知識保持は、知識を組織内に取り込み、後で使用できるようにすることである。 組織の記憶の前のセクションで、WalshおよびUngson (1991年)は5つの知識の貯蔵所を、すなわち個人、文化、変形(すなわちプロシージャ&形式化されたシステム)、構造(例えば形式および非公式なネットワーク)、および外的な活動定義した。 これは知識が組織で存在するか、または保持されることができるところである。 このセクションでは、質問に答えるために、我々は経営的な側面に興味があります。 8263>
知識保持というと、主要な従業員を失い、退社面接などの手法を使って彼らの知識を獲得しようとする文脈で耳にすることがほとんどです。 実際には、知識保持は組織の運営方法に組み込まれるべきであり、主要な従業員が退職しようとするかなり前から始めるべきである。 組織の長期的な成功には知識保持が欠かせないと考えられていますが、正式な知識保持戦略を持っている組織はほとんどありません(Liebowitz 2011)。
知識管理（KM）の一環としての知識保持戦略は、リスクにさらされ保持しなければならない知識資源を特定し、これらの資源を会社に留めるように特定の取り組みを実施するものです。 他のほとんどのKM関連プロセスや戦略と同様に、成功するかどうかは、知識の共有が成功し、知識共有&学習する組織文化があるかどうかにかかっています。
企業が使用する、より一般的な知識共有イニシアチブとは別に、公式&非公式知識ネットワーク（ソーシャル エリア、ソーシャル メディア、会議、会社機能、知識フェア、専門知識検索など）のサポート、組織文化の変更などを行っています。 – 知識の保持のために特に使用できるツール&のテクニックの例としては、以下のものがあります（Smith 2007, Liebowitz 2009, and Liebowitz 2011から引用）：
- 重要な知識の共有を奨励する報酬構造の導入
- プロジェクトチームや機能横断的なプロジェクトチームの使用
- 事後評価
- メンタープログラム&ジョブシャドウイング.
- インタビュー&エグジットインタビュー.
- ジョブローテーション.
- 企業の手順/プロセスマニュアル.
- トレーニングプログラム
- トレーニングプログラム& トレーニングプログラム
- トレーニングプログラム
- 退職者の知識を活用する
物語の語りかけ。
知識保持戦略
Doanら（2011）は、知識保持を考える際に問われるべき3つの基本質問を明らかにしています。
- どのような知識が失われる可能性があるか？
- その知識を失うとどのような組織的影響があるか？
- その知識を保持するためにどのような行動を取ることができるか？
これらの質問を発展させると、知識保持戦略の策定で必要となるいくつかの具体的なステップを概略できます：
ステップ1：あなたのリスク要因を理解すること。 Liebowitz (2011)は、以下のリスクを特定した。
- 従業員の平均年齢が高い
- 会社が次のことに十分に重点を置いていない：
- 知識の獲得
- 指導プログラム
- 従業員の訓練と開発
- 情報が見つけにくいか、しばしば誤った場所に置かれてる。
- 組織内の非公式なコミュニケーションが少ない
- 知識のある多くの社員が組織を去っていく
ステップ2：どの知識が重要かを理解し、これに焦点を当てる（コーニー2018）（これについては知識組織&アセスメントの項で詳しく説明）
ステップ3：知識保持の柱を使って戦略を立てる（リーボヴィッツ2009 &2011）。 知識保持は幅広いツールから構成されており、導入しやすいものから難しいものまであります。 Liebowitzは、知識保持の中のすべてのイニシアチブを包含する4つのカテゴリを識別します。 これらは次のとおりである:
- Recognition and reward structure: 経営者は、内発的動機づけ（賞賛や認識など、仕事そのものをより満足させるもの）、または外発的動機づけ（金銭など、仕事とは無関係の利益を提供するもの）のいずれかを使用する選択肢を持っています（Gamelgaard 2007）。 これらは、組織や国の文化的要因を考慮しなければならないが（Gamelgaard 2007）、全体として最も効果的で長続きするのは、内発的動機づけだと思われる（Gamelgaard 2007 & Liebowitz 2009）。 しかし、通常は両方を組み合わせることが望ましい。
- 双方向の知識の流れ。 先輩社員から後輩社員に知識が伝えられるだけでなく、その逆もあるという、双方向の知識獲得システムを確立すること。
- パーソナライゼーションとコード化。 パーソナライゼーションとは、人と人をつなぐことで、メンタリング、ジョンローテーション、ナレッジフェア、コミュニティなどのツールが含まれ、コード化とは、アフターアクションレビュー、各種ナレッジリポジトリ、教訓体系などのツールが含まれる。 (Liebowitz 2009)。
- 金の原石。 重要な退職者をさまざまな能力で呼び戻す。 これには、再雇用制度、コンサルタント、パートタイム労働、臨時雇用などが含まれる。 (Corporate Executive Board 2005)。 段階的な退職制度（休職-パートタイム勤務-臨時の再雇用など）を利用することで、重要な社員をゆっくりと失い、その重要な知識をすべて組織に徐々に移していくこともできる（Corporate Executive Board 2005）。
Success Factors and DOs and DON’Ts of KR
Doan et al (2011) は、知識保持の文献を包括的に検討し、以下の主要成功要因を導き出しました。
- トップマネジメントのサポート
- 知識保持戦略
- 学習文化
- 人的資源の実践（知識は人に存在するので、知識保持は採用を含む人事実践と密接に結びついている。 education, rewards, and performance management)
- Information and communication technology tools
同様に、Corney（2018）は知識保持の基本的なDOとDONをいくつか概説しています。
- Do not capture “just in case”. これは、未使用の情報のリポジトリにつながる。
- 重要な知識、すなわち組織がそれなしでは苦労する知識の捕捉に焦点を当てていることを確認する。
- 退職者が発生したら、同窓会ネットワークで「遺産を残す」機会を提供すること。
- 知識の保持と捕捉が「ここでのやり方」であり、あらゆる作業プロセスの一部であり、雇用サイクルのすべての段階であることを確認する
2012 – Updated 2018