Paperilla ne eivät näytä paljolta. Kollega suljetaan työkeskustelujen ulkopuolelle eikä häntä kutsuta kokoukseen, kun uusi projekti esitellään. Toinen katkaistaan kesken kysymykseen vastaamisen tai vedetään esiin helposti korjattavan virheen vuoksi. Tai ehkä pomo ohittaa kohtuulliset päätökset tai nolaa jonkun työkavereiden edessä tai pakottaa hänet tekemään enemmän töitä ”kannustimena”, että hän saa pitää sopimuksensa voimassa.
Nämä kaikki olivat kokemuksia, joita työntekijät jakoivat CV-kirjoituspalvelu TopCV:n hiljattain tekemässä kyselyssä. Yksinään ne tekevät työstä vain epämiellyttävää. Yhdistettyinä ja päivittäin kasautuneina ne voivat saada työhön tulemisen tuntumaan kitkalliselta, elävältä painajaiselta.
Valitettavasti tämä on useamman brittiläisen työntekijän päivittäinen kokemus kuin luulisi. CIPD:n viimeisimmässä konfliktitutkimuksessa todettiin, että hieman yli kolmannes (35 prosenttia) työntekijöistä koki jonkinlaista konfliktia viimeisen vuoden aikana, olipa kyse sitten yksittäisestä tapauksesta tai jatkuvasta vaikeasta suhteesta.
Seksuaaliseen häirintään ja kiusaamiseen liittyvät tapaukset, kuten viihde- ja teknologiasektoreilla, politiikassa ja muualla viime vuosina julkisuuteen nousseet tapaukset, vaikuttavat väistämättä tähän. Raportin mukaan 15 prosenttia työntekijöistä on kärsinyt työpaikkakiusaamisesta viimeisten kolmen vuoden aikana. 8 prosenttia on kokenut muuta kuin seksuaalista häirintää ja 4 prosenttia seksuaalista häirintää.
Mutta paljon yleisempiä ovat CIPD:n työsuhdeasioiden johtavan neuvonantajan Rachel Suffin mukaan tapaukset, joissa on kyse ”matalamman tason konflikteista, jotka voivat luoda kasvualustan vakaville tapauksille tai kiusaamiselle”.
”Tiedotusvälineiden huomio keskittyy yleensä konfliktien terävään, vakavaan päähän, kuten seksuaaliseen häirintään”, Suff selittää. ”Mutta se muodosti vain neljä prosenttia raportissamme mainituista tapauksista.”
Kaiken kaikkiaan #MeToo:n kaltaisten liikkeiden nousu yhdessä sosiaalisen median räjähdysmäisen kasvun kanssa tarkoittaa epäilemättä sitä, että työntekijät huutavat kovempaa kuin koskaan aiemmin – eikä HR:n ole aina helppo käsitellä tätä. ”Uskon, että ihmiset uskaltavat yhä varmemmin puhua ääneen, ikään kuin heillä olisi vihdoin ääni”, sanoo Natasha Wallace, Clear Review’n tietoisuussuunnittelupäällikkö. ”Mutta heti kun ympäristö on rehellisempi, kun ihmiset ovat historiallisesti kokeneet, että heidän on pidettävä asiat omana tietonaan, on käytävä vankempia keskusteluja ja annettava rehellistä palautetta.”
Tinderbox-ympäristö voi usein liittyä epäjohdonmukaisuuteen – kun johtajat sanovat yhtä ja tekevät toista, hän lisää: ”Voi olla, että he sanovat ”tuemme hyvinvointia”, mutta sitten he odottavat tiimien tekevän pitkiä työpäiviä, tai he odottavat ihmisten työskentelevän tiiminä, mutta asettavat heille yksilöllisiä tavoitteita, joten ihmiset eivät voi integroitua.”
Mitä työpaikan ulkopuolella tapahtuu, ei auta. Palkkapaineet, tiimien tunne siitä, että niiden on saatava aikaan enemmän vähemmälläkin, puhumattakaan poliittisesta epävakaudesta ja kollegoiden mielipide-eroista Brexitistä – nämä kaikki ovat tekijöitä, jotka voivat lisätä kitkaa työpaikalla.
