Route 519
Eighty Four, Pennsylvania 15384
U.S.A.
Telefoon: (724) 228-8820
Fax: (724) 228-4145
Website: http://www.841umber.com
Private Vennootschap
Incorporated: 1956
Werknemers: 4.500
Omzet: $1.800 miljoen (1999)
NAIC: 44411 Home Centers; 44419 Other Building Materials Dealers
84 Lumber Company is een familiebedrijf dat is uitgegroeid van een leverancier van timmerhout en bouwbenodigdheden zonder franje die zich bijna uitsluitend op de doe-het-zelfmarkt richtte, tot een voorkeursleverancier van professionele aannemers. De laatste jaren begon het bedrijf zijn producten te exporteren, met indrukwekkende verkoopcijfers in negen landen, waaronder China, Japan en Duitsland. De nieuwe 84 Plus-winkelformule heeft 84 Lumber ook in staat gesteld te concurreren in de categorie van de woningverbetering die wordt gedomineerd door grote spelers als Home Depot. Terwijl het bedrijf een agressief programma uitvoert om nieuwe 84 Plus-winkels te bouwen, zet het ook traditionele winkels om naar dit concept.
Oorsprong van het bedrijf
De geschiedenis van 84 Lumber is vooral het verhaal van ondernemer Joseph A. Hardy, Sr. Na zijn militaire dienst in de Tweede Wereldoorlog en het behalen van een graad in industriële techniek aan de Universiteit van Pittsburgh, ging Hardy werken voor het juwelenbedrijf van de familie, Hardy & Hayes. Hoewel hij een topverkoper bleek te zijn, vertrok hij op 31-jarige leeftijd om voor zichzelf te beginnen en ging hij op aanraden van een vriend in de bouwmaterialenhandel werken. In 1952 begon hij Green Hills Lumber, een bedrijf dat zo goed liep dat Hardy in 1956 samen met zijn twee jongere broers en een vriend een nieuwe “cash-and-carry” houthandel ging bouwen op een locatie die gunstig zou zijn voor huizenbouwers in het drie-staten gebied van Pennsylvania, West Virginia en Ohio. Het terrein waarop Hardy zich vestigde, lag in de buurt van een klein stadje 20 mijl ten zuiden van Pittsburgh, Eighty Four genaamd. Het stadje (althans volgens de meest waarschijnlijke van de vele concurrerende legenden) was genoemd ter ere van de presidentsverkiezing van Grover Cleveland in 1884. Hardy vond het in ieder geval mooi klinken en besloot zijn nieuwe houthandel naar het stadje te noemen. Het getal 84 zou de basis vormen voor de marketing en grafische vormgeving van het bedrijf gedurende de volgende 50 jaar.
Hardy’s bedrijfsfilosofie bestond voornamelijk uit “niets bijzonders”. Hij werd al snel bekend om zijn zuinige aanpak van verkoop en management. Toen hij meer winkels bouwde, bleef hij contant betalen voor grond en faciliteiten die meestal geen verwarmings- of airconditioningsystemen hadden, omdat dat de overheadkosten zou hebben doen stijgen. Hardy’s voorbeeld was een boodschap voor de werknemers van het bedrijf, die hij liever “associates” noemde om een familiegevoel te creëren dat gericht was op een gemeenschappelijk doel. De eenvoudige winkels zonder franje straalden uit dat het bedrijf de kosten laag wilde houden voor zijn doelmarkt van bekwame doe-het-zelvers en kleine aannemers. Hardy zei tegen het tijdschrift Do-lt-Your-Yourself Retailing: “We willen het pick-up truck publiek. We willen de man die zijn vrachtwagen achteruit rijdt, de bumper tegen het laadperron smijt en zegt: ‘Laten we aan de slag gaan’.”
Hardy bleef bijna 30 jaar eigenaar en president van 84 Lumber, werkte op de houtwerven, bezocht elke winkel en praatte met de medewerkers. Hoewel hij ernaar streefde zijn imago als eigenaar van een kleine stad en een klein bedrijf te handhaven, werden zijn belangen in deze tijd steeds diverser. Hij verwierf onroerend goed in verschillende staten en begon kunstwerken te verzamelen, waaronder schilderijen van Norman Rockwell, Pablo Picasso en Andy Warhol. In 1983 gaf Hardy 170.000 dollar uit voor de aankoop van een Engelse landstitel en nog eens 58,1 miljoen dollar voor de aankoop en renovatie van Nemacolin, een toevluchtsoord van 550 acre in het zuidoosten van Pennsylvania. Hardy’s dochter Maggie kreeg de leiding over het resort, dat al snel een spa, vijf restaurants en een golfbaan kreeg.
