あなたは食料品店で家具を買うことはないでしょう。 会計士に育児の手伝いを頼むこともないでしょう。 なぜでしょうか。 なぜなら、物事を意味のあるものに分解する方法があるからです。 顧客セグメンテーションもそれほど違いはありません。 顧客や見込み客を、特定のニーズや共通の特性に基づいてさまざまなグループに分けることは、理にかなっているのです。 人は皆違うので、ある顧客に対応することが、他のすべての顧客に有効であるとは限りません。 どこから始めればよいのかわからない場合は、社内に膨大なリソースがあることを思い出してください。価値のある営業、マーケティング、サポートのチームなら、バイヤーペルソナ、顧客プロファイル、対処可能なペインポイントを構築するために、かなりの作業をこなしています。 5049>
Segmentation drives how you engage with customers, who are working them, how you create customer journey maps, and how your customers are been marketed to – appropriately segmenting them is crucial to foster Customer Success and more broad business success.
Segmentation drives how you engage with customers, who are working with them, how you create customer journey maps, and how your customers are marketed.
顧客をセグメント化するためのアプローチ
顧客をセグメント化するための画一的なアプローチは存在しません。 当たり前のようでいて見落としがちな最初のセグメンテーションの手法の1つは、そもそも「顧客」の定義に何が含まれているのかを見極めることです。 顧客は企業全体なのか、それとも企業内の一人の意思決定者なのか？ 企業内のある部門を相手にしているのか？ 企業内の複数の部門と取引している場合、顧客は企業そのものなのか、それともその企業の傘下に複数の顧客を抱えているのか？
価値ベースのセグメンテーションから始めて、そこから外挿するのが理にかなっていることがよくあります。 心に留めておくべき重要なことは、セグメンテーションは流動的であるということです – 顧客のニーズは変化し、顧客のリテイナーのレベルは変化する可能性があります。 したがって、以下に詳述する3つのアプローチはすべて、顧客の適切なセグメンテーションに役立つものである。 このアプローチを単独で使用する際の課題は、個性を完全に無視してしまうことです。金銭的価値によってグループ化するだけでは、非常に大規模な企業顧客には有効かもしれませんが、痛みのポイントの理解と優先順位付けを追加することが不可欠となります。 また、ある企業は、今日は経常収益が低い顧客かもしれませんが、明日は大きな成長の瀬戸際にいたり、戦略的パートナーになる可能性があることも覚えておいてください。
このように、経常収益、ビジネス サイズ、または表明されたニーズによって単純にセグメント化するよりもはるかに複雑なのです。 しかし、いったん顧客を定義し、いくつかのアプローチを考え出したら、いよいよ掘り下げ、バケットに分類し始めるときです。 彼らのリテーナー レベルはどのくらいでしょうか? その業種におけるニーズは何か？ その業種や同じ製品群を使用している他の顧客と比較して、どのようなランク付けをしていますか？ その顧客は大企業ですか？ 中堅？
一度、その会社が他と比較して、あるいはそのニーズがどのようなものかを大まかに把握したら、地域、経常収益、製品、または業種に基づいてさらに整理することが理にかなっている場合があります。 セグメンテーションのアプローチによって、その業種、地域、その他の分類に属する個人に対して、企業がどのようにマーケティングを行うかが決まることに留意してください。 セグメンテーションは、成長戦略、カスタマージャーニーマップ、各顧客への投資（金銭的、時間的）、その他多くのことを推進する。
セグメンテーションの構築
セグメンテーションは、組織の連携や、テックタッチ戦略、電子メールのワークフローなどに役立ちますが、その価値はそれだけにとどまりません。 顧客セグメントを決定すると、そのセグメント内の人へのアプローチを決定することができます。 例えば、アップセルやクロスセルを担当するのはチームの誰なのか？ このアカウントには、戦略的アカウントマネージャーや専任のカスタマーサクセスマネージャーが必要でしょうか？ その場合、専任のCSMが担当する顧客数はどのくらいが適切でしょうか？ 比率にもよりますが、その数は10～100程度になります。
テック・タッチ戦略を活用している場合、セグメント化によって、各アカウントのセグメントに基づいて、ハイタッチとテックタッチの理想的な組み合わせを決定することもできます。
セグメンテーションが再評価されたとき、特定の KPI の有用性が劇的に変化することに気づくかもしれません。 たとえば、解約の指標は、ドル ベースのアプローチからボリューム ベースにシフトするかもしれません。 ある顧客が、時間的制約のあるサービスやニーズベースのサービスを提供しているために解約率が高い場合、その顧客に解約率低減のための戦略を何としてもアプローチすることは効果的ではないだろう。 むしろ、その企業は、解約と収益の伸びをバランスさせる、より微妙なアプローチから利益を得ることができるでしょう。
また、繰り返しになりますが、セグメンテーションは柔軟であるように作られています。 顧客はセグメントを変更します。アップグレードやダウングレード、追加サポートが必要な新しいサービスの構築、あるいは、一緒に仕事をしている 2 つの異なる部門の合併などが考えられます。 顧客がセグメントを変更すれば、マーケティング手法や顧客との関わり方も当然変わってきます。 変更管理は不可欠ですが、セグメンテーションによって、その移行をよりスムーズに行うことができます。
顧客を適切にセグメント化すると、単なるノイズではなく、適切なコンテンツや支援を提供できるようになります。 たとえば、オンボーディングに悩む顧客をターゲットにできる企業は、教育や積極的な支援など、カスタマーサクセス戦略を活用することができるようになります。 オンボーディングは、新規顧客との関係を強固なものにするために非常に重要です。 お客様が提供するツールに慣れれば慣れるほど、それを活用する頻度が高まります。
賢く、思慮深い方法で顧客をセグメント化することで、価値の実現と更新の可能性に関する洞察を得、予測を立てることがより可能になります。 多くの企業が中低層の顧客を軽視し、上位の顧客だけを育てることを優先していますが、ニーズによってセグメント化することで、下位80%の未精錬のダイヤモンドを発掘することができます。 CRMの保守を必要としている顧客は、倉庫の効率化に関するコンテンツは必要ありません。 2019 Trends in Personalization Survey Reportによると、マーケターの98％がパーソナライゼーションは顧客との関係を進めるのに役立つと報告し、70％が「強い」または「非常に強い」影響を与えると回答しています。 半数以上（58パーセント）は、10パーセント以上の測定可能な増加を経験しています。 しかし、提供するパーソナライゼーションのレベルに「非常に」または「極めて」満足しているのは、わずか16パーセントに過ぎません。 5049>
Content vs. Context
大企業が中小企業向けのコンテンツを受け取ったり、長年の顧客に対してオンボーディングのニーズが高い顧客向けのコンテンツを送信したりすることを想像してみてください。 同じように、長年付き合っている顧客向けのコンテンツを、オンボーディングのようなものに悩んでいる顧客に送ると、新しい顧客にとっては、質の悪い顧客体験になりかねません。 コンテンツを送る際の文脈が、顧客を数字のように感じるか、価値を感じるかの分かれ目になるのです
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