Psykologi Kisane Prutton kutsuu tätä ”epäsymmetriseksi tyytymättömyydeksi” – kasautuviksi konfliktitapauksiksi, jotka eivät välttämättä pääty viralliseen valitukseen tai sovitteluun, mutta jotka kuitenkin nakertavat organisaation kulttuuria. ”Tämän konfliktin todellista tasoa on vaikea mitata, koska työriitojen määrä ei kerro taustatarinaa”, hän selittää. ”Uskon, että kyseessä on systeeminen ongelma – ulkopuolinen epävakaus voimistuu työpaikalla. On odotettavissa, että ihmiset löytävät tilaa inhimillisemmälle tuotokselle; kaikki kiirehtivät ympäriinsä hypervalppaassa tilassa, joten jos joku tulee heidän tielleen, he törmäävät toisiinsa. Ympäristö on kypsä vihamielisyydelle.”
Kaikki tämä jättää henkilöstöhallinnon kadehdittavaan asemaan, jossa sen on päätettävä, hallitaanko eskaloituvia konflikteja politiikalla, jotta heidän nähdään puuttuvan huonoon käytökseen, vai varustetaanko esimiehet ja heidän tiiminsä vaikeiden kysymysten käsittelyyn tarvittavilla välineillä, mikä kestää kauemmin ja ei ole yhtä näkyvää.
Jälkimmäinen lähestymistapa on haastava toteuttaa, sanoo sovittelukonsulttiyhtiö Consension Anna Shields, sillä esimiesten valitseminen ja kehittäminen siten, että heillä on oikeat taidot puuttua työpaikan konflikteihin, on tunnetusti vaikea pähkinä purtavaksi. ”Esimiehet ovat peloissaan, joten he ottavat henkilöstöhallinnon mukaan liian nopeasti, ja asiat muuttuvat muodollisiksi. Tai luottamuksen puute johtaa siihen, että jännitteiden annetaan kyteä, eikä niitä tukahduteta heti alkuunsa”, hän sanoo.
Marshall-Jamesin työsuhdekonsulttiyrityksen perustajajohtaja ja CMP:n työsuhdeasiantuntija Andy Cook sanoo, että noin kymmenen vuotta sitten tapahtunut siirtyminen yhteisiin palveluihin sysäsi vastuun esimiehille ilman, että heille annettiin riittävää koulutusta tiimien ristiriitojen käsittelyyn. ”Esimiehet eivät halua myöntää, etteivät he ole hyviä siinä, joten he siirtyvät välttelytilaan”, hän sanoo. ”Lisäksi sovittelukoulutuksen tuottoa on vaikea osoittaa, koska se on alitajuinen kustannuserä.”
CIPD:n tutkimus tukee tätä ja tuo esiin kuilun johtajien käsityksen siitä, miten hyvin he käsittelevät vaikeita asioita, ja sen välillä, mitä henkilöstö todellisuudessa ajattelee. Alle puolet (44 prosenttia) konflikteja kokeneista koki, että tilanne oli ratkaistu tyydyttävästi, ja lähes kolmannes (31 prosenttia) sanoi, että henkilö, jolle he ilmoittivat asiasta, ei ottanut sitä vakavasti. Neljäsosa työntekijöistä koki, että haastavat asiat, kuten kiusaaminen ja häirintä, lakaistaan usein maton alle.
Raportissa todetaan, että jos organisaatiot haluavat estää konfliktien kärjistymisen, tästä on tehtävä osa henkilöstöhallinnon ”strategista kieltä”. ”Henkilöstöammattilaisilla on tärkeä rooli sen varmistamisessa, että konfliktit ymmärretään kaikessa monimutkaisuudessaan ja että organisaatiot kiinnittävät niihin ansaitsemansa strategisen huomion”, raportissa todetaan. ”Se tarkoittaa, että on ymmärrettävä, että tilanteet ja päätökset, joissa on kyse ihmisistä, eivät aina ole yksiselitteisiä, että on paljon harmaan sävyjä ja että menettelytapojen tiukka noudattaminen ei todennäköisesti johda parhaaseen lopputulokseen.”
Raportissa todetaan lisäksi, että työsuhdeasioihin on kiinnitettävä enemmän huomiota henkilöstöhallinnon tieteenalana ja että niiden on saatava takaisin asemansa olennaisena osana henkilöstöhallinnon ammattilaisen roolia sen sijaan, että ne olisivat ”kiva saada” -taitoja, joita he käyttävät olosuhteiden niin vaatiessa.
Jotta ymmärtäisit paremmin, miten konfliktit voivat ilmetä työpaikoilla, tässä on joitakin erimielisyyksien muotoja, jotka saatat juuri tunnistaa, ja joitakin ehdotuksia siitä, miten käsitellä niitä.