Uitbreiding en diversificatie in de jaren tachtig
Terwijl Hardy zich op nieuwe belangen en ondernemingen richtte, veranderde het karakter van 84 Lumber toen de winkels niet-houthoutartikelen begonnen op te slaan om te kunnen concurreren met thuisverbeteringssuperstores als Home Depot, die marktaandeel wegnamen van houthandels. Het bedrijf gaf ook opdracht tot een uitbreiding met 200 winkels. De snelle expansie en de diversificatie van producten leidden echter tot een daling van de winst van 52 miljoen dollar in 1987 tot minder dan de helft daarvan twee jaar later. Hardy reageerde hierop door zijn uitbreidingsplannen te vertragen en zelfs enkele winkels te sluiten. Bovendien werd vastgesteld dat Hardy’s oudste zoon, Joe Hardy Jr., die als uitvoerend vice-president verscheidene jaren de leiding over het bedrijf had gehad, zich in de beginfase van multiple sclerose bevond. Toen zijn vader besloot dat zijn zoon niet opgewassen was tegen de taak om het bedrijf te leiden, vertrok Joe Jr. boos om zijn eigen vastgoedontwikkelingsbedrijf te leiden. Een snelle opeenvolging van topmanagers bij 84 Lumber volgde, en het bedrijf bleef zijn focus verliezen en richtte zich meer op “yuppie”-consumenten dan op zijn traditionele markt van aannemers en doe-het-zelvers.
In 1990 kwam chief operating officer Jerry Smith bij 84 Lumber. In een poging om het bedrijf te heroriënteren, stelde hij een missieverklaring op die de doelen en waarden van het bedrijf verduidelijkte en het karakter ervan communiceerde aan medewerkers, verkopers en consumenten. De missieverklaring luidde onder andere: “84 Lumber is toegewijd aan het zijn van de goedkope leverancier van timmerhout en bouwproducten aan woningbouwers, woningverbouwers en toegewijde doe-het-zelvers, terwijl we waarde toevoegen aan onze producten door middel van goed opgeleide, deskundige en gemotiveerde medewerkers”. Het bedrijf hoopte verder een voorsprong te krijgen door persoonlijke service, voorraadbeheer en concurrerende prijzen, en groei en sterk leiderschap. Medewerkers droegen gelamineerde exemplaren van de missieverklaring op visitekaartjesformaat in hun zak, en berichten in bedrijfsgebouwen en in een nieuwsbrief voor medewerkers herinnerden de medewerkers aan de doelen en plannen van het bedrijf.
Modernisering in de jaren negentig en voortzetting van het succes in de 21e eeuw
In 1991 nam Hardy weer een actievere rol aan als hoofd van het bedrijf en wees zijn dochter Maggie aan als zijn erfgenaam voor het presidentschap van het bedrijf. Hij stopte met de uitbreidingsplannen en richtte de merchandising van het bedrijf weer op de houthandel. Maar het toenemende aantal superstores voor woningverbetering was nog steeds een belemmering voor de groei van 84 Lumber. Hardy’s antwoord was diversificatie naar doe-het-zelf-huis- en keukenontwerpcentra. In 1991 opende 84 Lumber 24 nieuwe keukenontwerpcentra, die over de modernste computertechnologie beschikten voor het ontwerpen van keukens en baden.
In zijn benadering van de inkoop van materialen koos 84 Lumber ervoor om in deze periode over te schakelen op een gecentraliseerd systeem voor zijn honderden timmerwerven. De onderneming had in het midden van de jaren zeventig tevergeefs geprobeerd een dergelijk systeem in te voeren, maar was al snel teruggekeerd naar regionale en winkelinkoop. Regionale inkoop had meer marktbewustzijn mogelijk gemaakt, aangezien de voorraad kon worden afgestemd op de specifieke winkel in antwoord op de vraag van de klant en nieuwe markten. Deze versplinterde inkoopstructuur betekende echter ook een verlies van inkoopmacht voor grote partijen. Bovendien betekende het gebrek aan coördinatie met het hoofdkantoor ook dode voorraden in de winkels en grote verschillen in de prijzen die elke regio of winkel betaalde voor zijn producten. Toen de bedrijfsleiding besloot de inkoop te centraliseren, verplaatste zij ook de operationele, crediteuren- en verkoopafdelingen van het winkel- en regionale niveau naar het hoofdkantoor. Een team van “inkoopmanagers” werd gevormd uit voormalige winkelmanagers die bekend waren met de activiteiten op winkelniveau. Inkoopmanagers ontwikkelden expertise in specifieke productcategorieën. Verkopers hadden niet de gewoonte om 84 Lumber-winkels ter plaatse te bezoeken, maar met de nieuwe regeling werden zij aangemoedigd om 84 Lumber-verkoopmedewerkers op te leiden en hen te helpen bij de merchandising. De winkels namen suggesties van verkopers over om de efficiency te verbeteren.
