の調査によると、従業員の 3 分の 1 強 (35%) が過去 1 年間に何らかの紛争を経験しており、それが単発の出来事であれ、継続的な困難な関係であれ、その要因は必然的にここにあります。 報告書によると、従業員の15％が過去3年間に職場でいじめに遭い、8％が非セクシャルな性質の嫌がらせ、4％がセクシャルな嫌がらせを経験しているとのことです。
しかし、CIPDの従業員関係のシニアアドバイザーであるレイチェル・サフ氏によれば、「深刻な事件やいじめの温床となりうる低レベルの対立」の例がはるかに広く存在しています。 「それでも、#MeTooのような運動の高まりとソーシャルメディアの爆発的な普及は、従業員がこれまで以上に大きな声で叫んでいることを意味し、人事部がそれを処理するのは必ずしも容易ではありません。 クリアレビューの最高意識担当者であるナターシャ・ウォレスは、「人々は、ようやく声を上げることができるようになったと思います」と述べています。 「しかし、人々が歴史的に自分自身で物事を維持しなければならないと感じていた、より正直な環境を持つとすぐに、あなたはより強固な会話をし、正直なフィードバックを与える必要があります”。
火薬箱のような環境は、リーダーがあることを言いながら別のことをするという不調和につながることが多い、と彼女は付け加えます。 「私たちはウェルビーイングをサポートします」と言いながら、チームに長時間労働を求めたり、チームとして働くことを期待しながら、個々の目標を設定し、人々が統合できないようなケースもありえます。
職場の外で起きていることは助けにならない。 賃金に対するプレッシャー、より少ない人数でより多くのことを達成しなければならないと感じているチーム、言うまでもなく政治的不安定やBrexitに関する同僚間の意見の違いなど、これらはすべて、職場でより多くの摩擦を感じることにつながる要因である。
心理学者のKisane Pruttonは、これを「非対称的不幸」と呼んでいます。正式な苦情申し立てや調停には至らないかもしれませんが、組織の文化を削り取るような対立が積み重なる事例です。 「労働争議の数だけでは、その背景を知ることができないため、このような紛争の実際のレベルを測定することは困難です」と彼女は説明します。 「外での不安定さが職場で拡大する、システム的な問題だと思います。 外界の不安定さが職場で増幅されているのです」。 敵意を抱くにはうってつけの環境なのです。”
これらのことから、人事部は、劣悪な行動に対処しているように見える政策によってエスカレートする対立を管理するか、それとも、難しい問題に対処するツールをマネージャーとそのチームに提供するかを決定する不利な立場に立たされることになります。
この後者のアプローチを成功させるのは難しいと、調停コンサルタント会社コンセンシオのアンナ・シールズ氏は言います。 「管理職は怖がりなので、すぐに人事部を巻き込み、形式的な対応に終始します。
従業員関係コンサルタント会社Marshall-Jamesの創立ディレクターでCMPの労使関係専門アドバイザーであるAndy Cook氏は、10年ほど前のシェアードサービスへのシフトにより、チームの対立を扱う十分なトレーニングを受けずにラインマネージャーに責任が押し付けられたと述べています。 「管理職は自分の不得意な分野を認めたくないので、回避モードに入るのです。 「また、調停トレーニングはサブリミナルコストであるため、投資対効果を示すのが難しいのです」。
CIPDの調査はこれを裏付けており、難しい問題にどれだけうまく対処しているかという管理者の認識と、スタッフが考えている現実との間に亀裂があることを浮き彫りにしています。 対立を経験した人の半数以下（44％）は、その状況が満足に解決されたと感じており、ほぼ3分の1（31％）は、報告した相手がそれを真剣に受け止めてくれなかったと述べています。 また、従業員の4分の1は、いじめや嫌がらせなどの困難な問題は、しばしば絨毯の下に押し込められると感じています。
組織が紛争の長期化を防ぐには、この問題を人事の「戦略的言語」の一部にすることだと、報告書は主張しています。 「人事の専門家は、紛争がその微妙な複雑さの中で理解され、組織がそれにふさわしい戦略的な注意を払うようにするために、重要な役割を担っています」と、同報告書は述べています。 「それは、人が関わる状況や決定は必ずしも明確なものではなく、灰色の影がたくさんあり、手順を厳格に守ることが最良の結果を生むとは限らないことを理解することである。
人事分野としての雇用関係にもっと価値を与える必要があり、状況に応じて展開する「あればいい」スキルセットではなく、人事専門家の役割に不可欠なものとして地位を回復する必要があると、報告書は付け加えています。
そこで、職場でどのような対立が起こりうるかを理解するために、いくつかの種類の反対意見と、それらに対処する方法について提案します。
地下に湧き出るもの
この種の対立は小さく始まり、しばしば管理者はそれがそこにあることさえ気づかない、とWallaceは述べています。 「おそらく、誰かが昇進し、他の誰かがそうでないとします。 その人は不当な扱いを受けたと感じ、支援のために集まり始めます。 このようなことが水面下で起きているにもかかわらず、管理職が見ているのは、怒った社員だけなのです」とウォレスは言う。 「そして、このような問題を提起できる文化がなければ、業績に影響を与えることになるでしょう。
News UKの元HRディレクターで現在はコンサルタントのCarrie Birminghamは、職場での対立の存在はしばしば何かを伝えようとしており、HRの役割は、それが単純なプロセスの問題から組織の文化に埋め込まれたより不吉なものまで、何であるかを見つけることであると信じています。 「人事部の役割は、単純なプロセスの問題から、組織文化に根ざした不吉なものまで、その原因を突き止めることです。 「もしかしたら、2つのチームが対立を助長するような形で設置されているかもしれません。水面下で何が起きているのかを見てみましょう」。
