Harvard Business School begon haar eerste Executive Education Program aan te bieden in 1945.
Zelf omschreven als “Een katalysator voor transformatie,” elk jaar nemen meer dan 10.000 bedrijfsleiders uit meer dan 200 landen deel aan verschillende programma’s die over de hele wereld worden aangeboden. Eén zo’n programma, het Owner/President Management (OPM) programma vindt plaats op de befaamde Harvard Business School campus in Boston, Massachusetts. OPM richt zich op het helpen van ’s werelds top executives en succesvolle ondernemers bij het transformeren van hun bedrijven en carrières.
Ik bezoek Boston al regelmatig sinds 2002, toen ik advocaat wilde worden. Vorig jaar kreeg ik de kans om naar Harvard Business School te gaan voor de eerste van drie eenheden van het OPM-programma. Opgegroeid in een klein stadje in centraal Kentucky, kan men zich alleen maar voorstellen wat een traktatie het is om omringd te zijn door enkele van de beste geesten in het land die er voortdurend naar streven om de beste versies van zichzelf te worden.
Harvard Business School’s programma’s centreren zich op een stijl van leren die bekend staat als de case studie methode. De case study-methode zorgt voor volledige interactie tussen de deelnemers, bedrijfssimulaties en het werken binnen kleinere groepen, bekend als “levende groepen”, om samenwerking en leiderschapsontwikkeling te bevorderen.
De eerste dag van ons programma diende als een oriëntatie, omdat we in kleine groepen van zeven tot acht leidinggevenden werden geplaatst, elk van verschillende locaties over de hele wereld. Dit jaar heb ik het grote genoegen om samen te werken en te leren met mensen uit Malta, China, India, Dubai, Nigeria, en natuurlijk, Long Island!
Onze oriëntatie was vrij informeel en vond plaats tijdens het diner met wat kleine gesprekken en geleide vragen bedoeld om ons te helpen om elkaar te leren kennen. Tijdens het diner begon ik de zaal rond te kijken en vroeg ik me af wat er zo bijzonder was aan de Harvard Business School en aan het OPM-programma, waardoor mensen van over de hele wereld samenkwamen om te leren hoe ze betere leiders, effectievere communicatoren en bekwamere bedrijfseigenaren konden zijn.
Op een bepaald moment tijdens het diner vroeg een van mijn nieuwe, bijna levenslange vrienden, Steven Risso, me waarom ik “weer een boek over captive verzekeringen” had geschreven. Mijn antwoord was eenvoudig en duidelijk:
“Omdat het moest worden gedaan.”
Onder druk om meer, legde ik uit dat The Business Owner’s Definitive Guide to Captive Insurance Companies mijn poging was om mijn ambacht te blijven ontwikkelen en mijn publiek te helpen meer te leren. Terwijl ik mijn redenering uitlegde, viel het me op dat de kern van de vraag die Steven Risso stelde, dezelfde was die ik me afvroeg over de andere deelnemers aan het programma. Waarom doen we dit?
Zoals zo vaak als ik iets in mijn hoofd heb om door te werken, verliet ik het diner en maakte ik een avondwandeling. Ik stak de campus over, liep langs de Charles River, herontdekte de Public Gardens, liep door Boston Common en stopte uiteindelijk voor mijn oude appartement in Boylston Street uit mijn tijd op de rechtenfaculteit. Ik staarde door het raam op de vijfde verdieping naar de 352 vierkante meter ruimte die ik ooit mijn thuis noemde. Ik stond daar en herinnerde me die vroege ochtend case studies en slopende dagen in de klas volgens de Socratische methode.
Daar stond ik, al die jaren later, met een dorst naar leren die nog niet was geblust. In feite blijft mijn honger alleen maar groeien. Zo ook mijn behoefte om anderen aan te moedigen om te blijven leren. Of ik nu mijn zonen op kamp stuur om vaardigheden te leren voor het buitenleven, mijn dochter haar eerste stapjes leer zetten, of mijn teamleden terug naar school stuur om gevorderde graden te halen in alles van risicobeheer, human resources, of verzekeringstechnische underwriting; het is mijn overtuiging dat een liefde voor leren door iedereen moet worden genoten en gewaardeerd.
Ik keerde terug naar de campus om me te installeren voor de avond, om mijn cases voor de volgende ochtend te briefen en me voor te bereiden op onze eerste groepsstudiesessie. Toen ik door de gang naar mijn kamer liep, passeerde ik Steven Risso. Met een blocnote, een handvol gele markeerstiften en een ordner vol cases in zijn hand, glimlachte hij en zei: “Ik vind het leuk om hier te zijn, het maakt dat ik een betere leider wil zijn; het maakt dat ik een beter mens wil zijn.”