De onderneming investeerde ook in nieuwe computertechnologie om de communicatie en het informatiebeheer te verbeteren, zodat elke nacht de dagelijkse verkoopgegevens van elke winkel via een telefoonmodem naar het hoofdkantoor van de onderneming konden worden gezonden. Deze dagelijkse informatie werd de basis voor de inkoop. De operationele afdeling kon nu nauw contact houden met elke winkel door tweewekelijkse bulletins en tweemaal per dag telefoongesprekken. Het bedrijf maakte van de communicatie met de winkelmanagers een prioriteit en zorgde ervoor dat zij op de hoogte werden gehouden van alle wijzigingen of toevoegingen aan productlijnen. Ondanks de centralisatie van veel functies, hielden de bedrijfsleiders vol dat winkelmanagers en medewerkers nog steeds een aanzienlijke inbreng hadden in product- en promotiebeslissingen.
Het bedrijf bleef hout kopen in de Verenigde Staten en in Canada. Ongeveer een derde van de winkels werd per spoor bevoorraad, sommige met een rechtstreekse spoorverbinding tot aan de werf. Andere 84 Lumber-winkels werden bevoorraad via reload centers, waar vracht van een spoorwagon op vrachtwagens werd geladen of verder per spoor werd omgeleid. Door deze laatste praktijk kon de onderneming de voorraden op een enkele 84 werf verminderen door de ladingen per spoorwagon over verschillende werven te verdelen in plaats van een hele wagenlading naar één werf te sturen. De overlaadcentra stelden de onderneming ook in staat zowel timmerhout als triplex naar haar timmerwerven te sturen. Een herlaadcentrum in Aurora, Illinois bediende 84 Lumber-werven tot in het oosten van Ohio en tot in het zuiden van St. Louis, Missouri; Charleston, West Virginia; en Charlotte, North Carolina.
In 1992 lanceerde 84 Lumber een nieuw concept getiteld 84 Affordable Homes Across America, een lijn van doe-het-zelf-bouwpakketten. Hardy was bereid de langetermijnschuld van het bedrijf te verdubbelen tot 80 miljoen dollar om de nieuwe onderneming te steunen, die bestond uit 30 huismodellen in een prijsklasse van 39.900 tot 59.900 dollar (exclusief de kosten van het perceel). Inbegrepen in de prijs waren alle benodigdheden voor de constructie zelf, alsmede de kosten van graafwerk, loodgieterswerk, bedrading en verwarming.
Bedrijfsperspectieven:
84 Lumber Company is toegewijd aan het zijn van de goedkope leverancier van timmerhout en bouwmaterialen aan professionele bouwers, verbouwers en toegewijde doe-het-zelvers, terwijl we waarde toevoegen aan onze producten door middel van een opgeleid, deskundig en gemotiveerd team van professionele verkoopmedewerkers.
In 1991 droeg Hardy 40 procent van de 84 Lumber voorraad over aan Maggie. Binnen twee jaar zou ze tot president worden benoemd. Op 27-jarige leeftijd stond ze voor een zware uitdaging om haar vader te vervangen. Ze had geen universiteitsdiploma en haar enige managementervaring had ze opgedaan in het Nemacolin Woodlands Golf, Spa, and Conference Center. Hardy beweerde echter dat Maggie, de jongste van zijn vijf kinderen, meer aanleg en belangstelling voor zaken had dan haar oudere broers en zussen. Vanaf haar vijfde jaar bracht zij al tijd door met haar vader op het werk en in de loop der jaren vergezelde zij Hardy bij de opening van nieuwe winkels en bij inspecties ter plaatse. Begin twintig werkte zij een tijd in de winkel in Bridgeville, Pennsylvania om vertrouwd te raken met de dagelijkse gang van zaken bij 84 Lumber.
Maggie was niet bang om haar macht uit te oefenen. Ze ontsloeg een aantal managers die haar vader had binnengehaald om het bedrijf te leiden; ze was niet blij met hun buttoned-down look en houding, die in strijd was met de traditionele 84 Lumber shirts die iedereen op het hoofdkantoor droeg. Het jaar daarop zette de 84 Lumber Company een uitgebreid opleidings- en ontwikkelingsprogramma op, waarbij elke werknemer het “84 University”-programma moest volgen om over nieuwe producten te leren en zijn verkoopvaardigheden aan te scherpen. In 1992 opende 84 Lumber een nieuw management-trainingscentrum en een slaapzaal in Eighty Four, Pennsylvania, en het hele jaar door namen winkelmanagers en andere werknemers uit het hele land deel aan driedaagse trainingssessies.