Se, joka kuplii maan alla
Tämä konfliktityyppi alkaa Wallacen mukaan pienestä, usein ilman, että esimiehet edes rekisteröivät sen olemassaoloa. ”Ehkä joku saa ylennyksen ja joku toinen ei. Kyseinen henkilö alkaa kerätä tukea, koska hän tuntee tulleensa väärin kohdelluksi. Kaikki tapahtuu maan alla, mutta esimies näkee vain suuttuneet työntekijät”, hän sanoo. ”Tämä on yksi vaikeimmista konfliktityypeistä, joihin on vaikea puuttua, ja ellei yrityksessä ole kulttuuria, jossa tällaiset asiat voidaan ottaa esille, se vaikuttaa suorituskykyyn.”
Carrie Birmingham, News UK:n entinen henkilöstöjohtaja ja nykyinen konsultti, uskoo, että työpaikoilla esiintyvät ristiriidat pyrkivät usein kertomaan meille jotakin, ja että henkilöstöhallinnon tehtävänä on selvittää, mitä se voi olla – yksinkertaisesta prosessiongelmasta johonkin organisaatiokulttuuriin juurtuneeseen synkempään. ”Se kertoo, että jokin asia vaatii huomiota”, hän sanoo. ”Ehkä kaksi tiimiä on perustettu tavalla, joka edistää ristiriitoja – katsotaan pinnan alle ja selvitetään, mistä todella on kyse.”
Joka jätetään muhimaan
”Jos johtajilla ei ole itseluottamusta eikä taitoja, tämä on resepti siihen, että konflikti jatkuu pidempään kuin sen pitäisi”, Shields sanoo. Ja jos asia, joka olisi voitu ratkaista avoimella keskustelulla, eskaloituu ja muuttuu muodollisemmaksi, sovittelijoiden käyttöönotto tai ratkaisukokouksen pitäminen voi olla liian myöhäistä, hän lisää: ”Ryhmät on jo piirretty, joten konflikti alkaa.”
Shieldsin mukaan esimiehiä pitäisi valmentaa kuuntelutaidoissa ja joustavuudessa, jotta he eivät kiirehtisi muodollisiin menettelyihin. ”Virallinen prosessi on huipulla, ja sovittelu on sen alapuolella, mutta ennen sitä on monta vaihetta”, hän sanoo. ”Voit käydä fasilitoituja tai tuettuja keskusteluja, ja esimies voi aloittaa vaikean keskustelun asianosaisten kanssa ennen sitä.”
Väärinymmärrys
Jos työntekijä kokee, ettei häntä kuunnella, se voi olla konfliktin kasvualusta. ”Se voi olla pahempaa ihmisillä, joilla on korkeat vaatimukset, mutta alhainen kontrollitaso”, Prutton sanoo. ”Näemme tämän usein matalapalkkaisissa tehtävissä, joissa ihmisillä on vähän itsenäisyyttä.” Vaikka esimiesten on oltava tietoisia siitä, miten työntekijät kokevat roolinsa ja onko heillä äänensä kuuluviin, kiireisen työpaikan ”melu” voi joskus peittää alleen levottomuuden todelliset syyt.
”Sovittelijan piilotettu helmi on, jos kyseessä on väärinkäsitys”, Prutton lisää. ”Joskus se saattaa olla käsitys kiusaamisesta, vaikka kyse on pikemminkin siitä, ettei heitä kuunnella kuin siitä, että heitä kiusataan. Ehkä esimiehellä on tiukat tavoitteet, eikä hän kohtele työntekijää inhimillisesti. Meidän on annettava ihmisille aikaa ja tilaa kuunnella kunnolla.”
Suff huomauttaa, että usein konflikti naamioituu yhdeksi asiaksi, vaikka sen perimmäinen syy on jotain aivan muuta. ”Ristiriita saatetaan ilmaista suoritusongelmana, mutta sen taustalla voi olla muita jännitteitä, kuten parisuhteen katkeaminen tai mielipahaa siitä, että ei ole saanut ylennystä”, hän sanoo.
Se, jossa esimies pahensi tilannetta
Lähes kolmannes CIPD:n konfliktitutkimukseen vastanneista työntekijöistä kertoi, että kun he ilmoittivat tapauksesta esimiehelle, esimies itse asiassa pahensi tilannetta. Yksimielisyys vallitsee siitä, että esimiehet tarvitsevat lisää taitoja vaikeiden keskustelujen hoitamiseen, mutta nämä taidot on sisällytettävä päivittäiseen vuorovaikutukseen eikä ”kytkettävä päälle”, kun pahoja asioita tapahtuu. ”Usein esimies on kääntynyt HR:n puoleen jostakin tilanteesta, koska hän ei enää kestä sitä – tilanne on mennyt niin pahaksi, että asialle on tehtävä jotain, Birmingham sanoo.
