Acer Inc.

Acer Incorporated

9F, 88 Hsin Tai Wu Rd, Sec 1
Hsichih, Taipei 221
Taiwan
Thone: 886-2-696-1234
Fax: 888-2-696-3535
Web site.Hope! http://www.acer.com

公開企業
法人化。 1976年 マルチテック・インターナショナルとして設立
従業員数 6,560人
売上高：70億3000万ドル（2004年）
証券取引所。 台湾
ティッカーシンボル: ACER
NAIC: 334111 電子計算機製造、334613 磁気・光学記録媒体製造、334290 その他の通信機器製造、334119 その他のコンピュータ周辺機器製造、334310 オーディオ・ビデオ機器製造、511210 ソフトウェア出版

Acer Incorporatedは台湾の大手輸出企業で世界第5位のコンピューターメーカーです。 同社は、コンピュータのハードウェアおよびソフトウェア製品の設計、製造、販売を行っており、キーボード、マザーボード、セットアップボックス、ストレージドライブ、モニター、CD-ROMドライブ、キーボード、プリンター、スキャナー、ソフトウェアなどの個々のコンポーネントでは世界最大のメーカーの1つに数えられています。 エイサーは30年近くにわたる成長を、主に世界各地の拠点でブランドPCやコントラクトPCの製造・組み立てを行うビジネスによって実現してきました。

台湾のハイテク産業のパイオニアであるStan Shih氏は、エイサーの共同設立者です。

台湾のハイテク産業のパイオニアであるStan Shih氏がエイサーを共同設立。 2000年の重要な再編成では、エイサーは収益性の高い受託製造事業を分離し、社名をウィストロンコーポレーションに変更しました。 これにより、エイサーはいくつかの市場において成長曲線を描くことに成功しました。

ビジネスの起源エイサーの創業者は、1945年にShih Chen Jungとして生まれました。 内気な少年だった Shih は、国立交通大学で才能を開花させ、生まれつきの数学の才能を発揮して、クラスでトップの成績で卒業しました。 1972年に修士号を取得し、クオリトロン・インダストリアル・コーポレーションにデザインエンジニアとして就職。 この会社は、携帯型電子ゲームの設計から始まり、輸入半導体の販売へと事業を拡大した。 1981年、社名をエイサーに変更。 この社名は、ラテン語で「鋭い」を意味する「Acute」に由来している

この年、同社は教材「MicroProfessor」を発売し、初の国際的成功を収めた。 1983年には、強力なブランド名を持つ大企業に販売されるコンピューターやコンポーネントであるPCクローンの製造を開始した。 1995 年、フォーチュン誌のルイス・クラールは、スタン・シーを「工学オタク、伝統的な中国人ビジネスマン、前衛的な経営者、国際的な起業家、そしてそれに見合うだけの野心とビジョンを兼ね備えた魅力的な組み合わせ」と評しました。 この若いCEOは、これらの才能をすべて自分の若い企業に応用したのである。 台湾の企業にありがちな小手先の管理、縁故採用、利益至上主義とは一線を画し、石は近代的で進歩的な企業文化を確立した。 また、妻のキャロリン・イエ（Carolyn Yeh）が最初の経理を担当したが、創業者は「3人の子供たちは他で仕事を探さねばならない」と言い残した。 生産工場でも、時計は忌み嫌われた。 1984年には、台湾初のストック・インセンティブ・プログラムを導入した。

1981年、エイサーはサードウェーブ出版社を設立し、戦略の大転換をほのめかした。 サードウェーブ」とは、台湾のコンピュータ産業の歴史の中で、商標や特許の侵害、クローンメーキング、技術革新など、最も新しい段階を指す言葉である。 エイサーは、他社の設計をそのまま流用するのではなく、独自の研究開発を行うことで、台湾の競合他社の多くとは一線を画すようになった。 例えば、世界初の中国語対応コンピューター・システムを開発した。 1986 年、エイサーはコンパックに次いで、インテル 386 マイクロプロセッサーを搭載した 32 ビット PC を発表しました。

1990年代初頭の挫折

1980年代後半には、エイサーに壊滅的な影響を与える内外の変化が訪れました。 内部的な問題は、まったく予想外のものでした。 1989年、Shihは、International Business Machines Corp.で20年のキャリアを積んだLeonard Liuを雇い入れた。 (1989年、シーは20年以上勤めたIBMからレナード・リューを採用し、エイサーグループの社長とエイサーアメリカの会長兼最高経営責任者に就任させた。 プリンストン大学でコンピューターサイエンスの博士号を取得した頭脳派」と『フォーチュン』誌の1995年10月号に書かれている劉は、それまでIBMで「最高位の中国系アメリカ人幹部」だった。 劉の経営スタイルは、「ビッグ・ブルー」での経験を反映したもので、伝統的に進歩的な企業文化を持つ史とは対照的に、劉はエイサーを一元管理しようとしたのです。 彼の不快なアプローチは、1990年代初頭の経営陣の流出の原因とされています。