Onder Maggie bereikte 84 Lumber het $1 miljard-plateau in jaaromzet. Een groot deel van het succes was te danken aan een hernieuwde inzet voor de verkoop aan aannemers, die met 25 procent van de activiteiten van het bedrijf in de daaropvolgende vijf jaar zou stijgen tot 75 procent. De inkoopdirecteuren anticipeerden ook op een tekort aan materialen in 1993 en namen maatregelen om ervoor te zorgen dat 84 Lumber een voorraad had. Veel van de concurrenten bleven met een tekort zitten. Voortbouwend op dit succes zou Maggie 84 Lumber de volgende zes jaar naar een recordomzet leiden, die in 1999 de 1,8 miljard dollar bereikte.
In 1998 richtte 84 Lumber een internationale verkoopdivisie op voor de export van bouwmaterialen, waaronder complete huispakketten. Het bedrijf verscheept voornamelijk vanuit de haven van Baltimore en levert aan negen landen in Europa, Azië en Zuid-Amerika. In het eerste jaar behaalde het bedrijf een totale omzet van $300.000. Het jaar daarop waren de resultaten nog beter: de internationale verkoop bereikte 2,7 miljoen dollar, een stijging van 900 procent ten opzichte van het jaar daarvoor.
In 1999 nam het bedrijf ook belangrijke stappen om de binnenlandse activiteiten uit te breiden. 84 Lumber introduceerde een nieuw ontwerpcentrum genaamd Maggie’s Building Suggestions Showroom, een faciliteit van 17.000 vierkante meter in Pittsburgh. Het interactieve centrum, dat zich richt op huiseigenaren, bouwers, ontwerpers en architecten, heeft een showroom met honderden woonproducten en decoraties, maar ook architectuuradviesdiensten, multimedia conferentiezalen en ontwerpers in dienst. In 1999 opende 84 Lumber twee Installed Sales Centers en kondigde plannen aan om er nog verscheidene te openen. De centra zouden dan op regionale basis verkooppunten ondersteunen. Bouwers konden blauwdrukken, materiaallijsten, schetsen of gewoon ideeën achterlaten bij een plaatselijke 84 Lumber Store, die de informatie vervolgens doorstuurde naar het Installed Sales Center, dat een schatting maakte van de materialen en de kosten. Binnen 48 uur kon een levering worden gedaan op de locatie van een aannemer. Het bedrijf stelde ook een prijsgarantie van 30 dagen in, waardoor bouwers een prijs konden vastleggen en de levering naar behoefte konden afnemen zonder extra kosten.
Misschien wel de grootste verandering, die de meeste invloed op 84 Lumber in de toekomst zou hebben, was de introductie van de nieuwe “84 Plus”-winkel – een radicaal verschil met de traditionele magazijnbenadering van het bedrijf. Gericht op de moderne doe-het-zelver, de SUV uit de voorsteden in plaats van de pick-up truck uit het platteland, werd de helft van de ruimte in deze consumentvriendelijke units van 20.000 vierkante meter gebruikt voor een ijzerwarenwinkel met een uitgebreid assortiment en een showroom met keuken-, bad-, deur- en raamvitrines. In december 1999 kondigde het bedrijf aan dat het van plan was de komende drie jaar elk jaar 50 84 Lumber Plus-winkels te openen, en ook te beginnen met het ombouwen van oude eenheden naar het nieuwe formaat. Als het bouwprogramma een succes wordt, zal 84 Lumber 500 winkels hebben en goed gepositioneerd zijn om haar patroon van stijgende verkoop voort te zetten.
Belangrijkste concurrenten
Carolina Holdings; Home Depot, Inc.; Pay less Cashways; Sutherland Lumber.
Key Data:
1956: Bedrijf wordt opgericht. 1964: Bedrijf breidt uit naar 15 winkels. 1993: Maggie Hardy Magerko wordt benoemd tot president. 1994: Bedrijf bereikt $2 miljard in jaarlijkse verkoop. 1998: Internationale verkoopdivisie wordt toegevoegd. 1999: 84 Plus winkelformule wordt geïntroduceerd.
Verder lezen
Aeppel, Timothy, “The Favorite,” Wall Street Journal, 24 april 1997, p. A1.
“Business Brisk at 84 Lumber Co.’s New Convenience Store Prototype,” Do-It-Yourself Retailing, april 1999, p. 23.
Johnson, Walter E., “Life at 84 Lumber,” Do-It-Yourself Retailing, februari 1992.
Mallory, Maria, “De heer van 84 Lumber Co. staat weer achter de toonbank,” Business Week, 22 juni 1992, pp. 80-81.
Stern, Gabriella, “More Daughters Take the Reins at Family Businesses,” Wall Street Journal, 12 juni 1991, p. B2.
“Two Views of Decentralized Purchasing,” Building Supply Home Centers, november 1989, pp. 52-56.
-Wendy J. Stein
-update: Ed Dinger