Kulttuureissa, joissa konflikteihin puututaan ennen kuin asiat kiehuvat yli, esimiesten ja henkilöstöhallinnon välillä käydään yleensä säännöllistä vuoropuhelua, joten esimiehet kokevat voivansa käydä 10 minuutin piristyspuheenvuoron henkilöstöhallinnon ammattilaisen kanssa ennen kuin he puuttuvat hankalaan tilanteeseen sen sijaan, että he sanoisivat väärän asian tai välttelisivät asiaa kokonaan. ”Minulla ei ole mitään sitä vastaan, että esimies juoksee HR:n luokse, jos hän haluaa, että autamme häntä auttamaan itseään”, Birmingham sanoo. ”Jos valmennamme esimiehiä, annamme heille ymmärrystä vaikeiden tilanteiden käsittelystä ja mahdollisuuden soveltaa sitä, he pärjäävät paremmin.”
Jos kulttuuri on ongelma
CIPD:n tutkimus paljasti, että joka viides työntekijä koki, että ”tiimissäni ihmiset hylkäävät toisinaan toisiaan, koska he ovat erilaisia”. ”Asenteiden ja käyttäytymisen ei tarvitse ilmetä avoimina ennakkoluuloina, jotta joku voi tuntea itsensä syrjäytetyksi”, Suff sanoo. ”Organisaatioiden on oltava tietoisia kaikista viitteistä kulttuurista, joka ei hyväksy monimuotoisuutta ja hyväksyntää.”
”On edistettävä kulttuuria, joka on läpinäkyvä, terve ja avoin, mutta jossa pienimmätkin merkit epäsopivasta käytöksestä kyseenalaistetaan.” Tämä tarkoittaa, että valituksiin on suhtauduttava vakavasti ja yksilöitä on kannustettava kertomaan huonosta käytöksestä, kun he sitä havaitsevat. Häirintää tai puheeksi ottamista käsittelevien toimintatapojen tulisi olla näkyviä ja niitä tulisi elävöittää, ja ylempien johtajien tulisi ottaa johtoasema. Kolmannen osapuolen neuvontapuhelimet voivat olla tässä yhteydessä hyödyllisiä, mutta ilman osallistavaa kulttuuria työntekijät eivät välttämättä tunne oloaan mukavaksi käyttää niitä.
Jossa konflikti tulee huipulta
Johtajilla on valtava vaikutus siihen, miten konflikteja hallitaan organisaatiossa. Paineen alaisena yhä kunnianhimoisempien tavoitteiden saavuttamiseksi he keskittyvät usein suorituskyvyn teknisiin näkökohtiin sen sijaan, että keskittyisivät siihen, mikä motivoi ihmisiä ihmisinä. Jos tätä ei valvota, se voi levitä koko yritykseen ja luoda stressin ja sitoutumattomuuden ilmapiirin.
”Johtajat ovat etuoikeutetussa asemassa käsitellessään ristiriitojen pohjavirtauksia”, sanoo Jungle HR:n perustaja ja kokenut muutosjohtamisen johtaja Teresa Boughey. ”Heidän on oltava vuorovaikutuksessaan aitoja eikä transaktionomaisia.” Tämä edellyttää usein todellisen ymmärryksen hankkimista siitä, miten toinen osapuoli ajattelee, hän lisää ja mainitsee esimerkin kilpailevista johtajista, joiden tyylit olivat ristiriitaisia ja jotka kävivät sovittelun: ”Tarkastelimme, mikä ohjasi heidän käyttäytymistään ”huonona päivänä” ja miten se vaikutti siihen, miten he kohtelivat toisiaan. He ymmärtävät nyt, että heillä on vastakkaiset näkökulmat, mutta he työskentelevät aktiivisesti sen ympärillä sen sijaan, että antaisivat sen häiritä itseään”.”
Riippumatta siitä, kuka kokee tällaista kaksisuuntaista konfliktia, empatia on ratkaisevan tärkeää. Henkilöstöhallinnon kannalta esimiesten rohkaiseminen kysymään oikeita kysymyksiä voi auttaa. ”Sen sijaan, että keskittyisit jonkun tehtävälistaan, kysy, mikä on se yksi asia, joka pitää hänet hereillä? Jos joku tuntee itsensä haavoittuvaksi, miten voit muuttaa lähestymistapaa?” Boughey neuvoo.
Oikeita kysymyksiä tärkeämpää kuin oikeat kysymykset, hän päättelee, on vastausten todellinen kuunteleminen – viisas neuvo kaikille, jotka ovat kokeneet konflikteja työpaikalla.