同時に、コンピューター産業は急速に成熟し、高利益率のビジネスから低利益率の商品へと事実上一夜にして移行しました。 価格競争が部品価格を急速に押し下げ、強いニュー台湾ドルによって国の商品は非常に高価になり、完成品で利益を上げることが難しくなりました。

エイサーの売上は1988年の5億3090万ドルから1990年には9億7700万ドルに増加しましたが、利益は同じ期間に2650万ドルから360万ドルに減少しました。 1991年には、エイサーは2270万ドルという史上初の年間赤字を計上した。 この赤字のうち2000万ドル以上は、創業以来苦戦していたエイサー・アメリカから出たものである。 エイサー社の株価は、公開価格の50％にまで落ち込んだ。

しかし、これらの困難は、1980年代後半から1990年代初頭にかけて、Shih が高額で、しばしば批判される支出を行うことを止めなかった。 1989 年、エイサーはテキサス・インスツルメンツ社および台湾の開発銀行である中国開発公司との合弁会社に 2 億 4,000 万ドルを投資しました。 この合弁会社は、台湾初のDRAM（ダイナミック・ランダム・アクセス・メモリー）工場を建設した。 生産量の半分はエイサー社に、残りの半分は世界市場で販売された。 世界的なDRAMの供給過剰を指摘し、このプロジェクトを歓迎する業界関係者もいた。 また、エイサーは本社工場の生産能力を拡大し、グローバルなマーケティングキャンペーンに3600万ドルを費やし、米国とドイツで疑問の残る買収を行った。 Financial World誌のJagannath Dubashiは、1991年7月の取材で「この新しい積極性は、時期が悪い上に非現実的なようだ」と指摘し、同社の投資が報われることに懐疑的であった。 彼女は、同社の大胆な動きを「絶望的なギャンブル」とさえ評していた。 1992年1月、彼は自分が創業した会社から辞めたいと申し出た。 エイサーの取締役会は、Shihの辞任を拒否したが、3ヵ月後にLeonard Liuの辞退を受け入れた。

失敗にひるむことなく、Shih はエイサーを単なるOEMから世界有数のコンピューターブランドへと変貌させ、PC産業におけるエイサーの将来を確固たるものにしようと決意しました。

New Methods Pace Mid-1990s Turnaround

1995年の Financial World 記事で、Shih は台湾のコンピューター製造を中華レストランにたとえ、「中華料理はおいしいし、どこにでもあるが、世界共通のイメージや一貫した品質を持っていない」と述べています。 パソコンも同様で、ほとんどが台湾製であるにもかかわらず、いくつかの（主にアメリカや日本の）ブランドで販売され、その品質もまちまちであった。 Shih は、エイサーが、強いブランドイメージと厳格な品質基準を誇るファストフード店の代表格であるマクドナルドのような存在になりたいと考えていました。 10年以上にわたって行ってきた台湾でのコンピュータの組み立ての代わりに、世界32か所に部品を出荷して組み立てるようになったのです。 筐体やキーボード、マウスなどの部品を、ケチャップやマスタードのような、ゆっくり出荷できて長期保存が可能な食品に例えると、シー氏はこう言うのだ。 マザーボードは、サンドイッチの肉に例えるなら、「最も新鮮な技術」である。 マザーボードは、台湾から空輸され、各組立工程に運ばれる。 CPUやハードディスクは、「高価なチーズのようなもので、なるべく現地で調達しています」。 このユニークな戦略の採用により、Shih は「PC ビジネス界の Ray Kroc」というニックネームを得ることができました。 エイサーの言葉では、「新鮮」は「革新的」を意味しました。 他社の技術の模倣品で満足することなく、エイサーは業界の最新動向を常にキャッチしていた。 1992年には、マルチユーザーUNIXシステム、386および486ベースのPCを発売した。 この年には、1990年代のPCビジネスの成功に欠かせない国際的なサービス＆サポートネットワークも導入しました。 1993 年、エイサーは RISC (reduced instruction-set computing) チップとマイクロソフトの最新版 Windows オペレーティングシステムを搭載した新しい PC を発表しました。

Shih は「ファストフード」のコンセプトを小売レベルまで引き上げ、顧客が自分のニーズに合わせて周辺機器やメモリ容量をカスタムオーダーできるようにしたいと考えていました。 エイサーは、このコンセプトを台北の直営店でテストしました。 システムを注文してから起動するまでわずか 2 時間しかかからなかったのです。