放置されるもの
「管理職に自信がなく、スキルもない場合、これは対立が必要以上に長引く秘訣です」とシールズは言います。 また、オープンな会話で解決できたはずのことがエスカレートして、よりフォーマルなものになってしまった場合、調停者を導入したり、解決会議を開いたりしても、手遅れになってしまうかもしれないと、彼女は付け加えます。 「9127>
シールズは、マネージャーが正式な手続きに殺到するのを防ぐために、リスニングスキルとレジリエンスをコーチングするべきだと言います。 「正式な手続きが一番上で、その下に調停がありますが、そこに至るまでには多くの段階があります」と、彼女は言います。 「促進された会話やサポートされた会話をすることもできますし、その前にマネージャーが関係者と難しい話を始めることもできます」。
誤解
従業員が自分の話を聞いてもらっていないと感じると、それが対立の温床になることがあります。 「要求水準は高いが、管理水準が低い人ほど悪化する可能性があります」と、プラットンは言います。 「低賃金で、自主性のない仕事ではよくあることです」。 しかし、管理職は従業員が自分の役割についてどう感じているか、発言権があるかどうかを気にかける必要があるが、忙しい職場の「雑音」が不安の本当の理由を見えなくしてしまうこともある。
「調停者にとっての隠し玉は、それが誤解である場合です」とPruttonは付け加えます。 「時には、いじめられたというより、話を聞いてもらえなかったというケースで、いじめのように思われるかもしれません。 上司が厳しい目標を掲げていて、従業員に人間的な接し方をしていないのかもしれません。 きちんと話を聞く時間と空間を与える必要があるのです。”
サフは、しばしば対立は、その根がまったく別のものであるのに、あるものに見せかけていると指摘する。 「対立はパフォーマンスの問題として表現されるかもしれませんが、その根底には人間関係の破綻や昇進できなかったことに対する憤りなど、別の緊張がある可能性があります」と彼女は言います。
上司が事態を悪化させた場合
CIPDの紛争調査への回答者の約3分の1は、上司にある出来事を報告したところ、上司が実際に事態を悪化させてしまったと答えています。 管理職には難しい会話に対処するスキルが必要であるという点で意見が一致していますが、これは悪いことが起こったときに「スイッチを入れる」のではなく、日々のやり取りの中に組み込まれなければなりません。 「管理職がある状況について人事部に相談に来るのは、多くの場合、もう我慢できないからです。
対立が激化する前に対処される文化では、マネージャーと人事の間で定期的に対話が行われる傾向があります。そのためマネージャーは、間違ったことを言ったり問題を完全に避けたりするのではなく、厄介な状況に対処する前に人事担当者と10分間激励することができると思っています。 「バーミンガム氏は、「私は、マネージャーが自助努力のために人事部に助けを求めるなら、人事部に駆け込んでもかまわないと思っています。
文化が問題
CIPDの調査によると、5人に1人の従業員が「自分のチームの人々は、自分と違うという理由でお互いを拒絶することがある」と感じていることが明らかになったそうです。 「というのも、ある人が排除されていると感じるには、態度や行動があからさまな偏見という形で現れる必要はないのです」とサフ氏は言います。 組織は、多様性と受容を受け入れない文化の気配に注意する必要があります」
「透明で健全かつオープンでありながら、不適切な行動のわずかな兆候にも異議を唱える文化を促進する必要があります」。 これは、苦情を真剣に受け止め、個人が悪い行動を見たときに呼びかけることを奨励することを意味します。 ハラスメントや発言に対処する方針は、シニアリーダーが率先して目に見える形にし、実現させる必要があります。 第三者機関のヘルプラインも有用ですが、包括的な文化がなければ、従業員は気軽に利用できないかもしれません。
対立はトップから生まれるもの
リーダーは、組織内の対立がどのように管理されるかに大きな影響力を持っています。 これまで以上に野心的な目標を達成しなければならないというプレッシャーの中で、彼らはしばしば、人間として何が人々を動機づけるかよりも、パフォーマンスの技術的な側面に焦点を当てます。 これを放置しておくと、ビジネス全体に波及し、ストレスと離反の環境を生み出すことになりかねません。
「対立の底流に対処するとき、マネージャーは特権的な立場にあります」と、Jungle HRの創設者でチェンジマネジメントの経験豊かなリーダー、テレサ・ブージーは言います。 「と、ジャングルHRの創設者であり、チェンジマネジメントの経験豊富なテレサ・ブギーは言います。「彼らは、取引的ではなく、本物の交流をする必要があります。 このことは、しばしば相手の考え方を真に理解することに帰結すると、彼女は付け加えます。対立するスタイルのリーダーが調停セッションを受けた例を挙げています。 私たちは、”悪い日 “の彼らの行動の原動力は何か、それがお互いにどう対処するかにどのような影響を及ぼすかを調べました。 彼らは今、自分たちが正反対の視点を持っていることに気づいていますが、それを邪魔にするのではなく、積極的にそれを回避しています」。
このような双方向の対立を誰が経験しているかにかかわらず、共感は非常に重要です。 人事部としては、管理職に適切な質問をするように促すことが有効です。 誰かのToDoリストに注目するのではなく、「何が原因で眠れないのか？ もし、誰かが弱気になっているのなら、どのようにアプローチを変えることができるでしょうか」と、Boughey氏はアドバイスしています。
正しい質問よりも重要なのは、その返答に真摯に耳を傾けることだと彼女は結論付けています。これは、職場で衝突を経験したことのある人なら誰でも知っている賢明なアドバイスです。