マーケティング・コントロールの種類は大きく分けて2つある。 第一は、日常業務のコントロールである。したがって、実施コントロールは、継続的な活動を含み、組織の通常の会計および報告手順を使用して、マーケティング計画および行動を分析する。
主に、実施コントロールは、「我々は正しいことを行っているか」という質問に答えようとするものである。 戦略的コントロールは主要な戦略的方向性を含む。 このプロセスは、「われわれは正しいことをしているのか」という問いに答えようとするものである。
実施コントロール
実施コントロールは、マーケティング組織内の機能レベルマネジャーの責務である。 プロダクトマネージャーはトイレの石鹸の販売促進キャンペーンに責任を持つかもしれない。広告マネージャーは広告代理店によって作成されたプログラムの実行を監視する。 各マーケティングマネジャーは、組織内の会計士の仕事によって支援される。
実施管理の主な方法。 次のセクションでは、マーケティング活動をコントロールする3つの主要な方法、すなわち売上分析、コスト分析、および収益性分析について調査する。 売上高から原価を引いたものが利益になるわけですから、これらの要素は明らかに相互に関連しています。
売上高分析
売上高分析は、実際の売上高と推定売上高を比較するものである。 売上は週次（週、月、四半期）および累積（期末）で分析されます。 企業や事業部全体の売上は戦略レベルで評価される。
対照的に、業務および機能マネージャーは、製品、地域、または販売地域などの構成要素のミクロレベルで売上を分析する。
売上分析は、経験あるマネージャーに、単純な測定よりもはるかに多くのことを提供する。 ある製品の売上が25％伸びている一方で、別の製品の業績が目標から10％遅れている場合、マネージャーは最初の製品の成功と2番目の製品の望ましくない業績の理由を研究することになる。
例えば、チッタゴン部門における後者の製品の売上が、他の地域が目標内に収まっているのに対し、15％遅れていることがわかれば、チッタゴン地域で是正措置が指示される。
市場シェア分析は、競合他社と比較しての会社のパフォーマンスの評価である。 このような分析により、経営陣は会社の業績について幅広い見識を持つことができます。
たとえば、売上が予測どおりで、前年比5％増だったとします。
しかし、業界の売上が10％増だった場合、組織は市場シェアを失い、競合に遅れをとっているのです。 この比較画像は、是正措置の必要性を示す別の指標となる。
マーケティング担当者は、社内の記録から売上分析のための情報を収集する。それはマーケティング情報システム（MKIS）から自動的に流れる。
しかし、市場シェアの数字は、組織外の売上に基づいているので入手がより困難である。
売上高構成比分析
全体として、会社の売上高は市場の業績、傾向、および市場占有率の一般的な考えを与えるに過ぎない。 売上分析も市場シェア分析も、データをさまざまな売上構成要素に分解することができれば、より価値が高まります。
管理者は、製品ライン、製品、地域、地区、販売地域、顧客のタイプやサイズなどの構成要素ごとに売上を分析できれば、より良い計画と是正措置が可能になります。 コンピューター・プログラムは、マネジャーがマーケティング・コントロールで重要であろうと考えるあらゆる構成要素または構成要素の組み合わせの売上を簡単に要約する。 MKISにアクセスできるマネジャーは有用と思われる期間の定期的なレポートを入手できる。
コスト分析
販売分析が収入を扱うように、コスト分析は費用を扱う。 マーケティング・コスト分析では、さまざまなコストを分解・分類し、どのコストが特定のマーケティング活動に関連しているかを判断する。
コスト分析では、マーケティング・コストをコントロールするために、財務会計の自然勘定を管理会計の機能勘定に再配分する。
このプロセスは、マーケティング・コストを分解し、製品、地理的単位、流通チャネル、市場セグメントなど、特定のマーケティング活動や単位に割り当てることを含んでいる。 ここでは、家賃、給料、広告、マーケティング・リサーチ、消耗品などの費用勘定に関心がある。 これらの勘定科目のほとんどは、これらの費用がどのような目的で（どのような製品のために）発生したかを示していません。
コスト分析の最初のステップは、通常、自然科目の費用の一部を機能勘定に再分類する必要があり、これは支出をその目的に応じて分割するものです。 消耗品のようないくつかのコストは、さまざまな機能の間で再分類されなければならない。消耗品は、広告、販売部隊、およびマーケティング・リサーチで明らかに必要とされる。
コストの配分
通常、機能コストは、製品、地理的地域、市場セグメント、および特定の顧客にさえ配分される。 マーケティングコストの配分は、通常、組織の会計部門の助言や助言を必要とする。
会計士は、機能コストを配分する最も公平で有用な方法を決定するために必要な専門的な訓練を受けている。