Shih の「グローバル ブランド、ローカル タッチ」戦略は、「ファストフード」流通コンセプトと密接に関連していました。 エイサーは、中央集権的な海外子会社をいくつも作る代わりに、ファストフードのフランチャイズ・システムのように、事実上自律的な関連会社のネットワークを確立したのである。 これらの関連会社はそれぞれ、現地人のグループによって管理され、国や地域の好みに基づいて製品構成、価格戦略、販促プログラムを決定した。 また、系列会社には、組織間のコミュニケーションを円滑にするために、通常1名の台湾人が在籍していた。 販売 & マーケティング・マネジメントは、このシステムを「全世界の支店や子会社が本社に報告するという従来の階層的モデルからの革命的な脱却」と位置づけている。 その代わりに、「共通のブランド名とロゴにコミットすることでのみ結ばれた、独立した企業の連邦」であった。

この戦略により、各エイサー系列会社は現地企業のようなイメージを持ち、いくつかの利点があった。 おそらく最も重要なことは、エイサーの台湾でのルーツを軽視することにつながったことです。 台湾は品質面で大きな進歩を遂げたものの、「Made in Taiwan」は多くの消費者の心にネガティブな印象を与え続けていたのだ。 Shih は会社の伝統に誇りを持っていましたが、個々の関連会社はしばしば、ビジネスのその側面を強調しないことが効果的であると考えました。 世界最大かつ最も重要なコンピューター市場に直接飛び込むのではなく、エイサーは米国に進出する前に周辺市場を征服したのである。 例えば、中南米、東南アジア、中東の激戦区ではない市場で、エイサーはリーダーとしての地位を確立しました。 1995 年までに、台湾はもちろん、メキシコ、ボリビア、チリ、パナマ、ウルグアイ、タイ、フィリピンで、コンピュータのトップセラーとなりました。

この戦術の組み合わせは素早くうまくいき、以前批判されたエイサーの動きの多くを正当化させました。 1993 年、エイサーは 7,500 万ドルの記録的な利益を計上し、その年の純利益の 43% は、一部のオブザーバーが「DRAM 業界で最も効率的」と見なす DRAM ジョイント ベンチャーによってもたらされたものでした。 1994年から1995年にかけて、エイサーはヒューレット・パッカード、デル、東芝を抜き、世界最大のコンピューターメーカーの中で14位から9位に躍進しました。

1990年代半ば以降の戦略

1990年代半ばに、エイサーは組み立てだけでなく生産のグローバル化にも着手し、1994年にマレーシアにキーボードとモニターの工場を建設しました。 同社はフィリピンにマザーボードと CD-ROM の工場を計画し、アルゼンチン、チリ、タイ、ドバイ、南アフリカ、ブラジル、インド、中華人民共和国、旧ソビエト連邦で生産を立ち上げることを希望していました。 エイサー社は引き続き各社の株式の 19% から 40% を所有しますが、Shih は、各社が独立した状態になることで、起業家精神を促進し、研究開発を刺激し、株式や債券の発行による企業資金調達が可能になり、より効果的に競争できるようになると考えています。 PC Week誌のジマーマン記者は、「21-in-21」と呼ばれるこの計画の背景には、もう1つの可能性があると推測している。 1994年6月に彼が書いたエイサーに関する記事には、「部門を分離することで、シー氏が引退する道も開けるし、ある観察者が言うように、後継者に自分の発明の将来を賭けないことで『自分の遺産をそのまま残す』ことができる」と書かれている。” 実際、Shih は PC Week に、1999 年までに「エイサーと労働力から撤退することを期待している」と語っています。

Acer Computer International は、同社のアジア太平洋地域の販売代理店ですが、1994 年 9 月に新規株式公開を行いました。 約 5500 万ドルの増資は、約 20 倍の応募がありました。 キーボードとモニターのメーカーであるエイサー周辺機器と、台湾の流通事業であるエイサー・サーテックのスピンオフが、1996年に計画されていました。 Acer America と一部の中南米事業の株式は、1997年までにオークションにかけられる予定でした。 1976年：Stan Shihと他の4人がMultitech Internationalを設立。 1981: マルチテックはエイサー株式会社に社名を変更しました。 1983: エイサーはPCクローンの製造を開始。 1988年：Acer Incorporatedが株式を公開。 1991: エイサー、初の赤字を計上。 1994: Acer Computer International (アジア太平洋地域の販売会社) が新規株式公開 (IPO) を完了。 1995: エイサーは、メキシコ、ボリビア、チリ、パナマ、ウルグアイ、タイ、フィリピン、台湾でPCのトップセールス・ブランドとなる。 1996: エイサーは、コンシューマエレクトロニクスに進出。 1998: 5つのユニットに再編成。 2000: 日本エイサーは、いくつかのオペレーティング・ユニットを分離して再編成し、製造委託先がウィストロンコーポレーションになるようスピンオフしました。 2003: エイサーは、世界第5位のPCメーカーとなる。 2005: Stan Shihが引退し、J.T. WangがCEOに、Gianfranco Lanciが社長に就任。

エコノミストは、エイサーの収益が1994年の32億ドルから57億ドルへと75％増加し、Shihはテレビやファックスを含む家電製品への拡大により、1999年までにこの数字を150億ドルまで増加させることを望んでいると報じました。

Acer America は、1996 年と 1997 年に赤字の流れを止めるために組織を再編成しました。 1997年、エイサー・アメリカは1億4100万ドルの損失を出しました。 当時、エイサー社のビジネスの 3 分の 1 は北米にあったため、これは同社の収益に大きな影響を及ぼしました。 同社のブランドPCは、アメリカのPC市場で第9位の売上高を誇っていた。 同年、エイサー・アメリカはテキサス・インスツルメンツのノートブック部門を買収しました。

世界規模で見ると、エイサーは好転しており、1997年の純利益は前年比22％増の1億1500万ドルでした。 この年、エイサーはPCの製造に関してIBMおよびアップルと重要なパートナーシップを交渉しました。 当時、エイサーは世界中に37の組立拠点を有していたが、アジア以外での生産は行っていなかった。 その後、中南米と北米市場への出荷時間を短縮するため、アジア以外で初めて製造工場をメキシコに開設しました。 1998 年後半には、エイサーは南アフリカ、メキシコ、その他いくつかの新興市場でトップ ブランドとなりました。

エイサーが新興市場に力を注ぐことに成功した一方で、企業のリーダーはアメリカとヨーロッパでの不振に不満を持っていました。 米国では、PC 市場におけるエイサーのシェアは 1995 年の 5.4 パーセントから 1998 年後半には 3.2 パーセントにまで落ち込んでいました。 その市場シェアの一部を回復するために、Acer America は、学校、政府、および企業を対象としたより複雑でないシステムに向けて努力を合理化することを計画しました。

1998年に Acer は、Acer International Service Group、Acer Sertek Service Group、Acer Semiconductor Group、Acer Information Products Group および Acer Peripherals Group の 5 つのグループに再編成されました。 2年後、その企業再編は会社全体に大きな影響を与えなかったようで、株価は下落していました。 そこで、施は再びリストラを敢行した。 エイサーが自社製品と競合しているという顧客からの不満を払拭し、ブランド販売と製造委託事業の競争原理を緩和するため、シーは製造委託事業を分離し、ウィストロンコーポレーションと改名したのです。 この再編により、ブランド名販売と製造委託の2つの主要部門が誕生した。

初期の兆候は、特にヨーロッパで、エイサーが人気のある PC ブランドになったことで、分社化戦略がうまく機能したことを示していました。 2003 年、同社の売上は 48% 増加して 46 億ドルに達し、Acer は日本の東芝と NEC を抜いて世界第 5 位の PC メーカーとなりました。 多層的な戦略の代わりに、直販を廃止して販売/流通プロセスを簡素化し、ディーラーやディストリビューターとより緊密な協力関係を育んでいった。 また、エイサーは、個人消費者から売上を獲得しようとするのではなく、代理店を通じて法人に販売することに重点を置いた。

この再編成と、100％集中したチャネル戦略により、エイサーはヨーロッパ市場での成功を収めた。 エイサーは米国でも同じチャネル戦略を適用し、販売台数はやがて好転し始め、エイサー・アメリカは2004年末には収支均衡の軌道に乗せることができました。 2000年初頭から、エイサー・アメリカは製品サポートサービスの強化にも力を注いできました。 ヨーロッパでは、2004年の第2四半期に、エイサーはPCブランドの売上高で第2位となりました。 第3四半期には、この地域最大のPC市場であるイタリアとドイツで、エイサーはPCノートブック・ブランドのトップとなりました。

Gianfranco Lanci は、イタリアとヨーロッパ全域で Acer の成功を監督、指揮し、米国市場のオペレーションを管理するようになりました。 ランチはエイサー社長となり、社長のJ.T.ワンはCEOに昇進し、スタン・シーは引退する予定でした。 数年間、引退を先延ばしにしていた Shih は、会社が順調に成長し続けることを感じ、ついに引退を表明したのです。

2005年を予測すると、世界全体の売上が30～40パーセント増加すると予想されました。 エイサーのリーダーは、富士通シーメンス・コンピュータとIBMを抜き、世界第3位のPCメーカーになることを望んでいました。 この目標を達成するために、エイサーはデスクトップ市場への浸透をさらに拡大することを計画していました。 当時、ノートブックPCの売上は、エイサーの収益の58パーセントを占めていました。

主要な子会社

主要な競争相手

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-April Dougal Gasbarre

-update: Susan B. Culligan

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