製品別、地理的地域別、または顧客別のコスト分析
マーケティング担当者は通常、自然勘定を分析するよりも機能勘定を分析するほうがマーケティング・コストの詳細な全体像を把握できるが、企業によってはさらに正確なコスト分析が必要な場合がある-特に、いくつかのタイプの製品を販売したり、複数の地理的地域で販売したり、さまざまな顧客に販売したりしている場合だ。 したがって、これらの活動のコストも異なります。
機能コストを特定の製品グループ、地理的地域、または顧客グループに割り当てることにより、マーケティング担当者は、これらのマーケティング主体のどれが最もコスト効率の高いサービスであるかを判断できます。
以前のマーケティング活動のコストと発生した結果を比較すると、マーケティング担当者は将来的にそのマーケティング資源をより効果的に割り当てることができます。
マーケティングコスト分析によって企業は達成した売上とかかったコストを比較し、継続的または最近のマーケティング戦略の有効性を評価することができます。 そのため、マーケティング・コスト分析は、企業が高いコストを経験している場所を正確に特定することによって、収益性の高いまたは低い顧客セグメント、製品、または地理的地域を切り分けるのに役立つ。
組織によっては、生産または会計などの他の機能領域の担当者が、マーケティング担当者は発生したコストにかかわらず、売上を上げることに主に関心があると考える場合もある。
コスト分析を行うことによって、マーケティング担当者はこの批判を弱め、マーケティング活動がいかに利益を生み出すのに貢献しているかを示すよりよい立場に立つことができる。
収益性分析
売上分析およびコスト分析は、企業のマーケティング計画がいかにうまく実施されているかの診断に役立つものである。 実施コントロールに使用される第3のタイプの分析は、売上とコストを使用して利益を決定する。
- 収益性分析は、組織内の個々のユニットの利益パフォーマンスに関する情報を提供して、適切な是正措置を決定する。
- 収益性分析はまた、マーケティングマネージャーがマーケティングユニットの将来をより効果的にコントロールできるよう重要な情報を提供する。
- 収益性分析は、機能的費用の特定、マーケティング・エンティティへの機能的費用の割り当て、および各マーケティング・エンティティの損益計算書の作成から始まる。
指定された期間中のマージンと利益は、我々が慣れている健全な利益基盤を示していたか？
戦略的コントロール
マーケティング実施のコントロールは、組織を軌道に乗せるために設計された継続的なプロセスである。 定期的に正しいことをやっているかどうかを問うことは当然不可欠だが、時折正しいことをやっているかどうかを問うことも重要である
これには、マーケティング組織全体を広く俯瞰する必要がある。 組織の基本的な前提を再評価しなければならない。
組織の戦略をコントロールしようとする際の重要な問題の1つは、その経営陣がその戦略の設定に深く関わっているため、戦略に疑問を呈することが困難であることである。 この一連の手続きは “マーケティング・オーディット “として知られている。 この点については、マーケティング活動の評価の項で述べた。
監査プロセスが完了すると、マーケティング担当役員は既存のプログラムに必要な変更を加えるか、計画を修正できる。
監査が現在実行中のプログラムを管理するために行われた場合、マーケティング担当役員は戦略の変更が必要であるかを決定でき、それに基づいて計画できる。
監査が業績レビューである場合、役員は教訓を新しいプログラムに適用して製品の競争位置を決定することになる。
マーケティング監査はマーケティングプログラムの長所と短所を特定するだけで、既存の問題を解決することはできないことに留意すべきである。
問題の解決はマーケティング幹部の仕事であり、既存のプログラムの調整を行うのは必ずしも容易ではない。
会社に関係するさまざまな関係者は、製品およびチャネル、プロモーション、価格戦略に関するイメージと期待をすでに形成している。 マーケティング・プログラムの急激で過激なシフトが起こると、マーケティング担当者は中核市場のかなりの部分を疎外する危険を冒すことになる。 したがって、マーケティング担当役員は、行動を起こす前に、すべての可能なプログラム変更を十分に分析し、計画することに慎重でなければならない。
少数の例外を除いて、マーケティング担当者は自分のプログラムの変更を一度にあらゆる場所で行わず、段階的に持ってくる。 また、中間業者や仕入先、顧客に対して、これから起こすプログラムの変更を通知する。
消費者に自社のプログラムを知ってもらうために、よく考えられた宣伝プログラムを開発する。 このように、マーケティング担当者は、すべての関連する計画が設定されると、マーケティング・プログラムに変更をもたらすのである。